Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?

Transkrypt

1 Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Wnioski z upowszechniania Produktu w Miastach na prawach powiatu Opinie na temat Produktu oraz projekty Planów wdrożenia Krosno, Dąbrowa Górnicza, Lublin, Gdańsk, Warszawa Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.6 Projekty innowacyjne Lider projektu: Gmina Miejska Kraków - Urząd Miasta Krakowa Partner projektu: Gmina Miejska Poznań - Urząd Miasta Poznania Warszawa, listopada 2015 r. POLINVEST Sp. z o.o. 1

2 Plan prezentacji 1. Elementy systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) 2. Uwarunkowania w Gminach względem wdrożenia MJUP 3. Zakres i etapy wdrożenia zmian w systemie informacyjnym Gmin 2

3 Praktyka dotycząca budowy systemu informacyjnego dla zarządzania 3

4 Kraków i Poznań pokazały, Korzyści z systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) co budujemy 4

5 Elementy systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) 1. Dziedziny zarządzania (DZ) i stanowiska odpowiedzialne za DZ 2. Strategia i programy strategiczne (PS), w tym cele strategiczne 3. Wskaźniki jakości życia (JŹ) 4. Wskaźniki jakości usług publicznych (JUP) w podziale na DZ lub/i na PS 5. Zasady formułowania i planowania zadań budżetowych (bieżących i inwestycyjnych) 6. Zasady rozwoju ewidencji i tworzenia hurtowni danych gromadzonych w/dane pochodzące z ewidencji księgowej jednostek 7. Zasady monitorowania i oceny wykonania zadań (wskaźniki, kamienie milowe) 8. Zasady raportowania, czyli przetwarzania w/w danych w łatwo dostępne i przydatne informacje do podejmowania decyzji 9. Zasady planowania audytu i kontroli oraz nadzoru nad wykonaniem zaleceń 10. Zasady zarządzania ryzykami operacyjnymi, strategicznymi oraz bezpieczeństwa informacji 11 STRADOM - narzędzie informatyczne 5

6 Elementy systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) 6

7 Podsystem organizacji (dokumentacja organizacyjna) System informacyjny dla zarządzania (MJUP) Podsystem ewidencji (rachunkowość finansowa, zarządcza i pozostała ewidencja) POWIĄZANIA Podsystem planowania i kontroli (procedury) Podsystem informatyczny Podsystem motywacji (polityka personalna) 7

8 Efektywność Wskaźniki oceny Zadania Dziedziny zarządzania Cele strategiczne Korzyści z systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) 8

9 Każdy skomplikowany Korzyści z systemu informacyjnego dla zarządzania (MJUP) problem ma proste, błędne rozwiązanie. MJUP ma utrudniać popełnianie błędów w interesie mieszkańców. 9

10 Wykonane już prace przygotowawcze do wdrożenia MJUP: Uwarunkowania Krosno 1) Sprawozdania z realizacji strategii: Obszary podzielone na priorytety, Kierunki działań, Nazwy działań, Wskaźniki ukazujące zrealizowany zakres rzeczowy (pracuje się nad nową strategią i nowymi jej wskaźnikami do monitorowania rocznego) 2) Strategia jest publikowana na stronie, ale istnieje potrzeba posłużenia się narzędziem do śledzenia wskaźników jej realizacji. 10

11 Krosno 3) Zidentyfikowano potrzebę opracowywania biznes planów i studiów wykonalności dla projektów nie dofinansowywanych z funduszy pomocowych. Istotne jest dla Urzędu Miasta m.in. ustalanie jak projekty wpływają na budżet Miasta (np. wpływy z podatków) oraz na budżety mieszkańców. Oczekiwane jest m.in. rozwinięcie stosowania analizy ekonomiczno-społecznej. 11

12 Krosno 4) Skarbnik Miasta jest właścicielem Procedury Systemu Zarządzania Jakością: Budżet zadaniowy, w której mowa m.in. o: a) Zadaniach budżetowych, b) Wskaźnikach oceny zadań, c) Charakterystyce zadań, d) Kosztach wykonania zadania siłami własnymi. 5) Kwartalne raporty na temat wykonanych zadań biur i wydziałów (do Skarbnika i Prezydenta), Mierniki raportowane co pół roku. Karty zadania budżetowego (wydatki bezpośrednie i rozliczenie roboczogodzin siły własne). W praktyce występuje różna szczegółowość zadań, potrzeba ujednolicenia stopnia szczegółowości. 12

13 Miasto jest gotowe do powołania Uwarunkowania Krosno Zespołu Projektowego dla rozwoju systemu informacyjnego, którym może pokierować Sekretarz Miasta ze wsparciem Skarbnika. 13

14 Krosno Miasto jest zainteresowane wsparciem: a) w zakresie monitorowania strategii, b) monitorowania wskaźników w ogóle, c) planowania i prowadzenia audytu i kontroli zarządczej (ryzyka). Chodzi o zastosowanie systemu informacyjnego, który pozwoli przejść od arkuszy kalkulacyjnych na jedno zintegrowane narzędzie. Miastu zależy także na stosowaniu do zarządzania raportów graficznych. 14

15 Zakres wdrożenia Krosno Miasto wyraża zainteresowanie wdrożeniem systemu informatycznego STRADOM stanowiącego element systemu informacyjnego MJUP w zakresie umożliwiającym wykorzystywanie m.in. następujących funkcjonalności: 1) Rejestr wskaźników dziedzinowych, 2) Raport oceny zadań typu B, 3) Rejestr wskaźników zadaniowych, 4) Raport kontekstowy zadań typu P, 5) Przekrój programu, 6) Plan i realizacja. 15

16 Etapy wdrożenia Krosno 1.Powołanie Komitetu Sterującego oraz Zespołu Projektowego (Wdrożeniowego). Rekomenduje się również, aby Sekretarz Miasta pełnił rolę projektującego i koordynującego budowanie systemu informacyjnego Miasta. 16

17 Zakres i etapy wdrożenia Krosno 2. Dokonanie przez kierownictwo Gminy formalnego wyboru dziedzin zarządzania, usług publicznych w ramach dziedzin oraz koordynatorów dziedzin (Wstępnie ustalono 15 dziedzin i koordynatorów tych dziedzin) 3. Określenie przez koordynatorów dla każdej dziedziny potrzeb i kierunków rozwoju systemu informacyjnego dla zarządzania w Gminie adekwatnych do jej specyfiki. 17

18 Zakres i etapy wdrożenia Krosno 4. Dokonanie niezbędnego uporządkowania i koniecznych uzupełnień dokumentów zawierających zasady planowania i kontroli w Gminie, w tym zasad opracowywania strategii Gminy i programów strategicznych, zasad monitorowania jakości usług i realizacji strategii oraz realizacji zadań. 5. Ustalenie przez koordynatorów wskaźników dziedzinowych, zadań budżetowych i wskaźników zadaniowych. 6. Opracowanie wymagań funkcjonalnych dla systemu informatycznego wspomagającego MJUP. 18

19 Zakres i etapy wdrożenia Krosno 7. Wdrożenie stosowania w organizacji zasad tworzenia danych i informacji w ramach MJUP oraz wdrożenie narzędzi informatycznych służących realizacji przyjętej koncepcji zarządzania. a) Analiza przedwdrożeniowa, b) Integracja z systemem finansowo-księgowym, c) Wdrożenie testowe, d) Testy akceptacyjne zamawiającego, e) Wdrożenie produkcyjne, f) Asysta powdrożeniowa. 19

20 Dabrowa Górnicza Wykonane już prace przygotowawcze do wdrożenia MJUP: 1) Ogólne zasady sporządzania programów wieloletnich/strategicznych. (Standard opracowania Strategii spełnia większość wymagań), Zastosowano podział na perspektywy jak w ZKW i wskaźniki pomiaru realizacji celów. 20

21 Dabrowa Górnicza 2) uzasadnione jest przede wszystkim wdrożenie mechanizmów umożliwiających wzmocnienie narzędzi monitorowania stanu realizacji wskaźników określonych w Strategii Rozwoju Miasta oraz 3) narzędzi wspierających zarządzanie strategiczne. 21

22 Dabrowa Górnicza W ramach konsultacji z przedstawicielami Urzędu Miejskiego w Dąbrowie Górniczej wybrano Architekturę i Urbanistykę jako dziedzinę pilotażową w ramach tego wdrożenia. Przykład wskaźników dla tej dziedziny zgodnie z Aktualizacją Strategia Miasta Dąbrowa Górnicza 2022: Ilość wydanych decyzji o pozwoleniu na budowę (Utrzymanie +/-10 % wartości) Ilość wydanych pozwoleń na budowę mieszkań i budynków (Utrzymanie Ilość ogółem +/- 5%). 22

23 Dabrowa Górnicza W celu wykorzystania rejestru wskaźników dziedzinowych należy: zatwierdzić dziedziny zarządzania i usługi publiczne, powołać koordynatorów dziedzin zarządzania i określenie zakresu ich obowiązków (wg zarządzenia w Krakowie lub inaczej) oraz osoby / komórki odpowiedzialnej za koordynację Katalogu i jego metodologiczną poprawność, zinwentaryzować, przeanalizować i przyporządkować posiadany zbiór wskaźników do dziedzin zarządzania, 23

24 Dabrowa Górnicza zidentyfikować priorytety i potrzeby informacyjne (badania społeczne), określić zasady opisu wskaźników dziedzinowych, podział na typy i grupy (kontekstowe, strategiczne, obiektywne, subiektywne), zweryfikować metodycznie dotychczasowe wskaźniki i opracować karty wskaźników, zdefiniować wskaźniki w STRADOM. 24

25 Dabrowa Górnicza Strategia: Podniesienie konkurencyjności miasta może odbyć się poprzez rozwój jakości zarządzania miastem i monitorowanie jakości usług publicznych. Jako element podnoszenia jakości życia w mieście wybrano zwiększenie liczby konsultacji społecznych przeprowadzonych przez Gminę Dabrowa Górnicza. Cel: Budowa zintegrowanego systemu informatycznego miasta. Planowane przedsięwzięcie: Wdrażanie metodycznego podejścia w zakresie rozwoju usług informatycznych w oparciu o PRINCE2. 25

26 Struktura organizacyjna projektu PRINCE2 Uwarunkowania Dabrowa Górnicza Kierownictwo firmy lub programu Komitet Sterujący Główny Użytkownik Przewodniczący Główny Dostawca Ze strony klienta Nadzór Projektu Ze strony dostawcy (ów) Kierownik Projektu Kierownik Zespołu Wsparcie projektu Obowiązki nadzoru Linie wytycznych/rad Linie podległości 26

27 Dabrowa Górnicza Rekomenduje się pełne wdrożenie: budżetu zadaniowego, zasad opracowywania programów strategicznych, synchronizacji budżetu zadaniowego z systemem ewidencji finansowo księgowej. 27

28 Dabrowa Górnicza Zespół Projektowy składać się może przede wszystkim z Sekretarza Miasta, Kierownika Biura Rozwoju Miasta i Obsługi Inwestorów, Kierownika Biura Audytu Wewnętrznego, Naczelnika Wydziału Informatyki. Rekomenduje się również, aby Sekretarz Miasta pełnił rolę projektującego i koordynującego budowanie systemu informacyjnego Miasta. Określenie koncepcji zarządzania działalnością Gminy (koncepcja oparta głównie o zarządzanie przez cele oraz zarządzanie projektowe). 28

29 Dabrowa Górnicza Rekomenduje się opracowanie mapy dotychczasowego stanu elementów systemu informacyjnego Gminy dla zarządzania oraz określenie potrzebnych nowych elementów na tej mapie. Pozwoli to zinwentaryzować niekiedy powstające niezależnie elementy, które wymagają wzajemnego zintegrowania. 29

30 Dabrowa Górnicza Rekomendowane nowe lub skorygowane akty prawne: 1. Zarządzenie w sprawie powołania dziedzin zarządzania 2. Zarządzenie w sprawie powołania zespołu koordynatorów dziedzin zarządzania 3. Dostosowanie polityki rachunkowości w zakresie kont analitycznych 4. Zarządzenie w sprawie ustalenia zasad ewidencji księgowej budżetu zadaniowego 5. Akt prawny dotyczący przygotowania zasad i trybu przeprowadzania konsultacji społecznych 6. Zarządzenie Prezydenta Miasta w sprawie planowania i monitorowania zadań budżetowych. 7. Zarządzenie Prezydenta Miasta w sprawie ustalenia instrukcji opracowywania Programów realizujących Strategię Rozwoju Miasta 8. Zarządzenie dot. wprowadzenie budżetu zadaniowego 9. Zarządzenie dot. zasad numeracji zadań budżetowych 10. Zarządzenie w sprawie sporządzania WPF oraz planowania i realizacji budżetu 11. Zarządzenie w sprawie sporządzania WPF oraz planowania i realizacji budżetu 30

31 Przykładowe działania przewidziane w Strategii Lublina: Uwarunkowania Lublin 1) Poprawa jakości usług publicznych 2) Wypracowanie i realizacja programu Miasto w Dialogu, dotyczącego rozwoju demokracji partycypacyjnej w Lublinie 3) Budowanie Obserwatorium Miasta jako systemu zbierania, przetwarzania i udostępniania adekwatnych do potrzeb rozwojowych baz danych, generowanych w skalach bliskich mieszkańcom (dzielnice, osiedla), umożliwiającego monitorowanie i koordynację współpracy oraz obserwowanie skutków realizowanych projektów 31

32 Lublin Od 2010 r. Urząd Miasta Lublin rozpoczął proces opracowywania i wdrażania budżetowania zadaniowego. W ramach tego procesu: 1) Opracowano funkcje (dziedziny/obszary zarządzania). 2) Wyszczególniono zadania i podzadania. 3) Wyznaczono cele dla poszczególnych zadań. 4) Opracowano mierniki dla zadań. 5) Wyznaczono osoby odpowiedzialne a realizację poszczególnych zadań. 6) Opracowano karty zadań i podzadań. 7) Opracowywano przyporządkowywanie zdefiniowanych ryzyk do poszczególnych zadań. Opracowano w Urzędzie Miasta Lublin m.in.: a) formularz budżetu zadaniowego. b) wzory karty funkcji, c) karty zadania oraz karty profilu miernika/wskaźnika 32

33 Lublin Proces opracowywania i wdrażania budżetu zadaniowego w Urzędzie Miasta Lublin został przerwany w 2013 r. Do głównych powodów przerwania prac nad budżetem zadaniowym należą: 1) Brak zintegrowanego systemu informatycznego umożliwiającego opracowywanie budżetu w formie zadaniowej (W Urzędzie Miasta Lublin zakupiono i wdrożono system informatyczny KSAT Coig S.A., jednak nie spełnia on wszystkich wymogów umożliwiających wprowadzenie budżetu zadaniowego. Obecnie trwa wdrażanie wymienionego oprogramowania w jednostkach podległych Urzędowi Miasta Lublin). 2) Brak obligatoryjnego nakazu stosowania budżetu zadaniowego w gminach w Ustawie o finansach publicznych ustawa nie nakazuje stosowania budżetu zadaniowego i nie precyzuje jego wymaganej formy. 3) Brak powszechnie nakazanego wzorca budżetu zadaniowego, który umożliwiłby porównywalność opracowywanych danych we wszystkich gminach w przypadku wprowadzenia takiego wzoru Urząd Gminy musiałby ponownie zmieniać budżet zadaniowy dopasowując go do wzorca. 33

34 Lublin W wyniku analizy stanu obecnego praktyk zarządczych Gminy Lublin rozważa się użyteczność wdrożenia następujących elementów Projektu MJUP: 1) Zasady planowania programów wieloletnich i strategicznych, 2) Zasady planowania i realizacji zadań budżetowych, 3) Zasady ewidencji finansowo księgowej dostosowanej do modelu budżetu zadaniowego; 4) System informatyczny STRADOM. W ramach konsultacji z przedstawicielami Urzędu Miasta Lublin ustala się czy wdrożenie wymienionych elementów Projektu MJUP umożliwi Gminie Lublin przede wszystkim: 1) Efektywniejszy pomiar stopnia realizacji strategii, 2) Wdrożenie budżetu zadaniowego. 34

35 Lublin Rekomenduje się rozwijanie obecnego systemu zarządzania Gminą przez wdrożenie mechanizmów umożliwiających rozszerzenie zakresu bieżącego monitorowania: 1)stanu realizacji wskaźników określonych w strategii i programach wieloletnich, 2)jakości wykonywania usług publicznych, 3)realizacji założeń budżetowych. 35

36 Lublin Proponuje się do mapy systemu informacyjnego dodać: a) Zarządzenie o powołaniu i obowiązkach koordynatorów dziedzin b) Rozbudowany plan kont zapewniający wymagane dane c) Zasady ewidencji księgowej budżetu zadaniowego d) Rozbudowane zasady WPF e) Jednolite zasady tworzenia programów strategicznych f) Nowe instrukcje planowania g) Oprogramowanie STRADOM. 36

37 Lublin Koordynatorzy będą m.in.: a) opracowywali wskaźniki oraz dane i analizy do diagnozy dziedziny, b) opracowywali raporty dziedzinowe, c) zapewniali ekspertyzę dla najwyższego kierownictwa służąc doradztwem przy podejmowaniu decyzji w sprawach strategii i polityk, d) proponowali wybór działań dla realizacji celów, e) administrowali danymi dotyczącymi swojej dziedziny, f) proponowali systematykę usług publicznych w swojej dziedzinie, g) umieszczali dane w systemie informatycznym po przedyskutowaniu i akceptacji odpowiedniego kierownika pionu, h) proponowali i uzgadniali wskaźniki kontekstowe i strategiczne ważne dla danej dziedziny. 37

38 Lublin Miasto Lublin buduje od wielu lat system informacyjny dla zarządzania. Dotychczasowe elementy tego systemu składają się przykładowo z danych i informacji tworzonych dla potrzeb: a) Zarządzania strategicznego, w tym konsultacji społecznych, b) Bieżącego zarządzania świadczeniem usług publicznych, c) Zarządzania finansowego (planowanie, budżetowanie, sprawozdawczość), d) Zarządzania procesami w ramach stosowania norm ISO (celem opracowywania i wdrażania tych procedur jest tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania), e) Nadzoru właścicielskiego, f) Planowania i przeprowadzania audytu wewnętrznego, g) Kontroli zarządczej (zarządzania ryzykiem), h) Zarządzania planowaniem i realizacją inwestycji. 38

39 Gdańsk Obecnie w Mieście Gdańsk nie występuje monitoring czasu pracy, 2x do roku pracownik wypełnia karty pracy, ale funkcjonuje budżet zadaniowy. Zadania wyceniane są poprzez etaty, które są przyporządkowane do konkretnego zadania. Opracowano strategię Miasta i właśnie (19.11) zakończyły się konsultacje społeczne do 9 programów operacyjnych. Obecnie w Mieście Gdańsk dokonywane są cotygodniowe odprawy tzw. kolegium prezydenta, na którym zbiera się kierownictwo Urzędu i wybrani dyrektorzy jednostek. Ustalane są na nim istotne sprawy dla Miasta. W przypadku wystąpienie konieczności omówienia pilnego tematu, zgłasza się go wpisania do agendy, najpóźniej na dzień przez kolegium i dane osoba jest zapraszana na kolegium i referuje niniejszy temat. Raz w miesiącu odbywają się spotkania Dyrektora Kancelarii z dyrektorami wydziałów. 39

40 Gdańsk Na kolegium tematy przedstawia się w formie prezentacji multimedialnej lub prezentacji raportu. Prezydent otrzymuje druk z zaznaczonymi kluczowymi elementami. W Urzędzie obowiązują karty wskaźników i opracowano metodologię liczenia poszczególnych wskaźników, źródła danych są weryfikowane i sprawdzane. Wskaźniki strategiczne analizowane są raz w roku, na podstawie badań społecznych, część danych pobierana jest z Pomorskiego Barometru Zawodowego, badań jakości życia i konsultacji społecznych. 40

41 Gdańsk Każdy wydział inaczej monitoruje jakość swoich usług. W Wydziale Polityki Gospodarczej raz w tygodniu odbywają się odprawy. Praca analizowana jest na bieżąco. Praca części z wydziałów oceniana jest przez klientów. Ponadto odbywa się coroczna analiza dotycząca wydawanych decyzji administracyjnych. Odbywa się na bieżąco analiza skarg i pochwał. Przeprowadzane są ankiety ewaluacyjne. Wdrożono system kontroli zarządczej, wyznaczono cele, wskaźniki i ryzyka dla poszczególnych działów. Macierzowo wyznaczają istotność ryzyka i w zależności od prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka, raportują go raz na pół roku lub czasami częściej, w zależności od wydziału. 41

42 Gdańsk Po pierwsze rekomenduje się przyjęcie podejścia, zgodnie z którym projekt wdrożenia MJUP będzie kolejnym etapem budowania w Gminie systemu informacyjnego i w związku z tym zostaną uwzględnione dotychczasowe działania w tym zakresie, a co za tym idzie obecny stan systemu informacyjnego dla zarządzania. 42

43 Gdańsk Rekomenduje się wdrażanie zmian w systemie informacyjnym metodą Scrum. Podstawowe założenia Scrum zostały przedstawione przez Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka w artykule The New Product Development Game, opublikowanym w Harvard Business Review w styczniu 1986 r. Definicja tej metodyki została opracowana przez Kena Schwabera. Scrum jest to iteracyjna (oparta na dialogu) metodyka realizacji projektów. Jest ona jedną z metodyk zwinnych (Agile). W Scrum projekt podzielony jest na tzw. sprinty, trwające od dwóch do sześciu tygodni. Kolejne sprinty powinny następować bezpośrednio po sobie. Na końcu każdego sprintu zespół projektowy definiuje i dostarcza kolejny efekt projektu. Zmiany wprowadzane w jednym przebiegu powinny być odczuwalne dla użytkowników systemu. Powinny wnosić wartość dodaną, funkcjonalną. Zazwyczaj stosuje się sprinty o stałych długościach. 43

44 Warszawa Strategia: Cel operacyjny 1.1. Podniesienie poziomu i dostępności usług publicznych, w tym Usprawnienie administracji Skuteczna administracja publiczna będzie koncentrować się na potrzebach mieszkańców i elastycznie się do nich dostosowywać. Zostanie rozwinięta sieć Wydziałów Obsługi Mieszkańców (WOM). Pojawią się one w każdej dzielnicy. Miasto rozwijać będzie procedury umożliwiające mierzenie skuteczności realizowanych projektów. Warszawa dzieli się na 18 dzielnic. Wśród wprowadzanych instrumentów przewidziany jest System Zarządzania Urzędem. 44

45 Warszawa W oparciu o konsultacje z przedstawicielami Urzędu m.st. Warszawy rekomenduje się: a) Zintegrowanie systemu informacyjnego dla pokonania różnic między elementami systemu poszczególnych dzielnic Miasta, b) Monitorowanie wskaźników strategicznych, c) Zastosowanie narzędzia dla funkcjonującego w Mieście budżetu zadaniowego. 45

46 Warszawa Wspólnota praktyków 46