VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH

Transkrypt

1 + VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH

2 + Proste zasady drogi do wielkości dla polskich organizacji biznesowych i społecznych Warszawa 2008 w oparciu o prace Jima Collinsa opracował Jacek Santorski VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH

3 + W polskich firmach unikalny zmysł przedsiębiorczości, dynamiczny wzrost produkcji i sprzedaży, ekspansja rynkowa JEDNOCZEŚNIE - - w 2006/2007 rynek pracodawcy stał się rynkiem pracownika. Rośnie cena zatrudnienia (płace, koszty rotacji) nie nadąża za tym wartość pracy mamy wybitnych specjalistów i wizjonerów, mniej managerów, a prawie nikt nie uczył się jak prowadzić zespół ludzi (leadership), więc każdy orze jak może

4 + W związku z tym W naszych firmach są wielkie rezerwy w sferze rekrutacji, motywowania, komunikacji, relacji i zarządzania energią (para w gwizdek)

5 + Potrzeba równowagi Przewaga Konkurencyjna Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Łańcuch wartości: model Operatora model Integratora model Dyrygenta Strategos, prof. K. Obłój 2007

6 + Introwersyjna Firma EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelu biznesowego. FIRMY zaczynają się zajmować same sobą Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Przewaga Konkurencyjna Strategos, prof. K. Obłój 2007 Łańcuch wartości, struktura, procedury, systemy

7 + Wyniki pewnych badań 37% 20% 20% 17% 15% 12% 10% Dobrze rozumiem, co firma stara się osiągnąć i dlaczego Widzę związek mojego zespołu z celami organizacji Angażuję się w cele mojego zespołu/organizacji Firma sprzyja wypowiadaniu naszych opinii i pomysłów Pracuję w środowisku o wysokim poziomie zaufania Mamy dobrą współpracę pomiędzy działami/zespołami/projektami Mam poczucie wpływu i odpowiedzialności za rezultaty firmy

8 + Co z tych badań wynika Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkarskiej, tylko 4 z 11 zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko 2 by to obchodziło. Tylko 2 wiedziałoby, na jakiej gra pozycji, i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem 2 zawodników rywalizowaliby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika. wg Stephen Covey, The 8th Habit, REBIS 2005

9 + W kieracie i w krawacie W wielu korporacjach lęk, manipulacje, zakłamanie ( big brother ) zobacz film METODA, przeczytaj KORPORACJA Max Barry, wyd. Niebieska studnia, 2008 Są jednak ZDROWE FIRMY! przeczytaj: Po Drugie Klient - Rosenbluth, wyd. Wolters Kluwer 2008

10 + Bolid w boxie Zatrzymaj się na chwilę!

11 + Proste zasady drogi do wielkości organizacji Na podstawie prac Jima Collinsa: Good to Great (Od Dobrego Do Wielkiego) Built to Last (Wizjonerskie Organizacje) Good to Great at the Social Sectors

12 + model Good to Great Jima Collinsa PRZEŁOM! BUDOWANIE... Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ

13 + Przywódca 5-go poziomu Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co. Zdeterminowany partner, z wyczuciem koordynuje, mobilizuje i wspiera ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE. Emanuje wiarą pokorny i skromny

14 + różne formacje kultury firm DRUŻYNA URZĄD APO Autorski Absolutyzm Psychologicznie Oświecony BHAG mistyfikacje: SEKTA, pozory demokracji DWÓR dobry(a) pan(i) tyran w jakich proporcjach występują w TWOJEJ ORGANIZACJI? Jacek Santorski, IPB 2007

15 + Liderzy poziomu 5 POZIOM POZIOM POZIOM POZIOM POZIOM Specjalista Poziomu 5. Buduje trwałą potęgę paradoksalnie łącząc skromność i pokorę z determinacją do osiągania profesjonalnych rezultatów Efektywny Przywódca Mobilizuje do aktywnej realizacji odważnych wizji, które jasno prezentuje; pobudza do realizacji najwyższych standardów Menedżer Organizuje ludzi i zasoby prowadząc do osiągania wcześniej określonych celów Cenny Członek Zespołu Wnosi wiele i przyczynia się do osiągnięć zespołu, dobrze współdziała z innymi Sprawny Wykonawca - Uzdolniona Jednostka Produktywnie wykorzystuje swój talent, wiedzę, umiejętności oraz nawyki dobrej roboty

16 + Prymusom dziękujemy Prymus: Nastawiony bardziej na wrażenie jakie wywiera niż rzeczywisty wkład Celebruje pozycję, którą i tak wszyscy znają Podkreśla tytuły/wykształcenie, o których i tak wszyscy wiedzą wie lepiej, jest lepszy, ma rację Nie słucha, odrzuca informacje zwrotne, sugestie, krytykę Nie wyczuwa innych ignoruje ich granice, poczucie godności

17 + Najpierw kto, potem co! Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co Dobierz załogę ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE Ustalcie wizję / zadania Posadźcie właściwych ludzi na właściwych miejscach Podziękuj tym, którzy nie pasują!

18 + właściwi czyli kto? lojalny dojrzały kompetentny Q

19 + Jak się uodpornić na wirus "trójkąta dramatycznego" OFIARY PRZEŚLADOWCY WYBAWICIELA wg Stephen Karpman, Drama Triangle, 1968

20 + Brutalne fakty i wiara Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE Konfrontuj się z rzeczywistością i nie trać wiary!!!

21 + dwa ośrodki 49% ośrodek wątpliwości 50% centrum wiary odkrycia neuroekonomii i tybetańskiego buddyzmu

22 + Wskazania prof. Krzysztofa Obłoja Reguły Strategiczne powstają w różnym czasie i mają różne natężenie w poszczególnych firmach, ale wszystkie są ważne Podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania Wykorzystuj potencjał ludzi Pamiętaj porażki Kasuj nieudane eksperymenty Uważaj na koszty! Koncentruj się na ważnych odbiorcach Strategos, prof. K. Obłój 2007

23 + Atmosfera prawdy Przewodź zadając pytania, a nie dając odpowiedzi Wprowadzaj dyskusję i dialog, a nie przymus Szukaj przyczyn, a nie winnych Stwórz mechanizm czerwonej flagi, by uzyskać informacje, których nie można ignorować

24 + Brutalne fakty i współpraca Jasność kontraktu Jasność relacji Trudna sztuka konfrontacji Niuanse/ton

25 + Zasada jeża Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE SKONCENTRUJ SIĘ na tym w czym możesz być najlepszy na świecie (definiując ten świat), co Cię kręci i wg jasnych mierników - przynosi efekt ekonomiczny

26 + Jeże i lisy Berlin, wychodząc od tego krótkiego opowiadania, podzielił ludzi na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata. Według słów Berlina są one bardziej roztargnione i zdekoncentrowane, próbują działać na wielu poziomach", rzadko skupiając swoją uwagę na jednej ogólnej koncepcji lub uniwersalnej wizji. Z drugiej strony jeże, upraszczają złożony świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej idei, podstawowej zasady lub koncepcji, która wszystko łączy i wszystkim kieruje. Nieważne jak skomplikowany jest świat, jeż zwykle sprowadza wszystkie wyzwania i dylematy do prostych, wręcz uproszczonych, zasad. Wszystko, co w jakiś sposób nie jest związane z nimi, nie ma dla niego znaczenia.* * James C. Collins Od dobrego do wielkiego Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm Jacek Santorski, wydawnictwa biznesowe, Warszawa 2000

27 + Zasada Jeża "Wielki poeta grecki Archiloch z Paros - drugi po Homerze - napisał zaskakujący wiersz: "lis zna wiele rzeczy, natomiast jeż zna tylko jedna wielka rzecz". Zgodnie z tym pięknym wierszem, Papież należałby do jeży. Patrząc globalnie na sprawy okrutnego świata, jego myśli i czyny skoncentrowane były na jednym zadaniu: głoszeniu Dobrej Nowiny". Józef Kozielecki J. Kozielecki (2008), Psychologia w wielkim świecie. Wydawnictwo Akademickie Żak

28 + Skoncentruj się na wspólnym elemencie trzech kręgów! co Cię autentycznie motywuje? w czym możesz być najlepszy na świecie? Q $ co wg prostych mierników daje efekt ekonomiczny? wg Jim Collins GOOD TO GREAT

29 + Naturalna dyscyplina Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE

30 + FOCUS / ENERGY MATRIX koncentracja (focus) Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku mobilizacja (energy) Heike Bruch Beware the Busy Manager, HBR Feb 2002

31 + FOCUS / ENERGY MATRIX 20% 10% koncentracja (focus) 30% 40% Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku mobilizacja (energy) Heike Bruch Beware the Busy Manager, HBR Feb 2002

32 + NASZ CEL 20% 10% wyczekujący liderzy 5-go poziomu koncentracja (focus) 30% pasażerowie na gapę 40% para w gwizdek Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku mobilizacja (energy) Heike Bruch Beware the Busy Manager, HBR Feb 2002

33 + Kultura naturalnej dyscypliny Samosterowni ludzie nie potrzebują hierarchii Zdyscyplinowane myślenie uwalnia od biurokracji Zdyscyplinowane działanie zmniejsza konieczność kontroli Dyscyplina wynika z kultury, a nie jest narzucona z góry

34 + JAK PRZEKROCZYĆ RUBIKON? motywacja i determinacja (z inspiracji Heike Bruch)

35 + DWA ŚWIATY RUBIKON Świat życzeń Motywacja Nice to Have Świat determinacji Wola działania Będę to miał!

36 + Proces świadomego podejmowania działań FORMUŁOWANIE INTENCJI Identyfikacja możliwości Emocjonalne ogniwo spajające Wizualizacja zamierzenia PRZEKROCZENIE RUBIKONU Świadomy wybór Osobista odpowiedzialność Radzenie sobie z wątpliwościami OCHRONA INTENCJI Kontrolowanie kontekstu Sterowanie procesami poznawczymi Radzenie sobie z emocjami Ochrona pewności siebie

37 + Motywacja czy determinacja jak łatwo ci zacząć? czy dokonujesz selekcji? (zasada jeża) jak radzisz sobie z trudnościami? (wiara w siebie) jak ZASILASZ swój system energetyczny?

38 + Koło zamachowe czy spirala klęski Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE JAK PROWADZISZ ORGANIZACJĘ POPRZEZ ZMIANY?

39 + Koło zamachowe czy spirala klęski Znajdujesz się na kole zamachowym, jeżeli: Postępujesz wg modelu rozwoju prowadzącego do przełomu Zmierzyłeś się z brutalnymi faktami, by dostrzec jakie kroki należy podjąć by nabrać impetu Uzyskałeś spójność z jasną Zasadą Jeża pozostając wewnątrz trzech kręgów Postępujesz wg modelu zdyscyplinowanych ludzi, myśli i działań Zaprzęgasz odpowiednie technologie do swej Zasady Jeża w celu nabrania impetu Nie poświęcasz zbyt dużo energii próbując motywować lub ustawiać ludzi; impet koła zamachowego jest zaraźliwy Zachowujesz przez cały czas spójność

40 + Koło zamachowe czy spirala klęski Znajdujesz się z spirali klęski, jeżeli: Pomijasz stopniowy rozwój i przechodzisz od razu do przełomu Wdrażasz wielkie programy, wprowadzasz radykalne zmiany, dramatyczne rewolucje i chroniczną restrukturyzację Idziesz za modą i angażujesz się w managerską fanfaronadę a nie mierzysz się z brutalnymi faktami Demonstrujesz chroniczną niespójność, miotając się tam i z powrotem poza trzema kręgami Przystępujesz od razu do działania bez zdyscyplinowanych przemyśleń lub bez odpowiednich ludzi na pokładzie autobusu Zużywasz dużo energii starając się ustawić i motywować ludzi, skupiając ich wokół nowych wizji Wyprzedajesz przyszłość w celu zrekompensowania braku bieżących wyników

41 + Trwała wartość Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ Nakręcasz zegary czy je konstruujesz?!?

42 + Sztuka delegowania i sukcesji Co trzeba zrobić, jaki jest cel Kto i za co jest odpowiedzialny Do kiedy zadanie powinno zostać zakończone Dlaczego zadanie ma być wykonane Jak zadanie ma być wykonane, jakie zasoby są potrzebne Czy jest potrzebny opis pisemny zadania Poinformowanie innych pracowników Czy pracownik jest w wystarczającym stopniu zmotywowany Jaki jest proces monitorowania i udzielania informacji zwrotnej Podsumowanie, czy osoba rozumie delegowane jej zadanie

43 + Wartości i wyzwania Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ

44 + Fair process / jasne warunki zasada 3E Engagement Explanation Expectation clarity Fair Process W. Chan Kim, Renee Mauborgne, HBR, wyd. PL lipiec / sierpień 2006

45 + model Good to Great Jima Collinsa PRZEŁOM! BUDOWANIE... Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ

46 + wielki, dziki, zuchwały, cel hairy big goal audacious BHAG

47 + Etapy wzrostu firmy / model Greinera ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV ETAP V przebieg ewolucyjny kryzys? wielkość przedsiębiorstwa kryzys PRZYWÓDZTWA moment rewolucyjny kryzys AUTONOMII kryzys KONTROLI wzrost przez DELEGOWANIE kryzys BIUROKRACJI wzrost przez KOORDYNACJĘ wzrost przez WSPÓŁPRACĘ wzrost przez WYTYCZNE wzrost przez KREATYWNOŚĆ młoda wiek organizacji dojrzała Na podstawie: Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organization Grow Harvard Business Review, 1992

48 + a więc STOP? START! CONTINUE...

49 + dziękuję za uwagę Jacek Santorski +