- umożliwia zwiększenie wykorzystania tzw. talentów; - zaspokaja potrzeby rozwoju pracowników; - powoduje wzrost lojalności pracowników;

Transkrypt

1 Planowanie rozwoju pracownika jest integralną częścią planowania kadr w organizacji. Odgrywa ono bardzo ważną rolę w zarządzaniu. Z jednej strony rozwój pracownika może sprzyjać uzyskiwaniu korzyści przez organizację, z drugiej zaś strony sam pracownik ma możliwość osiągnięcia satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy. Punktem wyjścia prawidłowego planowania rozwoju pracownika jest poznanie jego dążeń, ambicji, osiągnięć, słabych i mocnych punktów, a następnie skonfrontowanie ich z jego przygotowaniem fachowym, umiejętnościami itp. Na tej podstawie można określić prognozę dalszego rozwoju danego pracownika. Działanie to polega na nakreśleniu ścieżki awansu/kariery zaplanowania kolejności zajmowanych stanowisk wraz z określeniem wymagań koniecznych do objęcia każdego z tych stanowisk (tzn. rodzajów wykonywanych prac, konieczności szkoleń, zdobywania nowych umiejętności i długości stażu na danym stanowisku). Określenie jasnych wymagań w stosunku do pracownika jest sprawą istotną, gdyż każda zmiana stanowiska powinna być wynikiem spełnienia wcześniej ustalonych warunków, a im są one jaśniejsze i bardziej czytelne, tym większa jest ich rola motywująca. Planowanie rozwoju pracownika niesie za sobą wielorakie korzyści: - umożliwia zwiększenie wykorzystania tzw. talentów; - zaspokaja potrzeby rozwoju pracowników; - powoduje wzrost lojalności pracowników; - działa motywująco; - zaspokaja potrzeby organizacji na odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. 1 / 8

2 Planowanie rozwoju pracownika to również udział samego pracownika w tym procesie. Osoby pragnące osiągnąć określoną pozycję w organizacji powinny określić swoją własną strategię (współkreowanie kariery), cele do jakich dążą i sposoby osiągnięcia tych celów. Planowanie rozwoju pracownika jest istotnym narzędziem zarządzania kadrami w organizacji. Wymaga ono jednak pewnych nakładów pracy, niezależnie od samego zaplanowania ścieżki rozwoju danego pracownika konieczne jest jego nadzorowanie i wspomaganie. Aktualnie formalne uwarunkowania ścieżki rozwoju zawodowego policjantów określają następujące akty prawne: Ustawa z dnia 6 kwietnia z 1990 r. o Policji. Rozporządzenie MSWiA z dnia 19 czerwca 2007 r. w sprawie wymagań w zakresie wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i stażu służby, jakim powinni odpowiadać policjanci na stanowiskach komendantów Policji i innych stanowiskach służbowych oraz warunków ich mianowania na wyższe stanowiska służbowe. Rozporządzenie MSWiA z dnia 19 czerwca 2007 r. w sprawie szczegółowych warunków odbywania szkoleń zawodowych oraz doskonalenia zawodowego w Policji. Rozporządzenie MSWiA z dnia 30 sierpnia 2010 r. w sprawie opiniowania służbowego policjantów. Rozporządzenie MSWiA z dnia 19 lipca 2007 r. w sprawie mianowania policjantów na stopnie policyjne. Rozporządzenie MSWiA z dnia 6 grudnia 2001 r. w sprawie szczegółowych zasad otrzymywania i wysokości uposażenia zasadniczego policjantów, dodatków do uposażenia oraz ustalania wysługi lat, od której jest uzależniony wzrost uposażenia zasadniczego. 2 / 8

3 MOCNE I SŁABE STRONY AKTUALNEGO SYSTEMU AWANSU ZAWODOWEGO Mocne strony obowiązującego systemu awansu i rozwoju zawodowego: przyjęte aktualnie rozwiązania prawne, cechujące się dużą elastycznością w zakresie awansu i rozwoju zawodowego, sprzyjają doraźnym rozwiązaniom przy obsadzaniu stanowisk służbowych; nisko sformalizowany system awansu i rozwoju zawodowego, przy wyłączeniu jego słabych stron, pochłania mniejsze koszty w okresie krótkoterminowym, umożliwia przejściowe funkcjonowanie Policji w sytuacji problemów finansowych, a także zwiększonej fluktuacji kadrowej oraz destabilizacji w obszarze wakatów; przy odpowiedzialnym i profesjonalnym doborze kadr na stanowiska obowiązujące rozwiązania umożliwiają przyśpieszoną ścieżkę kariery najzdolniejszym policjantom. Do słabych stron obecnego systemu należy: nadmiernie rozbudowany katalog stanowisk służbowych; występowanie dużej liczby stanowisk, których nazwy pochodzą od realizowanych zadań (kapelmistrz, przewodnik psa służbowego itp.); dwustopniowy system szkolenia zawodowego niedostosowany do wielostopniowego systemu awansu zawodowego; 3 / 8

4 system awansu zawodowego nie sprzyja ustawicznemu kształceniu się i podnoszeniu kwalifikacji zawodowych; ograniczenia w budowaniu efektywnego systemu motywacyjnego (system doskonalenia zawodowego niezwiązany praktycznie z awansem zawodowym); zbyt krótkie okresy służby wymagane do mianowania na wyższe stanowiska służbowe np. komendant wojewódzki Policji 7 lat, ekspert 4 lata; brak wskazanych minimalnych okresów pełnienia służby na kolejnych stanowiskach służbowych; brak korelacji pomiędzy zajmowanym stanowiskiem a posiadanym stopniem (przełożony ma często dużo niższy stopień niż jego podwładni); brak transparentności i przewidywalności ścieżki awansu zawodowego; duże zagrożenie korupcją i nepotyzmem; brak określonych zasad migracji policjantów pomiędzy służbami i różnymi specjalnościami w służbach; brak korelacji ścieżki awansu i rozwoju zawodowego pracownika z pożądaną długością służby w Policji (zbyt szybka ścieżka awansowa). 4 / 8

5 STRATEGICZNE KIERUNKI ZMIAN DOTYCZĄCE ŚCIEŻKI KARIERY ZAWODOWEJ W POLICJI Sformułowano następujące strategiczne kierunki zmian: zaprojektowanie dwóch odrębnych ścieżek kariery zawodowej: - dla stanowisk wykonawczych, - dla stanowisk kierowniczych; potraktowanie służby przygotowawczej jako okresu próbnego (tzw. kontrakt); wprowadzenie kolejności awansowania na poszczególne stanowiska służbowe; powiązanie awansu zawodowego z większą inicjatywą ze strony policjanta. Wskazane wyżej strategiczne kierunki zmian uwzględniają następujące obszary do modyfikacji: Zmniejszenie liczby stanowisk służbowych w jednostkach organizacyjnych Policji oraz unifikacja ich nazewnictwa. Odejście od dookreślania w nazwie stanowiska zakresu wykonywanych obowiązków (np. kontroler ruchu drogowego, przewodnik psa służbowego, dyżurny, dzielnicowy, technik kryminalistyki), poza przypadkami wynikającymi z przepisów zewnętrznych (np. radca prawny). 5 / 8

6 Zachowanie kolejności awansu na poszczególne stanowiska, z dopuszczeniem możliwości mianowania na wyższe stanowisko o jeden szczebel wyżej w tym samym korpusie przy spełnieniu wymogu stażu służby wymaganego na wyższym stanowisku i za zgodą wyższego przełożonego. Staż służby powinien być jednym, a nie jedynym, z kryteriów awansowych. Zachowanie kolejności awansu na poszczególne stopnie służbowe, przy zachowaniu zasady dożywotności stopni policyjnych. Wprowadzenie trójszczeblowego systemu szkolenia zawodowego (uzyskanie lub poszerzenie kwalifikacji, warunkuje możliwość awansu): - policjant, który ukończył przeszkolenie podstawowe i zdał eg za min podoficerski może awan sować wyłącznie do stano wiska starszego referenta i uzyskać stopień sierżanta sztabowego; - policjant, który ukończył przeszkolenie specjalistyczne i zdał egzamin aspirancki może awan sować wyłącznie do stano wiska starszego asystenta (kierownika) i uzyskać stopień starszego aspiranta (aspiranta szta bo wego); - policjant, który ukończył przeszkolenie wyższe zawodowe i zdał egzamin oficerski może awan sować na stanowisko młodszego specjalisty i wyższe. Skierowanie na szkolenie powinno nastąpić co do zasady po lub w końcowej fazie powierzenia obo wiązków. Okres ten powinien wstępnie potwierdzać predyspozycje policjanta do kontynuacji kariery zawodowej na nowym stanowisku lub w innej służbie. Powiązanie zakresu uzyskanych kwalifikacji zawodowych z zakresem obowiązków i profilem służby. 6 / 8

7 W obecnym systemie policjant migruje pomiędzy komórkami organizacyjnymi i pionami służbowymi niezależnie od tego, jakie posiada kwalifikacje. Jeśli policjant został skierowany na kurs dzielnicowego, to nie powinien być po roku przenoszony do innej komórki organizacyjnej organizacja marnotrawi w ten sposób czas i środki finansowe, inwestowane w jego przeszkolenie. Wprowadzenie możliwości awansu poziomego, co ma zapewnić możliwość rozwoju zawodowego na tym samym stanowisku pracy (np. przyjęcie progresywnego wzrostu uposażenia zasadniczego policjanta, podwyższenie dodatku służbowego i funkcyjnego). Procedury konkursowe na poziomie poszczególnych województw, związane z typowaniem kandydatów na szkolenia wyższe zawodowe (ukończenie szkolenia otwiera perspektywę awansu na wyższe stanowiska kierownicze). Dobór na stanowiska wykonawcze do szkół policyjnych, komend wojewódzkich i Komendy Głównej Policji, jedynie policjantów z wieloletnim (obligatoryjnym) doświadczeniem w jednostkach niższego szczebla, tak aby zmiana np. stanowiska specjalisty w KPP/KMP/KRP na stanowisko specjalisty w KWP była rzeczywistym awansem. Wymogi kwalifikacyjne na stanowiska służbowe wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, staż służby (należy skorygować występujące obecnie nieprawidłowości, dotyczące wymaganego stażu i wykształcenia, np. awans na stanowisko eksperta jest uwarunkowany posiadaniem wykształcenia wyższego magisterskiego, natomiast wymóg ten nie obowiązuje naczelników wydziałów w komendach powiatowych, miejskich i rejonowych Policji). * informacja jest elementem opracowania Zespołu Komendanta Głównego Policji pt. "Koncepcja ścieżki rozwoju zawodowego w Policji" 7 / 8

8 8 / 8