Investor Day. Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali. Warszawa, 4 lutego 2013r. WORKING DRAFT

Transkrypt

1 0 Investor Day Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali Warszawa, 4 lutego 2013r.

2 Program spotkania 1 Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali Temat Godz. Prezentujący: Wizja strategiczna Nowego BZ WBK 08:30-08:50 Gerry Byrne Przewodniczący Rady Nadzorczej Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK 08:50-09:35 Mateusz Morawiecki Prezes Zarządu Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna 09:35-10:15 Mirosław Skiba Szef Pionu Bańkowości Detalicznej Bankowość Biznesowa i Korporacyjna 10:15-10:35 Michael McCarthy Szef Pionu Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej Global Banking & Markets 10:35-10:45 Juan de Porras Szef Pionu GB&M Pion Zarządzania Ryzykiem 10:45-11:10 Andrzej Burliga Szef Pionu Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa 11:10-11:30 Mateusz Morawiecki Prezes Zarządu / Eamonn Crowley Główny Oficer Finansowy Przerwa 11:30-11:45 Sesja pytań i odpowiedzi 11:45-12:30 Koniec

3 Zarząd i osoby prezentujące 2 Zespół z rozległym doświadczeniem zdobytym podczas wieloletniej pracy w banku, który zapewnił silny rozwój banku oraz przeprowadził integrację BZ i WBK w latach Przewodniczący Rady Nadzorczej Zarząd Gerry Byrne Przewodniczący Rady Nadzorczej Mateusz Morawiecki Prezes Zarządu Eamonn Crowley Główny Oficer Finansowy Mirosław Skiba Szef Bankowości Detalicznej Michael McCarthy Szef Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej Juan de Porras Szef Global Banking & Markets 12 lat w składzie Rady Nadzorczej BZ WBK 40 lat doświadczenia w sektorze bankowym 15 lat w BZ WBK 12 lat w składzie Zarządu 15 lat doświadczenia w sektorze bankowym 11 lat w BZ WBK (AIB Poland) 2 lata w składzie Zarządu 26 lat doświadczenia w sektorze bankowym 21 lat w BZ WBK 5 lat w składzie Zarządu 21 lat doświadczenia w sektorze bankowym 4 lata w BZ WBK 4 lata w składzie Zarządu 29 lat doświadczenia w sektorze bankowym 2 lata w BZ WBK 2 lat w składzie Zarządu 24 lata doświadczenia w sektorze bankowym Andrzej Burliga Szef Pionu Zarządzania Ryzykiem 18 lat w BZ WBK 5 lat w składzie Zarządu 18 lat doświadczenia w sektorze bankowym Feliks Szyszkowiak Szef Pionu Wsparcia Biznesu 23 lata w BZ WBK 10 lat w składzie Zarządu 23 lat doświadczenia w sektorze bankowym Marcin Prell Szef Pionu Prawnego i Zapewniania Zgodności 20 lat w BZ WBK 12 lat w składzie Zarządu 22 lata doświadczenia w sektorze bankowym Piotr Partyga Szef Piony Zarządzania Zasobami Ludzkimi 3 lata w BZ WBK 1 rok w składzie Zarządu 18 lata doświadczenia w branŝy Marco Antonio Silva Rojas Kontroler Finansowy 1 rok w BZ WBK 1 rok w składzie Zarządu 21 lat doświadczenia w sektorze bankowym Osoba dziś prezentująca

4 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 3 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

5 Dotychczasowa historia BZ WBK 4 Realizowana z powodzeniem strategia w atrakcyjnym polskim sektorze bankowym do zastosowania w znacznie większej skali po fuzji z Kredyt Bankiem 2001 Fuzja BZ i WBK 2011 Nabycie BZ WBK przez Grupę Santander 2013 Przeprowadzona z powodzeniem fuzja dwóch średniej wielkości banków doprowadziła do stworzenia działającego na większą skalę banku polskiego... generując znaczące korzyści z tyt. fuzji Kontynuacja realizacji strategii BZ WBK jako samodzielnego podmiotu z wykorzystaniem dobrych praktyk Grupy Santander Fuzja BZ WBK i Kredyt Banku Powstanie silnego gracza kategorii 1 na rozdrobnionym polskim rynku bankowym z uzupełniającym się profilem działalności i znaczącym potencjałem wzrostu Inwestycja EBOR w BZ WBK w kwocie 322mln PLN celem wsparcia realizacji strategii połączonego podmiotu Bank Roku Polska Bank of the Year Poland Regularnie osiągany przez Bank Zachodni wzrost stale przynosi korzyści Tendencji tej będzie sprzyjać zapowiedziana fuzja z średniej wielkości graczem jakim jest Kredyt Bank Najlepszy Bank Polska The Banker, listopad 2012r. Wykorzystujący koniunkturę gracz jakim jest BZ WBK w pełni czerpie korzyści z przynaleŝności do Grupy Santander w postaci poprawy efektywności kosztowej i zarządzania ryzykiem Euromoney, lipiec 2012r.

6 Jasna wizja przyszłości dla Nowego BZ WBK 5 Kluczowe filary strategii Strategiczna wizja 1 2 Doskonałe wyniki w przeszłości w oparciu o jasną wizję strategiczną Sprawne zarządzanie prostym modelem biznesowym skoncentrowany na solidnej pozycji kapitałowej, płynności i współpracy z rentownymi segmentami klientów Wiodące usługi dla klientów NajwyŜsza satysfakcja pracowników 3 Integracja z KB zapewnia masę krytyczną na rozproszonym rynku oraz duŝy potencjał wzrostu Dywersyfikacja dochodów Czołowy Bank w Polsce Silne zarządzanie ryzykiem 4 5 Klarowne korzyści i synergie z tyt. przynaleŝności do Grupy Santander Atrakcyjne środowisko działania przyczyniające się do dalszego wzrostu NajwyŜsza w swojej klasie efektywność Najlepsza w swojej klasie rentowność

7 1 Doskonale wyniki historyczne BZ WBK konsekwentnie realizował wyŝsze wyniki niŝ konkurencja pod względem wzrostu zysku i rentowności 6 Zysk netto Zysk netto dostosowany do 100 w 2004r. 400 Zwrot z kapitału ROE 1 30% 350 Net Profit CAGR ( ): 16% 25% 300 BZ WBK Avg. ROE: 21.1% % 200 Net Profit CAGR ( ): 12% % Peers Avg. ROE: 14.9% BZ WBK Peers' Median 10% BZ WBK Peers' Median Źródło: Informacje spółki BZ WBK na koniec roku 2012; konkurenci - w oparciu o zanualizowane wyniki za 9 m-cy 2012r. Konkurenci: PKO BP, PEKAO, Handlowy, BRE, ING Śląski, Millennium (polskie banki z kapitalizacją rynkową powyŝej 5mld PLN). Uwaga: 1. Zanualizowany zysk naleŝny udziałowcom (4 kolejne kwartały) do średniej kwartalnej kapitału, obliczony w oparciu o kapitał własny ogółem na koniec 5 kolejnych kwartałów, pomniejszony o zysk okresu bieŝącego, udziały mniejszościowe i dywidendę naleŝną udziałowcom. ROE dla BZ WBK za 2011r. z wyłączeniem jednorazowych korekt.

8 2 Prosta strategia zrealizowana z sukcesem 7 Główne elementy BZ WBK przed fuzją - struktura biznesu Uniwersalny Bank z wiodącą pozycją w zakresie bankowości detalicznej i komercyjnej Wysoce zdywersyfikowana baza dochodów Silna pozycja pod względem kapitału i płynności Koncentracja na zarządzaniu ryzykiem i jakości aktywów Silny zespół zarządczy i kultura korporacyjna Wysoka lojalność i satysfakcja klientów Oparta o najlepsze systemy informatyczne i efektywność Wysoce efektywna i rentowna platforma Koncentracja na rentownych segmentach klientów Kredyty ogółem Dochody ogółem1 Corp. 49% Razem: 41,4mld PLN (2012r.) Corp. 17% GBM 4% Other 11% GBM 9% Retail 46% Retail 64% Razem: 4,1mld PLN (2012r.) Źródło: Informacja spółki i informacja zarządcza Detal, obejmuje MŚP Uwaga: 1. obejmuje dochody odsetkowe netto, wynik z tyt. prowizji, dochody z dywidend i pozostałe dochody.

9 3 Lepsza pozycja dzięki fuzji z Kredyt Bankiem 8 W wyniku fuzji powstaje czołowy gracz... + Zagregowane kluczowe dane finansowe (niezaudytowane dane za 2012r.) Kredyty brutto 71.3 Poprawa masy krytycznej Bilans (mld PLN) Depozyty 77.5 #3 Dobrze uzupełniające się sieci placówek Aktywa ogółem Znacząca szansa na rozwój i poprawę rentowności ze zrównowaŝoną strukturą biznesu Rachunek zysków i strat (mld PLN) Dochody ogółem Zysk netto 1.8 B&C 39% GBM 2% Retail 58% Zagregowane kredyty brutto ogółem 1 : 71,3mld PLN (2012r.) W wyniku fuzji połączone zostają silne bazy klientów, pokrywające się tylko w nieznacznym stopniu BZ WBK posiada wiodącą pozycję na rynku MŚP, a KB na rynku kredytów hipotecznych Działalność operacyjna Klienci powyŝej 4mln Oddziały 889 Pracownicy 13,4tys. #3 Źródło: Informacja spółki i informacja zarządcza Detal, obejmuje MŚP Uwaga: 1. suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej. 2. obejmuje dochody odsetkowe netto, wynik z tyt. prowizji, dochody z dywidend i pozostałe dochody.

10 4 Zdecydowane korzyści z przynaleŝności do Grupy Santander 9 Ład korporacyjny Członek Grupy Santander Ład korporacyjny Grupy Santander zakłada finansową autonomię i integrację działalności BZ WBK jest w pełni niezaleŝny finansowo, zarządzając swoją pozycją kapitałową i płynnościową Model biznesowy i operacyjny spójny z politykami Grupy Santander Wysokie standardy w zakresie Ładu Korporacyjnego Przynajmniej 50% członków rady nadzorczej w 2013r. będzie miało status członków niezaleŝnych Silna pozycja akcjonariuszy mniejszościowych Zobowiązanie do zachowania przejrzystości Regularna i szczegółowa komunikacja z inwestorami i analitykami rynku Dobre praktyki globalne Przyjęcie na szczeblu lokalnym dobrych praktyk Grupy Santander w zakresie IT, działalności międzynarodowej i dokonywania zakupów Szeroka wiedza w zakresie produktów Zrozumienie globalnych potrzeb klienta doprowadziło do powstania Pionu Global Banking & Markets Dostęp do produktów Grupy Santander (ubezpieczenia, AM, handel międzynarodowy) Wielonarodowa baza klientów Dostęp do wielonarodowych klientów Grupy Santander prowadzących działalność związaną z Polską Doskonały Zespół Zarządzający Doświadczony zespół zarządzający z wiedzą ekspercką zdobytą w innych podmiotach Grupy Santander

11 . 5 Polska: Gospodarka o znaczącym potencjale... Polska: Atrakcyjny Rynek oferujący moŝliwości dalszego wzrostu z silnymi fundamentami makroekonomicznymi 10 Zmiany w realnym poz. PKB dostosowany do 100 w 2006r. Wzrastający eksport Polska 139 Nominalny PKB na mieszkańca w 2011r (US$) 13,965 mld US$ E 2013E 2014E 2015E Źródło: EIU od stycznia 2013r Nowe państwa członkowskie (z wył. Polski) EU 15 Państwa członkowskie 13,166 38,600 CPI, Polska (%) Poprawa salda rachunku bieŝącego '07 '08 '09 '10 '11 '12E '13E '14E '15E E 2013E Źródło: Eurostat, dane wewnętrzne BZ WBK. Źródło: EiU od stycznia 2013r. Uwaga: EU 15 obejmuje Austrię, Belgię, Danię, Finlandię Francję, Niemcy, Grecję Irlandię, Włochy, Luksemburg, Holandię, Portugalię Hiszpanię, Szwecję i Wlk. Brytanię Nowe państwa członkowskie to Bułgaria, Czechy, Estonia, Węgry, Łotwa, Litwa, Malta, Malta, Rumunia, Słowacja, Słowenia. 2.6 Umiarkowany poziom inflacji E Źródło: GUS, dane wewnętrzne BZ WBK Saldo rachunku bieŝącego (mld EUR) (18.1) (18.0) 3.7 (12.5) 1.8 (5.0)

12 5... z rozwijającym się sektorem bankowym w dobrej kondycji 11 Nie spenetrowany sektor bankowy... doprowadził do silnego historycznego wzrostu... Kredyty / penetracja PKB (2011r.) Kredyty Depozyty 127% 142% PLN bn PLN bn % 55% 55% 61% 65% 71% 112% 2005 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 Source: NBP. z jednoczesnym utrzymaniem wysokiego poziomu kapitalizacji Capital Adequacy Ratio, Polish Banking Sector 13.2% 12.1% 11.2% 13.3% 2005 '06 '07 '08 '09 '10 '11 ' % 13.1% 14.1% 26% 32% Mexico Indonesia Romania Poland Czech Republic Source: EIU, World Bank. Brazil Hungary Chile Malaysia China EU Source: KNF.

13 Nowy BZ WBK pozycjonowany jako wiodący bank w Polsce 12 Kluczowe elementy strategii Wzrost w ujęciu indywidualnym + Korzyści z tyt. fuzji Wzmocnienie udziału w rynku w najbardziej dochodowych segmentach oraz stałe czerpanie korzyści z czołowej pozycji na rynku MŚP i detalicznym Utrzymanie równowagi pomiędzy rentownością a wzrostem Zachowanie ostroŝności w zarządzaniu ryzykiem i jakością aktywów Utrzymanie doskonałej efektywności kosztowej Wykorzystanie dobrych praktyk Grupy Santander Atrakcyjne środowisko operacyjne Osiągnięcie naturalnych udziałów w rynku w zakresie wybranych kluczowych produktów Realizacja znaczącego wzrostu zysków Realizacja korzyści z tyt. integracji i fuzji

14 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 13 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

15 Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 14 Doskonałość operacyjna... dodatkowe produkty i rodzaje klientów wraz z moŝliwością poprawy efektywności i wzrostu dochodów Stałe przekraczanie wyników Doprowadzenie Kredyt Banku do standardów BZ WBK + Poprawa i dalsza penetracja dobrych relacji z klientami Doskonała efektywność i rentowność Wykorzystanie atrakcyjnej bazy klientów i sieci oddziałów Zmiana struktury biznesu w kierunku bardziej dochodowych produktów Realizacja znaczących korzyści z tyt. fuzji Wykorzystanie systemów IT i silnego zarządzania ryzykiem

16 Fuzja skutkuje lepszą strukturą biznesu i wzrostem skali 15 Zaoferowanie uzupełniającego wachlarza produktów większej bazie klientów poprzez jedną z największych sieci oddziałowych BZ WBK ikb 3,8mln klientów indywidualny ch Udziały w rynku (grudzień 2012r.) 273tys. klientów MŚP 7,3tys. aktywnych klientów korporacyjnych Liczba oddziałów z wyłączeniem agencji (3kw. 2012r)1 Banki Kategorii 1 PKO Pekao Combined 889 1,000 1,196 #3 16.3% 10.8% 7.5% Total Deposits 5.3% 3.4% 8.7% Getin Noble % AuM (Mutual Funds) Total Gross Loans Mortgages Consumer Loans 6.9% 4.3% 3.2% 2.4% 5.4% 4.3% 2.6% Udziały w rynku 3.9% byłego KB 7.5% 7.8% 6.9% 10.8% Znaczące moŝliwości wykorzystania nowej bazy klientów Znaczna poprawa profilu na rynku detalicznym Banki średniej wielkości BZ WBK Millennium ING Slaski Raffeisen + Polbank Kredyt Bank Bank BPH Alior #4 #8 4.3% 4.6% 5.5% 4.8%3 3.2% 3.1% 1.5% udział w rynku kredytów brutto 2 Corp. / SME Loans (excl. Leasing & Fact) 5.6% BZ WBK 1.8% Kredyt Bank 7.5% Poprawa pozycji na rynku MŚP/ Korporacyjnym BRE Bank Handlowy % 1.9% Źródło: informacje spółki, NBP, SNL. Udziały w rynku obliczone w oparciu o dane NBP dot. rynku i oraz dane ze sprawozdawczości do NBP (WEBIS) dot. BZ WBK SNL źródło danych w zakresie liczby oddziałów Banku Millennium. Uwaga: 1. Z wyłączaniem agencji / sieci partnerskiej BZ WBK i KB na koniec 2012r. BZ WBK z wyłączeniem 108 placówek partnerskich Raiffeisen + Polbank wg. prezentacji RBI za 3kw. 2012r.. 2 Dane dot. rynku kredytów w oparciu o dane z grudnia z z 2012r. dot. kredytów dla sektora ogółem. 3. w oparciu o kredyty netto.

17 Jedna z największych sieci oddziałów w całym kraju 16 Sieć oddziałów BZ WBK indywidualnie Połączona sieć Nowego BZWBK Sieć BZ WB: 519 Połączona sieć: Gdańsk Gdańsk Zachodnio- Pomorskie Szczecin Lubuskie Poznań 87 Pomorskie 30 Kujawsko- Pomorskie Wielkopolskie Łódź 8 Warmińsko- Mazurskie Mazowieckie 70 Warsaw 6 Podlaskie Lublin Zachodnio- Pomorskie Szczecin 23 8 Lubuskie Poznań 87 Pomorskie Kujawsko- Pomorskie Wielkopolskie Łódź 8 10 Warmińsko- Mazurskie Mazowieckie Warsaw 6 14 Podlaskie Lublin Dolnośląskie 92 Wroclaw Opolskie Śląskie 25 Łódzkie Częstochowa Świętokrzyskie 33 7 Kraków Małopolskie 7 Lubelskie 7 Podkarpackie Dolnośląskie BZ WBK Kredyt Bank Wroclaw Opolskie 19 8 Śląskie Łódzkie Częstochowa Świętokrzyskie Małopolskie 7 8 Kraków 7 19 Lubelskie 7 14 Podkarpackie <25 30 <30 40 Niewielkie pokrywanie się oddziałów na tradycyjnych rynkach BZ WBK 65 PKB na mieszkańca wg. regionu ( 000 PLN) Źródło: GUS 2012r., informacje spółki Ograniczone pokrywanie się oddziałów zachodzie Znacząca penetracja w w najbardziej atrakcyjnych regionach (Polska centralna) Budowanie nowych relacji na wschodzie

18 Silny bilans zapewniający kapitał na finansowanie wzrostu 17 Silna pozycja kapitałowa... dobry profil płynności i koncentracja na ryzyku Wskaźnik adekwatności kapitałowej i Tier 1 (2012r.) Wskaźnik kredyty netto / depozyty (2012r.) NPL / kredyty brutto (2012r.) 109.3% 9.0% 8.8% Wskaźnik adekwatnoś ci kapitałowej 16.6% 13.1% 14.1% 84.7% 93.9% 5.4% Wskaźnik Tier % 9.4% 12.6% BZ WBK Kredyt Bank Banking Sector BZ WBK Kredyt Bank Banking Sector BZ WBK Kredyt Bank Banking Sector Wskaźnik adekwatności kapitałowej ma zostać utrzymany znacznie powyŝej minimum regulacyjnego Wysoka jakość kapitału Polityka utrzymania min. wskaźnika CAR na poz. 13,5% Solidna zagregowana pozycja w zakresie płynności z wsk. kredyty netto/depozyty poniŝej 90% Umowa z KBC zakresie finansowania o wartości 3,0mld CHF finansująca portfel hipoteczny w CHF Profil BZ WBK w ujęciu indywidualnym znacznie lepszy niŝ średnia dla polskich banków Zastosowanie solidnego modelu zarządzania ryzykiem stosowanego przez BZ WBK w odniesieniu do nowej organizacji, wraz z aktywnym zarządzaniem portfelem byłego KB Źródło: Ostatnie dostępne dane spółki, NBP, KNF. Uwaga: 1. dane za 3kw KNF dane za listopad 2012 dla Tier 1 i CAR. 3. NBP dla wsk. kredyty netto / depozyty z grudnia 2012r., NPLs / kredyty brutto dane z list. 2012r..

19 Kolejne kroki dla większej organizacji 18 1 Synergie dochodowe doprowadzenie platformy i bazy klientów KB do standardów BZ WBK 2 Synergie kosztowe poprawa efektywności połączonej organizacji 3 Realizacja planu integracji 4 Prowadzące do pozytywnego wpływu na wyniki finansowe

20 1 Inicjatywy mające na celu uzyskanie synergii dochodowych doprowadzenie platformy i bazy klientów KB do standardów BZ WBK 19 Dochody / Aktywa ogółem (FY 2012) 6.9% Ubezpieczenia SprzedaŜ wiązana ubezpieczeń do bazy klientów KB Aktywne zarządzanie poziomem penetracji produktowej 3.9% Wynik z tyt. prowizji Bardziej aktywne zarządzanie dochodami z tyt. prowizji Wzrost aktywności transakcyjnej Wzrost penetracji i opłat z tyt. kart debetowych i kredytowych Kredyt Bank BZ WBK Źródło: informacje spółki. Dochody z tyt. prowizji/ Aktywa ogółem (FY 2012) 2.3% Fundusze inwestycyjne MarŜe MŚP Wzrost aktywów w zarządzaniu o ok. 1,3mld PLN 2 poprzez oddziały byłego KB Wykorzystanie wiedzy eksperckiej BZ WBK Asset Management Harmonizacja marŝ w obu bankach Pełna synergia w zakresie dochodów operacyjnych na poz. 125mnLN 1 0.8% Działalność maklerska Rozwój usług maklerskich dla klientów detalicznych byłego KB poprzez wykorzystanie istniejącej efektywnej platformy usługowej Kredyt Bank BZ WBK Źródło: informacje spółki. Uwaga: 1. Synergie na poziomie przed opodatkowaniem, oczekiwane do roku Do 2015r. Synergie dochodowe wspierane wiedzą i dobrymi praktykami BZ WBK oraz Grupy Santander

21 2 Rozpoczęto dostosowywanie skali biznesu 20 Baza kosztowa Liczba pracowników Projekt dostosowywania skali w toku Koszty operacyjne (mln PLN) Liczba etatów ( 000) 1,925 (5.6%) 1, (5.9%) 8.8 Oszczędności kosztowe zainicjowane na wczesnym etapie w obu bankach i zrealizowane w 2012r. Liczba oddziałów zredukowana o 10 od dn. ogłoszenia fuzji Koszty operacyjne (mln PLN) Liczba etatów ( 000) Redukcja liczby pracowników o 6,3% vs. 2011r. 1,054 (5.3%) (7.0%) 4.6 Redukcja wynikająca z naturalnej rotacji i zamroŝenia etatów. Zagregowana baza kosztów obniŝona o 5,5% vs. 2011r. Źródło: informacje spółki

22 2 Inicjatywy mające na celu dalsze synergie kosztowe 21 Poprawa efektywności połączonej organizacji Wsk. Koszty / chodowy (2012r.) Integracja operacyjna Konsolidacja funkcji wsparcia Przyjęcie dobrych praktyk we wszystkich jednostkach biznesowych i jednostkach wsparcia Odpowiednia wielkość połączonej sieci oddziałów Kredyt Bank 62% IT/ Komunikacja Marketing Migracja na jedną platformę połowa 2014r. Przegląd wszystkich kontraktów IT / licencji zgodnie z warunkami dla Grupy Santander Efekt synergii w zakresie kosztów usług IT i funkcji wsparcia Koszty marketingowe dot. tylko jednej marki Wykorzystanie wysokiej rozpoznawalności marki BZ WBK Pełne synergie kosztowe na poz. kosztów operacyjnych w wys. ok. 340mln zł 1 BZ WBK 43% 1 Pozostała działalność Efekty synergii we wszystkich pozycjach kosztów Nieruchomości Konsolidacja centrali i plany zamykania oddziałów Przegląd wszystkich umów najmu Źródło: Informacje spółki. Uwaga: 1. Z wyłączeniem kosztów integracji KB w wys. 38mln PLN. 2. Synergie na poziomie przed opodatkowaniem. Oczekiwane do osiągnięcia do roku 3.

23 2 Integracja: jedna sieć oddziałowa i jedna marka 22 Połączenie dwóch niezaleŝnych sieci Jedna sieć i marka Oddziały 519 Oddziały 370 Oddziały Redukcja o ok. 50 ok nowe Centra MŚP 10 Centra Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej 10 Centra MŚP 10 Centra Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej 13 Centra MŚP 12 Redukcja o ok. 40% Centra Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej Redukcja o ok. 50% 12 Integracja i optymalizacja Większość pracowników banku będzie obsługiwać klientów struktura pracowników (2012r., %) 1 39% 46% 61% 54% BZ WBK Branches Kredyt Bank HQ Technologia Systemy Organizacja Działalność operacyjna Proces integracji Jednorodny wygląd i charakter oddziałów BZ WBK w całej Polsce Źródło: Informacja spółki i informacja zarządcza Uwaga: 1. z wyłączaniem pracowników spółek zaleŝnych W oparciu o sprawozdania zarządcze Optymalizacja poziomu zatrudnienia w oddziałach średnio 7 osób na oddział Otwieranie potencjalnych nowych oddziałów celem zapewnienia idealnych lokalizacji dla klientów Integracja jednostek centrali umowa najmu centrali KB wygasa w 2015r.i nie zostanie przedłuŝona

24 3 Realizacja planu integracji w toku 23 Dzień 1 Ogłoszenie 28 luty 2012r. Dzień 2 Fuzja prawna 4 styczeń 2013r. Dzień 2.5 Migracja marki wrzesień 2013r. Dzień 3 Migracja klientów / produktów połowa 2014r. Przygotowania Opracowanie jasnego planu realizacji Dostosowywanie skali działalności poszczególnych jednostek przeprowadzono 70 projektów w zakresie oceny Koncentracja na kontynuacji działalności Koncentracja na działaniach retencyjnych Aktywne zarządzanie klientami Koncentracja na pracownikach i zaangaŝowaniu kluczowych osób Dostosowanie struktury organizacyjnej Integracja Dzień 2: Ryzyko, ALM, Skarb, Finanse, Obszar Prawny, Compliance, Audyt Wewnętrzny Migracja marki Przygotowania do migracji marki i rozpoczęcie procesu Jednorodny wygląd i charakter 889 oddziałów BZ WBK w całej Polsce 150 projektów w toku Migracja klientów i produktów Przygotowanie i przeprowadzenie migracji klientów i produktów na systemy BZ WBK (ICBS) Wszystkie nowe produkty w systemie ICBS Projekty bieŝące (Busienss as Usual )

25 3 Doświadczanie w procesie integracji 24 Fuzja ( ) W wyniku połączenia dwóch średniej wielkości banków powstał gracz znacznie większej wielkości + Kluczowe wnioski wyciągnięte z fuzji BZ + WBK Ogłoszone w 2001r. synergie z tyt. fuzji w wys. ok 18% łącznej bazy kosztów BZ i WBK Fuzja z KB Jasny plan realizacji Kluczowe znaczenie ma opracowanie jasnego, szczegółowego planu Stała koncentracja na kliencie Koncentracja na ludziach Koncentracja na kontroli kosztów Harmonizacja podejścia w zakresie obsługi klienta Zapewnienie zaangaŝowania kluczowych pracowników na wczesnym etapie Scentralizowane zarządzania synergiami w zakresie kosztów Wszystkie elementy potrzebne do sukcesu integracji z KB Jedna zintegrowana platforma IT Technologia kluczowym filarem integracji Niski poziom ryzyka: połączenie doświadczenia lokalnej kadry kierowniczej z lat fuzji BZ + WBK z globalną wiedzą fachową i ekspercką Grupy Santander Źródło: informacja zarządcza

26 4 Korzyści z tyt. fuzji w wys. 465mln PLN 25 Pełne Synergie na poziomie zysku brutto: 465mln PLN Synergie dochodowe: ok. 125mln PLN na poz. brutto (ok. 2% łącznej bazy kosztów w Synergie kosztowe: ok. 340mln PLN na poz. brutto 2011r.) (ok. 12% łącznej bazy kosztów w 2011r.) Pełne synergie na poz. zysku brutto (mln PLN) W kolejnych latach Synergie kosztowe (mln PLN) Niektóre synergie zrealizowane w ramach dostosowywania skali w 2012r. c. 175 c. 220 c Year 1 Year 2 Year 3 Revenue Synergies (PLN mn) c. 125 c. 60 c. 10 Year 1 Year 2 Year 3 Koszty integracji Operational Integration IT / CommunicationMarketing Other Operations Property Subtotal Revenue Synergies Total Integracja organizacyjna IT/ Kom. Uwaga: 1. Obejmuje amortyzację Marketing Pozost. Dział. 1 Nieruchomości Synergie kosztowe Synergie dochodowe Razem Nowe szacunki poziomu synergii ogółem są o ok. 7% wyŝsze niŝ pierwotnie przedstawione przez Grupę Santander Koszty integracji szacowane na ok.. 430mln PLN na poz.brutto Nakłady inwestycyjne ok. 165mln PLN na poz. brutto Ponoszone głównie w 2013r.

27 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 26 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

28 Bankowość Detaliczna podstawowe dane finansowe 27 Silny wzrost kredytów detalicznych i MŚP Kredyty brutto dla klientów indywidualnych i MŚP 1 (mld dwukrotn PLN) y wzrost Aggregated Household SME Rosnąca baza depozytów dla ludności i MŚP Depozyty dla klientów detalicznych i MŚP 1 (mld PLN) +63% 2 Stopa wzrostu BZ WBK przed fuzją wyŝsza niŝ rynkowa Stopa wzrostu 2012 vs Sektor 3 Kredyty dla ludności 9% (1)% Kredyty dla MŚP 27% n/d Depozyty terminowe 6% 15% Liczba rachunków bieŝących 4 9% 4% Depozyty MŚP 3% n/d Aggregated Household SME 2 Aktywa w zarządzaniu 29% 15% Źródło: Informacje spółki i zarządcze w oparciu o wew. segmentację Uwaga: 1. Kredyty dla ludności / MŚP w oparciu o segmentację wewnętrzną Depozyty detaliczne obejmują salda na rachunkach DM w wys. ok. 0,7mld. 2. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej. 3. W oparciu o dane NBP 4. W oparciu o dane Bankier.pl. Dot. nowych rachunków bieŝących w PLN 5. W oparciu o dane Analizy Online i IZFA. Dot. segmentu detalicznego funduszy inwestycyjnych, tj. z restrykcjami wejścia dla potencjalnych inwestorów

29 BZ WBK Lider bankowości detalicznej 28 Segmenty klientów Klienci indywidualni (3.8mln klientów) Klienci zamoŝni Wealth Management, VIP, Potencjalni klienci VIP Rynek masowy PrestiŜ, Universidades, Lower Mass Market Sieć Dystrybucji Sieć Oddziałów Internet 889 oddziałów 108 placówek partnerskich 115 agentów sprzedaŝy mobilnej ok. 2,75mln uŝytkowników klientów indywidualnych i MŚP Lider na rynku stała poprawa udziału w rynku / pozycji rynkowej Doświadczenie prowadzenie efektywnego i rentownego biznesu Najlepsze w swojej klasie standardy obsługi klienta Klienci MŚP (273ktys klientów) Firmy Premium Classic Call Centre Bankomaty Pośrednicy Obsługa połączeń przychodzących i wychodzących 260 osób bankomaty w kraju >3 000 pośredników w sprzedaŝy produktów Bank Roku - Polska Źródło: Informacje spółki na dzień 31 grudnia 2012r.

30 Jasna strategia dot. klientów 29 Jasna strategia dot. klientów w całym cyklu Ŝycia klienta 1 Obecność w mediach (pozyskanie klienta, rozpoznawalność marki) regularne kampanie marketingowe Pozyskanie klienta Pozyskiwan ie klientów Szerokie wykorzystanie alternatywnych kanałów Call Centre, Internet, Avocado, Payroll, Klienci Korporacyjni, Payback, Pośrednicy, Placówki Partnerskie 1 Rentowność klienta 2 Budowanie relacji 2 Budowanie relacji Wzrost i sukces bazują na zadowoleniu i zaufaniu klienta promowanie wysokiego poziomu transakcji i sprzedaŝy wiązanej Zatrzymanie 3 3 Zatrzymanie Zarządzanie bazą klientów przy wykorzystaniu narzędzi i metodologii CRM i CLM z koncentracją na rozwoju rentownych relacji Strategia współpracy skoncentrowana na budowaniu rentownych relacji

31 Doskonały proces pozyskiwania i zatrzymywania klientów 30 1 Silne kampanie marketingowe 3...oraz doskonały CRM Stale pozyskiwana i wykorzystywana wiedza o potrzebach klientów Standard obsługi i oferta skierowana do wybranych segmentów klientów Badania i Rozwój Zarządzanie segmentami 2... innowacyjne produkty i technologia Usługi mobilne BZ WBK 24. Zarządzanie CRM CRM Podejście obejmujące cały cykl Ŝycia klienta VISA paywave MasterCard PayPass Moneyback Miesięczne plany działań obejmujące wszystkie narzędzia i kanały Filozofia programu kontaktów z klientami mnfc - Mobile Near Field Communication 2in1 = chip NFC in SIM Marketing Business Intelligence Finanse

32 Nieustannie wiodąca pozycja BZ WBK w bankowości detalicznej Właściwe przygotowania organizacyjne......poprawa satysfakcji klienta BZ WBK Wskaźnik satysfakcji klientów detalicznych (CSI) 2 Wysoce profesjonalni, dobrze wyszkoleni pracownicy Solidne zarządzanie ryzykiem Retail Standardowy, efektywny proces podejmowania decyzji Atrakcyjny system motywacyjny dla pracowników oraz silna koncentracja na MŚP waŝne nagrody Detal MŚP satysfakcja klienta Indeks (CSI), 2011 wyniki Dywersyfikacja dochodów WyŜsze wyniki niŝ osiągane przez rynek Wielokrotnie nagradzany jako jeden z wiodących w Polsce banków pod względem jakości obsługi i oferty dla klienta BZ WBK Avg. Selected Peers Uwaga: 1. Ankieta telefoniczna CATI przeprowadzona w BZ WBK i wśród konkurentów, obejmująca PKO BP, Pekao, ING Slaski, Millennium. Skala od 1 do 100. Skala od 1 to 100. Analizowane obszary: : efektywność, postawa, dokładność, niezawodność, usługi elektroniczne, funkcjonowanie banku 2. Ankieta telefoniczna CATI przeprowadzana wśród klientów BZ WBK od 2002r. (klienci indywidualni i MŚP)

33 Wiodący Dom Maklerski i jedna z największych firm zarządzających aktywami 32 Dom Maklerski Działalność maklerska Akcje firm lokalnych i zagranicznych Transakcje terminowe i opcje Fundusze inwestycyjne Transakcje Forex i kontrakty CFD Dedykowane rachunki dla aktywnych graczy Doradztwo Doradztwo w zakresie inwestycji strategicznych Aktywne doradztwo inwestycyjne Prowadzenie rachunków Analizy 60 spółek Ponad 300 analiz technicznych miesięcznie Najlepszy Dom Maklerski w Polsce Uwaga: 1. w oparciu dane WGPW za 2012r. 115tys klientów 17,5% udział w rynku opcji 1 11,4% udział w rynku transakcji terminowych 1 7,3% udział w rynku akcji 1 Pozycja w pierwszej trójce na rynku obligacji, transakcji terminowych i opcji 1 NajwyŜsze oceny miesięcznika Forbes w kategorii: analizy platforma internatowa obsługa klienta Asset Management BZ WBK TFI S.A. i BZ WBK Asset Management S.A. Jedna z największych spółek zarządzających aktywami w Polsce na dzień 31 grudnia 2012r.: fundusze inwestycyjne: 10,0mld PLN portfele indywidualne: 0,6mld PLN Jedna z najbardziej doświadczonych instytucji na polskim rynku prowadząca działalność od 1998r. Szeroki portfel produktów, obejmujący: otwarte fundusze inwestycyjne ARKA portfele indywidualne fundusze rynku nieruchomości pierwszy gracz, które wprowadził fundusz typu whitelabel: Credit Agricole (poprzednio: LUKAS) Wysoka wiedza ekspercka w zakresie funkcjonowania rynków Europy Centralnej i wschodniej od 2003r. 6 Złotych Portfeli dla Najlepszych specjalistów zarządzających aktywami

34 Połączenie zapewnia znacznie silniejszą pozycję 33 Połączona baza klientów Kluczowe aspekty Ludność MŚP Klienci 2,7mln 1,2mln 3,8mln1 + Klienci 191tys. 87tys. 273tys.2 BZ WBK: Oferujący więcej klientom i pracujący cięŝej niŝ inne banki: Kontynuacja wzrostu dynamiki sprzedaŝy i efektywności we wszystkich kanałach przy wsparciu wysoce zaawansowanych rozwiązań technologicznych Koncentracja na rentownych segmentach klientów Razem: ponad 4 mln klientów Źródło: Informacje spółki. Uwaga: tys wspólnych klientów 2. 5ty. wspólnych klientów Udziały w rynku (detal) Wykorzystanie duŝej bazy klientów i bilansu Utrzymanie koncentracji na dyscyplinie kosztowej Strategiczny cel (grudzień 2012r.) 7.5% 4.5% 9.1% 3.4% 12.2% Uniwersalny Bank pierwszego wyboru z aspiracją posiadania 10% udziału w rynku kredytów detalicznych 3.0% 5.7% Customer Loans Customer Deposits Retail AuM 3 BZWBK KB Źródło: Informacje spółki, NBP Udziały w rynku obliczone w oparciu o dane NBP dot. rynku i oraz dane ze sprawozdawczości do NBP (WEBIS) dot. BZ WBK 3. W oparciu o dane Analizy Online. Dot. segmentu detalicznego funduszy inwestycyjnych, tj. z restrykcjami wejścia dla potencjalnych inwestorów

35 Szanse: Depozyty klientów i kredyty dla ludności 34 Depozyty klientów Kredyty dla ludności Depozyty detaliczne i MŚP / Oddział (2012, mln PLN) 14% 67.8 RóŜnica 59.7 średnie oprocentowanie depozytów terminowych w PLN 1 (%) ok. 50pb RóŜnica ok. 4.5% ok. 5.0% Wielkość portfela (mld PLN bn) i udział w rynku kredytów dla ludności (grudzień 2012r.) 4.4% 0.8% 5.2% Udział w rynku BZ WBK Kredyt Bank Źródło: Informacja spółki i informacja zarządcza BZ WBK Kredyt Bank BZ WBK Kredyt Bank Aggregated Źródło: Informacja zarządcza i NBP. 2 Kluczowe aspekty w chwili obecnej Kluczowe aspekty w chwili obecnej Perspektywa biznesowa (cena, produkt, klient /segment) Standardowe oprocentowanie ofert Standardowa oferta produktów Wprowadzenie modelu optymalizacji oprocentowania Efektywne zarządzanie terminami zapadalności Aktywne zarządzanie wolumenem zmian Koncentracja na sprzedaŝy kredytów detalicznych klientom KB Dostosowanie róŝnic w zakresie marŝ > ok. 50pb 1 celem poprawy rentowności kredytów dla ludności KB Wykorzystanie dodatkowych kanałów sprzedaŝy Efekt finansowy: Rentowność bazy depozytowej Funding Poprawa zwrotu Wzrost wolumenu Źródło: Informacja spółki, informacja zarządcza i NBP. Udziały w rynku obliczone w oparciu o dane NBP dot. rynku i oraz dane ze sprawozdawczości do NBP (WEBIS) dot. BZ WBK Uwaga: 1. W oparciu o szacunki zarządcze 2. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej.

36 Szanse: Bancassurance i Asset Management 35 Bancassurance Wykorzystanie wysokiej jakości prowadzonej działalności Asset Management Standardowa oferta produktów strukturyzowanych Kluczowe aspekty Maksymalna liczba doradców upowaŝniona do sprzedaŝy produktów inwestycyjnych Potencjał na uzyskanie synergii Wykorzystanie potencjału sieci sprzedaŝy KB i klientów KB oraz osiągnięcie naturalnej efektywności sprzedaŝowej BZ WBK Rozwój sprzedaŝy samodzielnych produktów (ubezpieczenia na Ŝycie, samochodowe, ABD) Wykorzystanie kanałów komplementarnych (internat, call center) Maksymalizacja sprzedaŝy / rentowności produktów inwestycyjnych dzięki większej bazie klientów Standardowy model sprzedaŝy produktów inwestycyjnych Intensywny rozwój sieci sprzedaŝy funduszy Arka Cel Uzyskanie 10% udziału w rynku bancassurance do końca 2015r. (obecnie ok. 6%) 1 Wzrost aktywów w zarządzaniu o ok. 1,3mld PLN 2 i wykorzystanie wiedzy eksperckiej BZ WBK Źródło: Informacje spółki. Uwaga: 1. Polska Izba Ubezpieczeniowa - dane za 3kw. 2012r. i wyliczenia spółki. 2. Do 2015r.

37 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 36 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

38 Bankowość Biznesowa i Korporacyjna podstawowe dane finansowe 37 Silny wzrost kredytów korporacyjnych WyŜsze wyniki niŝ w BZ WBK przed fuzją Kredyty BBiK udzielone klientom 1 (mld PLN) +37% stopa wzrostu 2012 vs Sektor Kredyty korporacyjne 9% 4% Nierucho Kredyty korporacyjne Leasing i Faktoring mości Rosnąca baza depozytowa Depozyty BBiK 1 (mld PLN) +98% 2 Kredyty na nieruchomości (12%) 5% Leasing finansowy 20% 0% Faktoring 75% 26% Depozyty klientów 8% (8%) 2 Źródło: Informacje spółki i zarządcze w oparciu o wew. segmentację Uwaga: 1. Podział na kredyty finansujące Nieruchomości/Leasing i Faktoring /Kredyty korporacyjne w oparciu o segmentację wewnętrzną Depozyty BBiK z wyłączeniem finansowania otrzymanego z EBI w wys. 1,4mld PLN i 1,7mld otrzymanego odpowiednio w 2011r. i 2012r. 2. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej. 3. KNF, Związek Leasingu Polskiego, Polki Związek Faktorów. Stopy wzrost r/r w oparciu o niespłacone salda na koniec list 2012r., z wyłączeniem spółki Faktor, w oparciu o obroty w 2012r. a w przypadku Leasingu Finansowego w oparciu o nowe aktywa w 2012r.

39 Szeroka oferta dla klientów korporacyjnych 38 Segmenty klientów oferowane produkty Liczba klientów, Bankowość Biznesowa i Korporacyjna (obroty: 30mln PLN 1mld PLN ) 6,9tys. Produkty bankowości transakcyjnej rachunki bankowe usługi płatnicze krajowe i zagraniczne produkty bankowości elektronicznej MoŜliwość obsługi klientów w róŝnych lokalizacjach dzięki obecności w całym kraju Nieruchomoś ci 0,2tys. akredytywy Produkty kredytowe produkty finansujące inwestycyje i działalność bieŝącą kredyty technologiczne Obsługa kliena na najwyŝszym poziomie oraz wszechstronna oferta produktowa DuŜe kredyty korporacyjne (obroty: >N1mld PLN ) n) 0,2tys. Produkty skarbowe i zabezpieczające Leasing Faktoring Ambitny plan w zakresie wzrostu warz z ustalonymi celami i strategią Źródło: Informacje spółki. Łącznie BZ WBK i KB.

40 BZ WBK najlepszy Bank dla biznesu w Polsce 39 Efektywny Model Bankowości Relacyjnej Wysoka satysfakcja klientów Klient Główni Opiekunowie Klientów dedykowani do współpracy W pełni odpowiedzialny za wszystkie aspekty relacji z klientem, zapewniający indywidualnie dostosowane produkty i usługi W niezaleŝnych badaniach model bankowości relacyjnej BZ WBK uplasował się w górnym kwartylu w zakresie jakości obsługi wśród rówieśniczych banków z Europy, a 65% klientów silnie rekomendującymi współpracę z BZ WBK Matryca Deep Customer Insight COB Obsługa telefoniczna w zakresie bieŝących potrzeb bankowych klientów Partner kredytowy Jednostka Pionu Zarządzania Ryzykiem Specjalista Produktowy Leasing Faktoring Skarb Bankowość Transakcyjna 7 6 Rozwiązywania Problem Solving problemów Unique Solution Unique Value Advantage (UVA ) 5.8 BZ WBK B&C Relationship Doświadczenia Experience we współpracy Unique Experience 1. Źródło: Deep-Insight Consulting.

41 Znacznie większa siła raŝenia i niewielka liczba wspólnych klientów Idealne połączenie silnej obecności BZ WBK za zachodzie i południu z silną obecnością KB na wschodzie oznacza obecność w całym kraju + niewielka liczba wspólnych klientów tylko 10% 1 BZ WBK przed fuzją (IV kw.2012r.) Zachodnio- Pomorskie Szczecin Lubuskie Zachód Centrum Wschód 295 Dolnośląskie 1,066 Poznań Pomorskie Wielkopolskie Wrocław 247 Bydgoszcz 862 Opolskie 235 liczba klientów Małopolskie Centra Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej 4,2tys. klientów Gdańsk 124 Kujawsko- Pomorskie Śląskie Łódź 187 Łódzkie 280 Katowice Warmińsko- Mazurskie Mazowieckie Świętokrzyskie 125 GOK-ów Podlaskie Lubelskie Podkarpackie 10 Centrów Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej Źródło: Informacja zarządcza. Uwaga: 1. Szacunki zarządu. 2. Po restrukturyzacji (kwiecień 2013r.). KB obecnie posiada 13 centów bankowości biznesowej i korporacyjnej. 741 Warsaw Kraków 135 Rzeszów BZ WBK / KB łącznie (IV kw.2012r.) 474 Lubuskie Zachód Centrum Wschód Dolnośląskie Poznań Wrocław 1, % % Bydgoszcz 1, % Wielkopolskie Opolskie 7,3k klientów wzrost 1,7x Gdańsk Pomorskie % Zachodnio- Pomorskie Szczecin +119% Kujawsko- Pomorskie 530 Łódź 495 Łódzkie Częstochowa +89% Śląskie Warmińsko- Mazurskie +165% Mazowieckie 447 1, % Kraków Małopolskie 190 GOK-ów wzrost 1,5x Warsaw Świętokrzyskie +90% 207 Podlaskie % 260 Lublin Podkarpackie Lubelskie Rzeszów 12 Centrów Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej 2 wzrost 1,2x 2 Białystok 40

42 Jasne cele i strategia 41 Przeprowadzona z powodzeniem integracja z KB Stałe osiąganie lepszych wyników w stosunku do rynku Nowy model operacyjny zostanie wdroŝony w 2kw 2013r. ograniczona liczba wspólnych klientów (tylko ok. 10% 1 ) stała komunikacja wewnętrzna celem dostosowania kultury i systemów motywacyjnych spotkania z klientami celem przedstawienia nowego BZ WBK wzrost liczby klientów mid-corporate o ok. 3tys.1 Stałe osiąganie lepszych wyników niŝ rynek w zakresie kluczowych linii biznesowych w 2012r. poprzez: zwiększenie liczby produktów sprzedawanych klientom pozyskanie nowych klientów Wzrost udziału w rynku poszczególnych produktów celem konsolidacji pozycji jako wiodącego banku Wzrost kredytowy planowany na 2013r. znacznie powyŝej rynku Kluczowe obszary wzrostu dochodów: trade finance, bankowość transakcyjna, skarb, leasing i faktoring Aspiracje zarządu dot. udziału w rynku znacznie wyŝsze niŝ naturalny udział Satysfakcja klienta NajwyŜsza jakość obsługi klienta po rozsądnych cenach Elastyczność, krótki okres podejmowania decyzji i profesjonalizm Uwaga: 1. Szacunki zarządu.

43 Inicjatywy mające na celu wykorzystanie potencjału Wzrost przed fuzją i większa masa krytyczna Prawie dwa razy większa liczba klientów po integracji z KB MoŜliwość dalszego wzrostu bazy klientów BZ WBK Podniesienie rentowności współpracy z dotychczasowymi klientami KB Zmiana cen portfela kredytowego KB (krótkoterminowe transakcje: 44% ) zastosowanie marŝ BZ WBK Korzyści KB vs. BZ WBK 1 marŝa kredytowa Wzrost marŝ KB do poz. BZ WBK 42 Efektywność Uproszczenie wewnętrznych procesów celem optymalizacji czasu sprzedaŝy GOK-ów Uproszczenie dotychczasowej segmentacji Reorganizacja sieci centrów Bańkowości Biznesowej i Korporacyjnej z docelową liczbą 12 vs. 23 po połączeniu przychód na GOK Większy wachlarz produktów i wymiana dobrych praktyk Oferta nowych produktów dla klientów KB WdroŜenie Modelu Partnera kredytowego w KB celem skrócenia czasu podejmowania decyzji i wypłaty środków Wykorzystanie dobrych praktyk i silnych stron obu organizacji Przychód na klienta Koncentracja na moŝliwościach cross sellingu Wykorzystanie niespenetrowanej bazy klientów KB Wzmocnienie konkretnych zespołów sprzedaŝowych liczba produktów / klienta Uwaga: 1. Dane za 2012r. oparte o informację zarządczą

44 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 43 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

45 GB&M podstawowe dane finansowe 44 Zmiany w kredytach GB&M Wynik na działalności bankowej w BZ WBK przed połączeniem wg produktu 1 Kredyty brutto udzielone klientom GB&M (mld PLN) Kredyt owe Bnk. Transa k. Finansow anie firm Fixed Income Waluto we Zmiany w depozytach GB&M Depozyty klientów GB&M (mld PLN) 2 Kapitał owe Silny wzrost oczekiwany w zakresie kredytów, bankowości transakcyjnej, produktów fixed income i finansowania firm Źródło: Informacja spółki i zarządcza w oparciu o segmentację wewnętrzną. Uwaga: 1. Informacja zarządcza. 2. Obejmuje duŝy depozyt przed nabyciem.

46 Wzrost moŝliwości na rynku lokalnym dzięki wiedzy eksperckiej Grupy Santander 45 Utworzony w 2011r. w BZ WBK Pion Global Banking & Markets jest odpowiedzialny za udoskonalenie oferty dla największych klientów korporacyjnych oferując im bardziej zaawansowane produkty, wykorzystując kompetencje i wiedzę ekspercką Grupy Santander BZ WBK Obsługa 26 duŝych polskich grup, obejmujących 550 klientów 1 Wykorzystanie zaawansowanej platformy cash management BZ WBK Wykorzystanie pozycji Polski jako bramy do Europy Wschodniej Produkty udzielane lokalnie i wykazywane w bilansie BZ WBK DuŜe zaangaŝowanie w finansowanie aktywów Wkład Grupy Santander w skali globalnej Zintegrowana oferta dla klienta Globalne moŝliwości w zakresie produktów i dystrybucji Wspólna infrastruktura + MoŜliwości globalne - - Globalne banki inwestycyjne Lokalne finansowanie Wiodące Banki lokalne Lokalna wiedza + Lokalna kadra kierownicza Dystrybucja w sieci detalicznej Lokalna wiedza Lokalny wkład BZ WBK Lokalna infrastruktura i systemy Uwaga: 1. Of grudnia 2012r. obejmuje międzynarodowe spółki zaleŝne.

47 Specjalistyczna fabryka produktowa przynosząca szybkie efekty Zaawansowane wielosegmentowe produkty Współpraca 1 18 z 20 największych firm w Polsce Specjalistyczne i zaawansowane usługi z pełną obsługą na miejscu Program Pozyskanie obligacji 3 operatorów / kredyt sieci dystrybucyjnych w 7 Wlk. 050mln Brytanii PLN Program Pozyskanie obligacji 3 operatorów / kredyt sieci dystrybucyjnych w 7 Wlk. 050mln Brytanii PLN Pozyskanie Kredyt konsorcjalny 3 operatorów sieci Refinansowanie dystrybucyjnych w Wlk. Brytanii GBP 86.4mn Program obligacji PLN 1,500mn Centrum wiedzy zapewniające usługi we wszystkich segmentach i wzrost sprzedaŝy wiązanej Bank Subemitent, zapewniający sub-agent struktury płatniczy, MLA subdepozytariusz & Nonreg 2012 Bank Subemitent, zapewniający sub-agent struktury płatniczy, MLA subdepozytariusz & Nonreg 2012 MLA & Non-reg Business Lider konsorcjum Structuring Bank 2012 Subemitent, sub-agent płatniczy, subdepozytariusz 2012 Szybkie tempo wzrostu a zwłaszcza ułatwiony dostęp do największych firm M&A Acquisition i gwarancja of 3 Distribution transakcji Network Operators in the UK PLN 800mn MLA & Non-reg Doradca Business finansowy Structuring BSH Bank EMTN PLN 4,000mn Co-Book runner Confirming PLN 200mn Lider konsorcjum Przyspieszony proces budowania ksiązki zleceń EUR 86mn Doradca i wykonawca

48 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 47 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

49 Akceptowalny poziom ryzyka podstawą tworzenia wartości Strategia w zakresie ryzyka wpisana w proces podejmowania strategicznych decyzji 48 Profesjonalna ocena ryzyka/ nagrody i kapitału wymaganego do uzyskania zwrotu Partner kredytowy odpowiedzialny za ryzyko w kaŝdej jednostce biznesowej Proces decyzyjny oparty o sprawdzoną strategię obejmująca i) akceptowalny poziom ryzyka, ii) alokację kapitału, iii) nagrodę z tyt. podjętego ryzyka Identyfikacja i zarządzanie ryzykiem w skali organizacji Stały proces doskonalenia narzędzi i metodologii zarządzania ryzykiem Korzyści z tyt. doskonalej pozycji Grupy Santander w zakresie zarządzania ryzykiem Najlepsza w swojej klasie organizacja Komitet Nadzoru nad Ryzykiem Rada Nadzorcza Komitet Audytu i Zapewniania Zgodności Zarząd Audyt Wewnętrzny Komitet Zarządzania Ryzykiem Forum Zarządzania Ryzykiem Komitet Rezerw Komitet Kredytowy Komitet Monitoringu ORMCo ALCO Komitet Marketingu i Monitoringu Produktów Komitet Przeciw Praniu Pieniędzy Komitet Zapewnienia Zgodności

50 Proces kredytowy dostosowany do ryzyka klienta 49 Proces decyzyjny Proces wspierający decyzje Ludność MŚP BBiK Scentralizowany i zautomatyzowany Zautomatyzowany dla małych MŚP/ oddziały Partner kredytowych dla największych MŚP Odrębna aplikacja Behawioralne karty skoringowe Lokalne Fora decyzyjne pod przewodnictwem Partnerów Kredytowych Komitet Kredytowy sprawy powyŝej 25mln PLN1 Systemy ratingowe Cena Cena oparta o ryzyko w przypadku kredytów gotówkowych i hipotecznych Cena, zabezpieczenia i maksymalny limit kredytowy obliczane przez system Cena (wraz z progiem RORAC/EVA) obliczana przez dedykowane narzędzia Rezerwy Zautomatyzowane podejście portfelowe w przypadku portfeli IBNR i celowych Rezerwy indywidualne dla konkretnych portfeli Podeście portfelowe w przypadku portfela IBNR Monitoring i windykacja Scentralizowany i zautomatyzowany, celem jest zapobieganie default om, przy wsparciu metod statystycznych Uwaga: 1. Niektóre sprawy ze względu na kwotę kredytu, zabezpieczenia oraz profil ryzyka są skonsultowane z Komitetami kredytowymi na szczeblu grupy Santander

51 Dywersyfikacja kluczem do tworzenia wartości 50 BZ WBK przed połączeniem Kredyt brutto, 2012r.) BZ WBK / KB łącznie 1 Kredyt brutto, 2012r.) Rynek polski (Kredyt brutto, 2012r.) Kr. detaliczne 46% BBiK 49% GB&M 4% Kr. detaliczne 58% BBiK 39% GB&M 2% Kr. detaliczne 50% Korporacyjn e2 50% Leasing i Faktoring Nieruchomości GB&M Kredyty hipoteczne Consumer Finance Nieruchomości Leasing i Faktoring GB&M Kredyty hipoteczne Kr. Korporacyjne wraz z MŚP Kredyty hipoteczne Komercyjne Komercyjne MŚP MŚP Consumer Finance Consumer Finance 41,4mln PLN 71,3mln PLN Źródło: Informacja spółki, w oparciu o segmentację wewnętrzną, dane NBP. Uwaga: 1. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej. Alokacja KB wg. szacunków zarządczych BZ WBK 2. Obejmuje MŚP.

52 Ryzyko kredytowe Nieruchomości, Budownictwo i hipoteki w walutach obcych BZ WBK / KB łącznie1 51 Nieruchomoś ci Aktywne zarządzanie całością portfela, ograniczanie ekspozycji portfela ogółem Aktywne zarządzanie ekspozycją w portfelu kredytów finansujących nieruchomości Dalsza redukcja zaangaŝowania z tyt. kredytów na finansowanie gruntów i budowlanych Portfel KB dodatkowo zabezpieczony umowami o podziale ryzyka z KBC Utrzymanie konserwatywnych poziomów LTV (Kredyty na nieruchomości / Kredyty brutto ogółem, 2012r.) Budownictwo Nieznaczny udział w portfelu ogółem Ograniczona skala problemów w porównaniu do konkurentów Sprawy BZ WBK pokryte rezerwami w 2012r. Przegląd portfela KB wykazał zadowalający poziom zabezpieczeń, choć w pewnych przypadkach wymagane jest bardziej konserwatywna strategia z powodu zaobserwowanego spowolnienia (Kredyty budowlane/ Kredyty brutto ogółem, 2012r.) Walutowe kredyty hipoteczne Obecna niszowa oferta kredytów hipotecznych w walutach obcych spełnia oczekiwania regulatora w zakresie produktów walutowych dla klientów detalicznych Wprowadzenie dobrych praktyk BZ WBK w zakresie odzysku Umowa dot. finansowania w CHF z KBC do 10 lat ograniczenie negatywnego wpływu na rentowność (Kredyty hipoteczne FX / Kredyty brutto ogółem, 2012r.) Uwaga: 1. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej. Alokacja KB wg. szacunków zarządczych BZ WBK

53 Analiza ryzyka płynności i ryzyka rynkowego 52 Księga handlowa Konserwatywne podejście do ryzyka zarówno pod względem zaangaŝowania jak i produktów Ryzyko stopy procentowej i walutowe zarządzane w skarbie, kapitałowe w DM, portfela opcji - back to back Działalność skoncentrowana na klientach / animacji rynku, niewielka działalność na rachunek własny, status dilera rynku pierwotnego dla polskich obligacji rządowych Ograniczenia działalności poprzez limity VAR, BPV, limity dot. wielkości pozycji i stop-loss Księga bankowa Księga bankowa dobrze zbilansowana Ryzyko wcześniejszej spłaty mocno ograniczone portfel kredytowy oparty głównie o stopę zmienną Inwestycje średnio i długoterminowe w polskie obligacje rządowe kompensowane stabilnym profilem bazy depozytowej Monitoring i kontrola oparte o marŝę wraŝliwość marŝy odsetkowej netto i rynkowej wartości kapitału Płynność i funding Silny bufor płynności z łącznym wskaźnikiem kredyty / depozyty na poz. 90% 1 Aktywa walutowe netto finansowane dobrze zdywersyfikowanymi pod względem zapadalności transakcjami CIRS i walutowymi repo Wskaźniki regulacyjne powyŝej wymaganego minimum Uwaga: 1. Suma niezweryfikowanych wyników BZ WBK i KB, z wyłączenie korekt z tyt. fuzji i wartości godziwej.

54 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 53 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

55 Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 54 Stałe przekraczanie wyników Doskonałość operacyjna + Doprowadzenie Kredyt Banku do standardów BZ WBK Wykorzystanie bazy klientów i potencjału w zakresie sprzedaŝy wiązanej Czołowy Bank w Polsce Korzyści z tyt. fuzji

56 Zagregowane dane finansowe dla połączonej organizacji 55 Źródło danych Audyt sprawozdań rocznych BZ WBK i Kredyt Banku nie został jeszcze zakończony i dlatego dane mogą ulec jeszcze zmianom Zagregowana informacja finansowa została przygotowana poprzez dodanie danych finansowych BZ WBK do odpowiednich pozycji Kredyt Banku i nie obejmuje Ŝadnych korekt związanych z fuzją, w tym nie obejmuje harmonizacji polityk rachunkowych, korekt wartości godziwej oraz eliminacji pozycji w ramach grupy 2012r., mln PLN (niezweryfikowane) Balance Sheet Income Statement Aktywa ogółem Kredyt brutto Depozyty klientów Wynik odsetkowy Wynik z tyt. prowizji Dochody ogółem1 Koszty operacyjne BZ WBK 60,019 41,412 47,077 2,301 1,385 4,136 1,817 Kredyt Bank 40,959 29,863 30, , Łącznie 100,978 71,275 77,470 3,089 1,726 5,740 2,815 Rezerwy kredytowe Zysk netto 1, ,799 Źródło: Informacje spółki. Uwaga: 1. obejmuje dochody odsetkowe netto, wynik z tyt. prowizji, dochody z dywidend i pozostałe dochody.

57 Czynniki wzrostu dochodów 56 Przychody Wykorzystanie czołowej pozycji i marki w celu zwiększenia udziału w rynku Poprawa udziału w rynku wszystych kluczowych produktów Koszty Utrzymanie w połączonym podmiocie lepszej efektywności kosztowej niŝ na rynku Przeprowadzona z sukcesem integracja z KB i realizacja synergii Obecnie BZ WBK ma unikalna kombinację czynników pozwalających na kontynuację nadzwyczajnych wyników Zarządzanie kapitałem i ryzykiem Wykorzystanie silnej pozycji pod względem kapitału i płynności Utrzymanie wysokiej jakości aktywów

58 Cele średnioterminowe 57 RoAE (%) Wskaźnik koszty/dochody (%) Wskaźnik kredyty netto / depozyty Cele średniotermi nowe Znacznie powyŝej 10 Wskaźnik adekwatności kapitałowej ogółem Nieznacznie pow. 40 z potencjałem dalszej poprawy Jakość aktywów PoniŜej 97% Polityka wypłaty dywidendy PowyŜej 13,5% Lepsza niŝ średnia na rynku 50% Osiągnięcie naturalnych udziałów w rynku w zakresie wybranych kluczowych produktów Realizacja znaczącego wzrostu zysków

59 Wniosek 58 W perspektywie długoterminowej Polska pozostaje atrakcyjnym rynkiem ze znaczącym potencjałem Utrzymanie wyŝszego tempa wzrostu w porównaniu do innych krajów europejskich Nie w pełni spenetrowany rynek bankowy dający moŝliwość wzrostu Dobra pozycja Nowego BZ WBK Trzeci największy gracz w polskim sektorze bankowym wg większości kryteriów Dalszy potencjał dzięki większej skali Silna pozycja pod względem kapitału i płynności Silny zespół zarządczy i stabilny akcjonariat Połączony podmiot dobrze upozycjonowany aby wykorzystać moŝliwości wzrostu i powiększyć udziały w rynku Czołowy Bank w Polsce Jasny plan realizacji mający przynieść znaczące rezultaty Zdefiniowane korzyści z tyt. fuzji Znacznie zaawansowane prace

60 Program spotkania: Generowanie trwałego wzrostu zysków dzięki większej skali 59 Wizja strategiczna Nowego BZ WBK Plan realizacji strategii Nowego BZ WBK Przegląd działalności biznesowej Bankowość Detaliczna Bankowość Biznesowa i Korporacyjna Global Banking & Markets Pion Zarządzania Ryzykiem Prognoza średnioterminowa Załącznik

61 Nie moŝna obecnie wyświetlić tego obrazu. Scenariusz makroekonomiczny 60 PKB Stopy procentowe Rzeczywista roczna stopa wzrostu (%) Stopa referencyjne NBP (%) Koniec okresu CPI (%) Inflacja Kurs PLN / EUR Kursy walutowe Koniec okresu Źródło: NBP, GUS, dane wewnętrzne BZ WBK

62 Nie moŝna obecnie wyświetlić tego obrazu. Scenariusz makroekonomiczny 61 Inwestycje i konsumpcja Saldo rachunku bieŝącego i obroty z zagranicą Stopa bezrobocia Wskaźniki polityki fiskalnej Badanie rynku pracy stopa bezrobocia (skorygowana sezonowo %) Źródło: NBP, GUS, dane wewnętrzne BZ WBK

63 Nie moŝna obecnie wyświetlić tego obrazu. Sektor finansowy: wzrost kredytów Wzrost kredytów 62 Kredyty ogółem Kredyty dla firm Kredyty dla gospodarstw (hipoteczne) Kredyty dla gospodarstw (konsumpcyjne) Źródło: NBP. wolumen Zmiana r/r %

64 Nie moŝna obecnie wyświetlić tego obrazu. Sektor finansowy: wzrost depozytów Wzrost depozytów 63 Depozyty ogółem Depozyty firm Depozyty gospodarstw domowych Fundusze Inwestycyjne PLN billion Źródło: NBP wolumen Zmiana r / r %