w w w. c e l n i c y. p l

Transkrypt

1 Związek Zawodowy Nysa, dnia Celnicy PL Ul. Szpitalna 3b, Opole Nr: ZZ Celnicy PL 88/10 Sz.P. Jan Vincent-Rostowski Minister Finansów Szanowny Panie Ministrze. Zarząd Główny Związku Zawodowego Celnicy PL składa wniosek o wstrzymanie procesu wartościowania i uchylenie Zarządzenia nr 43 w sprawie zasad opisu i wartościowania stanowisk służbowych. Wnosimy o przystąpienie do uzgodnień zasad wynagradzania w tym opisu i wartościowania stanowisk. Wprowadzenie w życie zasad określonych w Zarządzeniu nr 43 spowoduje negatywne skutki dla budżetu, zagraża ciągłości realizowanych zadań, spowoduje degradację funkcjonariuszy i pozbawi Służbę możliwości efektywnego wykorzystania zasobów kadrowych o wysokich kwalifikacjach. Będzie sprzyjać rozwojowi korupcji i pogorszy jakość obsługi petentów. Jeżeli poniższe uzasadnienie nie przekona Pana Ministra do zasadności wstrzymania wartościowania, składamy wniosek o umożliwienie przez co najmniej 7 dni wykonywania obowiązków zgodnie z wynikami wartościowania tzn. funkcjonariusze będą wykonywać wyznaczone im zadania i w określonych w wyniku wartościowania czasochłonnościach, a przełożeni nie będą wymuszać wykonywania innych, niezwartościowanych zadań. Uzasadnienie Zarządzenie zostało wprowadzone wbrew negatywnej opinii wszystkich Związków Zawodowych, wbrew licznym uwagom Dyrektorów Izb Celnych. Jest to metoda oryginalna nigdzie nie stosowana

2 dotychczas, której skutków nie można przewidzieć. Nie może być zastosowana do wartościowania stanowisk już obsadzonych. To wynika również z opinii prof. dr hab. Marty Juchnowicz. Z opracowania przygotowanego przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, dotyczącego opisywania i wartościowania stanowisk pracy w Służbie Cywilnej, dowiadujemy się, że: Podczas wartościowania należy kierować się zadaniami najczęściej wykonywanymi na stanowisku pracy; Do opisów stanowiska pracy należy podchodzić krytycznie, przez pryzmat zadań na nich wykonywanych należy krytycznie spojrzeć czy np. wymogi dotyczące niezbędnego wykształcenia nie są zawyżone lub zaniżone. W przypadku Służby Celnej podobne niuanse uznano za niewymagające poświęcenia im jakiejkolwiek uwagi. W wielu przypadkach w formularzach opisów stanowisk znalazły się czynności w ogóle nie wykonywane, lub wykonywane bardzo rzadko, przy pominięciu najbardziej istotnych na danym stanowisku. Nie wymieniono też dodatkowych upoważnień, które istnieją. Zasady wartościowania jeszcze nie zostały wprowadzone, a już działają antymotywacyjnie. Powodują oburzenie. Jest nieprawdą, że zarządzenie wprowadza system motywacji i określa ścieżkę kariery. Jako taki nie można uznać modelu, który nakazuje przyznać stanowisko eksperckie wraz z ponad 1500 zł podwyżki miesięcznie funkcjonariuszowi w służbie przygotowawczej, po kilku miesiącach służby i bez jakiegokolwiek doświadczenia. Jest to jedno z najwyższych stanowisk. Natomiast innemu funkcjonariuszowi, o takim samym wykształceniu, ale większym stażu i doświadczeniu, samodzielnie podejmującemu decyzje, nakazuje przyporządkować stanowisko specjalisty, z którego w zasadzie nie ma żadnych szans awansować. Ten pierwszy już na samym początku służby otrzymuje jedno z najwyższych stanowisk, ten drugi do emerytury nie ma szans na osiągnięcie takiego poziomu. Ani jeden ani drugi nie może ubiegać się o stanowiska kierownicze. Ich kwalifikacje nie mają tutaj żadnego znaczenia. Czy można w ogóle mówić w tym przypadku o elementach systemu motywacyjnego? Dla kogo? Nieprawdą jest opinia Szefa Służy Celnej, że jednym z elementów motywacyjnego systemu jest otwarty nabór wewnętrzny na stanowiska wyżej zwartościowane, tak by każdy kto chce wykonywać poważniejsze zadania, wyżej zwartościowane mógł ubiegać się o awans (PKPJ/SEK/2010/2956). Zgodnie z obowiązującymi przepisami awans może nastąpić tylko na bezpośrednio wyższe stanowisko służbowe. Osoba dzisiaj wyznaczona na stanowisko specjalisty nie będzie mogła ubiegać się o stanowisko eksperckie, nawet gdy będzie miała najwyższe kwalifikacje do jego objęcia.

3 Nieprawdą jest więc teza, iż w wyniku wartościowania funkcjonariuszom zostanie określona ścieżka kariery zawodowej. Obecną reformę można nazwać wycięciem najlepszych kadr. Mianowania na stopnie pozbawiły wielu wykształconych funkcjonariuszy praw do ubiegania się o stanowiska kierownicze narzucając dla nich stopnie w korpusie podoficerów. Wartościowanie pozbawi takich praw wszystkich funkcjonariuszy wyznaczonych na stanowiska specjalistów. O stanowisko kierownicze wyższe niż kierownik zmiany będzie się mógł ubiegać jedynie funkcjonariusz w stanowisku eksperckim i w stopniu co najmniej młodszego aspiranta. Te warunki łącznie spełnią nieliczni. Przez wprowadzenie tych dwu blokad, skutkiem modernizacji będzie ograniczenie możliwości korzystania z zasobów kadr o wysokich kwalifikacjach. Wynik wartościowania degraduje stanowiska kontrolne tj. w grupach mobilnych, oddziałach celnych, a zwłaszcza w dozorze. Tam toczy się ciągła rywalizacja z przestępcami. Od funkcjonariuszy w tych komórkach zależy jakość obsługi przedsiębiorców. Tam występuje największe ryzyko korupcyjne i bezpośredni nienadzorowany kontakt z kontrolowanymi osobami. Tam są najgorsze warunki służby, odpowiedzialność i największa dyspozycyjność. To na tych stanowiskach funkcjonariusze są wizytówką naszego kraju. Tam wiedza, doświadczenie i motywacje to główne atuty funkcjonariusza. Ale wartościowanie w tych komórkach wyznacza najwięcej najniższych stanowisk i najniższe uposażenia. W tych komórkach niemożliwe jest uzyskanie stanowisk eksperta i małe prawdopodobieństwo otrzymania stanowiska młodszego eksperta. Brak perspektyw spowoduje, że służba w nich będzie traktowana jako przejściowy etap przez funkcjonariuszy o wysokich kwalifikacjach. Deklarowanym celem wartościowania było, by osoby wykonujące zadania o takim samym stopniu trudności miały otrzymać takie samo stanowisko. Wynik stosowania przyjętej metodologii jest zaprzeczeniem tego założenia. Funkcjonariuszom wykonującym te same zadania, do których są wręcz dobierani losowo wyznaczono różne stanowiska. Funkcjonariusze wykonujący takie same obowiązki dyspozytorów w Oddziałach Celnych, uprawnieni do samodzielnego podejmowania decyzji, otrzymali propozycje różnych stanowisk specjalisty, starszego specjalisty lub młodszego eksperta. Nie ma też takich dwóch urzędów, w których proporcje stanowisk są takie same. Wartościowane są osoby, szerzy się prywata i kumoterstwo. Funkcjonariusze pytają, dlaczego osoby wykonujące te same zadania są różnie zwartościowani? Przyjęta metodologia wartościowania stanowisk jest błędna. Wartości stanowisk zależą nie od rzeczywistego natężenia zadań ale np. od liczby etatów. Zmniejszenie etatów w komórce np.

4 spowodowane likwidacją jednego zadania, powoduje zmniejszenie czasochłonności wszystkich zadań i zmienia wartość wszystkich stanowisk. Na wykonanie zadania o czasochłonności 1%, przypisanego np. do oddziału liczącego 100 osób, trzeba wyznaczyć funkcjonariuszom 8 godzin. Na to samo zadanie o przeniesieniu do referatu liczącego 10 osób trzeba przeznaczyć 0,8 godziny. Rzeczywisty czas potrzebny za wykonanie zadania jest nieistotny. Każdy funkcjonariusz otrzymuje wykaz zadań do realizacji w określonych czasochłonnościach. Jest to 100% ich czasu. Jeżeli czasochłonność jest źle wyznaczona, to czas służby nie będzie efektywnie wykorzystany. Nie będą realizowane zadania, dla których braknie czasochłonności. Jako przykład paradoksu można wskazać czasochłonność wyznaczoną w konkretnej komórce (70 osób) na archiwizację dokumentów tj. 78 godzin miesięcznie lub 112 godzin na prowadzenie spraw gospodarki materiałowej, sprzętowej i inwentaryzacyjnej. To wyłączy więcej niż jednego funkcjonariusza z zadań kontrolnych. W rzeczywistości czasochłonność w/w zadań potrzeba około 10% wyznaczonego limitu. Są to zadania o wartości najniższej. Jednym z niewielu zadań, których ilość jest zależna od liczby stanowisk w komórce jest prowadzenie spraw osobowych pracowników. Powinna więc być określona czasochłonność taka sama lub na zbliżonym poziomie. A tak nie jest. Czasochłonność tego zadania wynosi od 1,7% w komórce zwalczania przestępczości, 0,6% w oddziałach celnych, a nawet 0,2% w innych komórkach. Określenie dużej czasochłonności dla tych zadań nisko zwartościowanych sztucznie obniża wartość stanowiska. Co ciekawe, zadań o wartościach 1, które są w każdej komórce Izb i Urzędów, nie ma w komórkach Ministerstwa Finansów. Innym paradoksem jest czasochłonność zadania wykonywanie obowiązków przewodnika psa, która zazwyczaj wynosi poniżej 3 godzin. Zgodnie z Decyzją nr 25 Ministra Finansów z dnia 20 czerwca 2005r w sprawie szkolenia przewodników psów (...), przewodnik psa ma obowiązek wykonywać czynności związane z przygotowaniem karmy, żywieniem psa i utrzymaniem go w czystości, przez 2 godziny w trakcie pełnienie służby. Na kontrolę z psem pozostanie kilkadziesiąt minut. Przez ponad 5 godzin przewodnik będzie musiał wykonywać inne zadania. Koszt zakupu i wyszkolenia psa jest szacowany na około zł. Szkolenie trwa wiele miesięcy. Ich przydatność jest oceniana bardzo wysoko. Skracają czas kontroli, w wielu okolicznościach są jedyną szansą na ujawnienie przemytu (np. poczta, skrytki). Praca przewodników przynosi wymierne efekty dla Służby Celnej i współpracujących służb. Jakie jest więc uzasadnienie, by tak przydatnego i efektywnego narzędzia nie wykorzystywać? Dlaczego przewodnicy muszą wykonywać inne czynności? Jaki jest sens utrzymywania psów, które nie mogą pracować dłużej niż zaledwie przez 1 godzinę? Jaki jest sens takiego wartościowania? Przyjęte czasochłonności są wyznaczone subiektywnie. Takich jak w/w przykłady można mnożyć i jest to groźne dla zabezpieczenia ciągłości realizowanych zadań.

5 Zagrożenie stanowi brak niektórych zadań w komórkach np. zadania przewodnika psa w oddziałach celnych granicznych, gdzie obecnie są z powodzeniem wykorzystywane do ujawniania przemytu w skrytkach. Podobnie nie wyznaczono zadania analiza ryzyka w komórkach dozoru, gdzie dzisiaj analiza taka jest prowadzona i musi być prowadzona, aby prawidłowo wytypować podmioty do kontroli. Brak tego zadania o wysokiej wartości zaniża wartość stanowisk w komórkach dozoru. Powoduje negatywne konsekwencje dla funkcjonariusza, ale straty przyniesie dla budżetu państwa. W tym przypadku przedmiotem kontroli są towary akcyzowe. Błędy w kontroli, będące skutkiem braku analizy ryzyka, spowodują straty finansowe dla budżetu lub dla podmiotów gospodarczych. Również tego typu przykładów jest wiele, gdzie wartość stanowisk jest zaniżona przez autorytarne wykluczenie niektórych zadań wykonywanych w komórkach organizacyjnych i swobodny dobór czasochłonności. Nie do zaakceptowania jest także zasada, iż kierujący sekcjami nie mają żadnych zadań z zakresu sprawowania nadzoru nad funkcjonariuszami swojej komórki. Negatywne skutki spowoduje też brak kierowników zmian w komórkach pracujących w systemie zmianowym. Niedopuszczalna jest sytuacja, gdy w ramach całego zespołu, nieraz bardzo licznego, wykonującego wrażliwe zadania z zakresu kontroli w warunkach nieprzewidywalnych i dynamicznych, nie ma funkcjonariusza odpowiedzialnego za zmianę, zobowiązanego do sprawowania nadzoru i uprawnionego do wydawania wiążących poleceń. Dotyczy to takich komórek jak grupy mobilne, komórki dozoru i niektóre oddziały celne. Powyższe wskazuje, że o wartości stanowiska nie decyduje wartość zadania, ale wynik matematycznego działania według całkowicie subiektywnych kryteriów. Jak, słusznie zauważa Dyrektor Izby Celnej we Wrocławiu (...)subiektywne kryteria doprowadziły do znacznego i nieuzasadnionego zróżnicowania średniej wartości zadań w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Taka sytuacja doprowadzi do naturalnego odpływu najbardziej wartościowych funkcjonariuszy z komórek nisko wartościowanych do tych gdzie wartość realizowanych zadań da im wyższe stanowiska. Szczególnie zagrożone są pod tym względem UDZR i OC (ale dotyczy to również komórek merytorycznych urzędów celnych) gdzie w praktyce nie ma możliwości pojawienia się stanowiska eksperckiego, a zdecydowaną większość opisanych stanowisk będą stanowiły stanowiska młodszych specjalistów. Dla każdego znającego realia funkcjonowania administracji celnej jest oczywiste, iż odpływ wartościowych funkcjonariuszy z tych komórek jest wysoce niekorzystny dla administracji celnej, jakości realizowanych przez nią zadań i wpływów do budżetu (bardzo często błędy popełnione w pierwszej fazie kontroli są nie do naprawienia a ich skutkiem jest np. konieczność uiszczenia do budżetu UE należności, których ze względu na błąd organu nie można wyegzekwować od podmiotu). (...) Zaproponowany sposób opisu i wartościowania

6 stanowisk doprowadzi do stworzenia statycznej struktury organizacyjnej, uniemożliwiającej elastyczne dopasowywanie jej do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, zmiany zadań administracji celnej i wynikających z nich potrzeb. Taki stan rzeczy jest wynikiem przyjęcia czasochłonności jako jednego ze stałych elementów służących do określenia wartości danego stanowiska, przy jednoczesnym założeniu, że czasochłonność poszczególnych zadań jest wielkością stałą we wszystkich komórkach organizacyjnych Służby Celnej. Na podstawie doświadczenia nabytego w trakcie wielu lat pracy w administracji celnej uważamy to za zdecydowanie błędne założenie. Otoczenie gospodarcze w jakim funkcjonują poszczególne izby celne, zmiany w przepisach, zmiany w charakterze sprawowanej kontroli wymuszają elastyczność w funkcjonowaniu administracji, a więc wszystkie działania jakie podejmujemy nie mogą ograniczać możliwości dynamicznego dostosowania się do zmieniających się warunków. Te zmiany dot. poszczególnych zadań, obciążenia pracą wymuszającego zmianę obsady kadrowej komórki organizacyjnej (wynikające chociażby z pojawienia się nowych inwestycji gospodarczych), bezwzględnie spowodują zmianę czasochłonności realizacji zadań, a to z kolei doprowadzi do potrzeby dokonywania ponownego opisu. Główny ciężar sporządzania karty opisu i wartościowania stanowisk służbowych spadnie na osobę bezpośrednio nadzorującą opisywane i wartościowane stanowisko służbowe ( 6 ust. 1 projektu zarządzenia). Wówczas poza kierowaniem pracą podległej komórki organizacyjnej kolejnym zadaniem osoby nadzorującej będzie opisywanie i wartościowanie stanowisk, przy każdej zmianie. W załączeniu całe stanowisko Dyrektora Izby Celnej we Wrocławiu. Jak wskazała Pani profesor opiniująca projekt Zarządzenia przyjęto oryginalne rozwiązanie. Skutki są więc nieprzewidywalne. Dotychczasowe decyzje Szefa Służby Celnej w ramach modernizacji nie spowodowały zmian jakościowych. Proces mianowania funkcjonariuszy jest oceniany w środowisku jako skandaliczny. Jest obecnie przedmiotem oceny organów ścigania. Sądy podważają w swoich wyrokach, decyzje podjęte przez Szefa Służby Celnej Jacka Kapicę. Naganne jest postępowanie Szefa Służby Celnej w kwestii tolerowania dopuszczania ogromnych ilości kolejnych automatów do gry o niskich wygranych wobec posiadanej przez Niego wiedzy o mechanizmach nadużyć z wykorzystaniem tych urządzeń. Nagannie oceniamy zachowanie Szefa Służby Celnej w kwestii importu na teren Unii przez polską granicę dziesiątek milionów litrów alkoholu bez należności, bez pozwoleń wymaganych prawem wspólnotowym i dopuszczenie do wolnego obrotu bez nadzoru administracyjnego w obliczu wiedzy o skali i przyczynach oszustw z wykorzystaniem tego alkoholu na rynku spożywczym. Również ta sprawa jest przedmiotem postępowania karnego, postępowania kontrolnego Najwyższej Izby Kontroli, a ostatnio także postępowania organów Unii Europejskiej.

7 W załączeniu pismo nr IKAW /10/jf Do wiadomości: 1. Prezydent RP 2. Premier 3. Parlamentarzyści, Z poważaniem: Sławomir Siwy Przewodniczący ZZ Celnicy PL