R e f l e k s y j n i e

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI R e f l e k s y j n i e 2 Wiele firm szuka recepty na sukces we wszelkich moŝliwych miejscach, z wyjątkiem najbardziej oczywistego własnej kadry pracowniczej Jeffrey Pfeffer, autor ksiąŝki The Human Equation 1

2 Agenda 3 Istota zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zatrudnienia Rekrutowanie pracowników Ocena pracy Rozwój zasobów ludzkich Konflikt w organizacji 4 Kto jest według Ciebie najwaŝniejszym człowiekiem na świecie? Uzasadnij w maksymalnie pięciu zdaniach. 2

3 Zasoby ludzkie w organizacji Co naprawdę jest podstawą sukcesu firmy? Wielkość przedsiębiorstwa im większa firma, tym pewniejszy jej sukces Zdolność do sprzedaŝy na rynkach globalnych, a nie tylko na rynkach lokalnych Osiąganie przewagi technologicznej nad konkurentami Zdolność do redukcji kosztów poprzez redukcję zatrudnienia Działalność w zyskownej branŝy Posiadanie znakomitej strategii... * 5 Zdolność kierownictwa do zarządzania personelem 6 Istnieją bezsprzeczne dowody na to, Ŝe głównym determinantem trwałego sukcesu firmy jest zdolność kierownictwa do efektywnego zarządzania personelem U źródeł trwałych osiągnięć przedsiębiorstwa leŝy przede wszystkim tzw. czynnik ludzki Jest to kombinacja praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, sposobu, w jaki organizacja traktuje pracowników oraz praktyk rekrutacji personelu 3

4 7 Co jest waŝne dla otaczającej nas rzeczywistości? Ludzie i organizacje M. Crozier twierdzi, Ŝe tym co naprawdę dla otaczającej nas rzeczywistości jest waŝne są ludzie i organizacje Dla współczesnych organizacji niezbędny jest intelektualny wysiłek człowieka i jego pomysłowość w rozwiązywaniu róŝnorodnych problemów jakie niesie otoczenie 8 4

5 Czynnik ludzki M. Kostera uwaŝa czynniki ludzki za szczególny zasób organizacji, bez którego Ŝadna nie moŝe prawidłowo funkcjonować i rozwijać się Jaki jest czynnik ludzki: twórczy, kapryśny, nieprzewidywalny. * 9 Czynnik ludzki 10 Przez dziesiątki lat następowała ewolucja metod zarządzania Model efektywnego wykorzystania ludzi Model dobrego traktowania pracowników (human relations) Model potencjału ludzkiego (human resources) - nie tylko dobrze traktowani ale równieŝ mają moŝliwość twórczego wkładu w funkcjonowanie organizacji * 5

6 Ludzie są najwaŝniejsi Stanowią kluczowy element kaŝdej organizacji zdecydowanie odmienny od pozostałych elementów organizacji Charakter zasobów ludzkich powoduje, Ŝe człowiek wchodząc do organizacji wnosi do niej swoje: Potrzeby, Motywację, Świadomość Elementy właściwej jemu kultury Wywiera wpływ na pozostałe podsystemy organizacji Co człowiek wnosi do organizacji? 6

7 Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Zmiana sposobu realizacji funkcji personalnej w organizacji Przechodzenie od administrowania personelem do pełnowartościowej dziedziny zarządzania Zarządzanie zasobami ludzkimi rozpatrywane jest w kilku wymiarach: strategia struktura kultura organizacyjna Współczesny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje poziomy: operacyjny strategiczny * Współczesny paradygmat zarządzania organizacją Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje: włączanie pracowników w bieŝące problemy organizacji troskę o dobre porozumiewanie się dbałość o utoŝsamianie się pracownika z organizacją lojalność pracownika w stosunku do organizacji Istotny nacisk kładzie się strategiczne podejście w zakresie zasobów ludzkich do: pozyskiwania kierowania motywowania Efektywne wykorzystanie ZL w procesie realizacji celów organizacji to dzisiejszy podstawowy problem w zarządzaniu Zasoby ludzkie w zasadniczym stopniu decydują o odniesieniu przez organizację sukcesu rynkowego * 7

8 Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi Human Resource Management - HRM Działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s Pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie i utrzymanie kompetentnych pracowników. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s Strategiczna jednorodna, i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów kaŝdej organizacji ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich załoŝonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009, s Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi Human Resource Management - HRM Stanowi swoistą filozofię zarządzania róŝną od tradycyjnego podejścia do realizacji funkcji personalnej organizacji Dwa kluczowe aspekty koncepcji: behawioralny przekonanie, Ŝe ludzie zatrudnieni w organizacji, dysponujący odpowiednim potencjałem pracy, mogą i chcą przyczynić się do osiągania jej celów. ekonomiczny członkowie organizacji stanowią element aktywów firmy, a nie tylko składnik jej kosztów 16 8

9 Podejście oparte na czynniku ludzkim Stabilność zatrudnienia Właściwy dobór pracowników Działanie zespołowe Powiązanie płacy z wynikami Intensywne programy szkoleniowe Płaskie struktury organizacyjne 17 Wymiar operacyjny ZZL BieŜąca monitorowanie istniejącego systemu zarządzania personelem i jego usprawnianie Efektywne prowadzenie bieŝących działań związanych z planowaniem zatrudnienia rekrutacją i derekrutacją personelu kierowaniem pracą zespołów ocenianiem wynagradzaniem szkoleniem pracowników sterowaniem produktywnością i kosztami pracy * 18 9

10 Wymiar strategiczny ZZL Antycypowanie (wyprzedzanie, przewidywanie) przyszłego kapitału ludzkiego w sposób umoŝliwiający osiąganie przewagi konkurencyjnej przez dostarczenie wartości dla interesariuszy Tworzenie programów słuŝących do osiągania załoŝonych celów * Model systemu zarządzania zasobami ludzkimi Otoczenie bliŝsze i dalsze Strategia organizacji Środowisko wewnętrzne Organizacja procesów Struktura organizacyjna Strategia personalna Aktorzy ZZL Efekty: strumienie wartości dla akcjonariuszy, pracowników, klientów Metody i techniki Kultura organizacji 10

11 Planowanie zatrudnienia 21 Planowanie zasobów ludzkich - planowanie słuŝące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych jak i otoczenia Proces, dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach, w odpowiednim czasie, a więc ludzi, którzy mogą przyczynić się do osiągnięcia przez organizację jej niezbędnych celów. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 2002, s. 267 Planowanie zatrudnienia Analiza stanowisk pracy Systematyczna analiza miejsc pracy jakie występują w organizacji Składa się z dwóch elementów: opisu stanowiska pracy (obowiązki, warunki pracy, wykorzystanie narzędzi, materiałów i sprzętu) specyfikacji zatrudnienia (lista umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, które musi posiadać osoba mająca pracować na danym stanowisku) Informacje otrzymane z analizy stanowisk pracy wykorzystuje się w róŝnych czynnościach związanych z wykorzystaniem zasobów ludzkich 22 11

12 Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników w przyszłości Ocena tendencji dotyczących: zewnętrznych rynków pracy obecnie zatrudnionych pracowników przyszłych planów organizacji ogólnych tendencji ekonomicznych 23 Przewidywanie popytu Prognozowanie podaŝy wewnętrznej Przewidywanie podaŝy zewnętrznej Porównanie przyszłego popytu i podaŝy wewnętrznej Plan Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników w przyszłości Ocena tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich Ocena przyszłych planów organizacji Ocena ogólnych tendencji ekonomicznych Prognozowanie podaŝy pracy prognoza podaŝy wewnętrznej prognoza podaŝy zewnętrznej WyŜsze stanowiska planowanie konkretnych ludzi System informacji o pracownikach (informacja o wykształceniu, doświadczeniu i aspiracjach zawodowych pracowników) 24 12

13 Dostosowanie podaŝy pracy i popytu na pracowników Porównanie przyszłego popytu oraz podaŝy wewnętrznej stanowi wytyczna do sformułowania planów plan przewidywanego niedoboru (zatrudnienie nowych, przekwalifikowanie aktualnych pracowników, podnoszenie wydajności,...) plan nadwyŝki kadrowej (przeniesienie nadwyŝki pracowników, rezygnacja z obsady wakatów, zwolnienia) 25 Rekrutacja pracowników 26 Rekrutacja (nabór) proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 431 Rekrutacja proces wyszukiwania, rozpoznania i przyciągnięcia zdolnych kandydatów do pracy St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s

14 Rekrutacja wewnętrzna RozwaŜanie zatrudnienia aktualnych pracowników na wyŝsze stanowiska Sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracowników o wysokich kwalifikacjach od opuszczenia firmy MoŜliwość rekomendowania pracowników przez członków organizacji Wada efekt falowania 27 Rekrutacja zewnętrzna Pozyskiwanie kandydatów do pracy spoza organizacji Metody rekrutacji: ogłoszenia, rozmowy, agencje zatrudnienia, akcje otwartych drzwi Często takŝe pracownik poszukuje nowej pracy Ułatwienie dopasowania osoby do stanowiska realistyczna perspektywa pracy rzeczywisty obraz przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku 28 14

15 Modele polityki personalnej Polityka personalna - wyznacza załoŝenia filozofii organizacji w zakresie zarządzania potencjałem społecznym Strategia personalna konkretyzacja polityki personalnej operacjonalizowana w postaci planów Podstawa decyzji personalnych wybór określonego modelu polityki personalnej wpływającego na sposób podejścia do realizacji zadań związanych z kształtowaniem potencjału społecznego organizacji Modele: Sita Kapitału ludzkiego 29 Model sita 30 Zarządzanie potencjałem społecznym opiera się na załoŝeniu dorosły człowiek to istota gotowa, w pełni ukształtowana, której w zasadzie nie moŝna zmienić Kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji pracowników AngaŜowani są tylko najlepsi przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami udokumentowanymi odpowiednimi dyplomami (zaświadczeniami) Warunki zastosowania modelu wyznacza otoczenie (rynek pracy, uwarunkowania prawne), strategia organizacji i uwarunkowania kulturowe Efektywna selekcja podstawa praktycznego funkcjonowania Model koresponduje ze strategią lidera kosztowego * 15

16 Model kapitału ludzkiego Człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do samorozwoju. Człowiek uczy się przez całe Ŝycie jest to naturalna potrzeba i bodziec moblilizujący do działania Kultura organizacyjna oparta na lojalności, zaangaŝowaniu i współpracy Dominuje chęć długookresowego zatrudnienia Przyjmuje się osoby skłonne do samodoskonalenia we współpracy Z chwilą zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze Model moŝna stosować w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji Model jest kompatybilny ze strategią konkurencji * 31 Rozwój zasobów ludzkich 32 Nawet najlepiej dobrany pracownik wymaga dodatkowego szkolenia, jako niezbędnego elementu w rozwoju i doskonaleniu w swej pracy. Samodoskonalenie ocena wyników i poprzez informację zwrotną skłanianie do samorozwoju Szkolenie uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku pracy Doskonalenie (rozwój) uczenie menedŝerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na aktualnym i przyszłym stanowisku 16

17 Ocena wyników 33 Formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę Wynika z powodu konieczności sprawdzenia trafności wyboru i sprawności metod szkoleniowych Informacja dla decyzji o podwyŝkach płac, awansach i szkoleniach Informacja zwrotna dla pracowników pomagająca w poprawie wyników pracy i planowaniu przyszłej kariery Konieczność zachowania uczciwości i bezstronności Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi MenedŜerowie większą cześć swojego czasu spędzają na planowanych i nieplanowanych spotkaniach, rozmowach telefonicznych oraz innych tego typu działaniach Ich praca polega na kontaktach i wzajemnym oddziaływaniu z innymi ludźmi w organizacji i poza nią. Stosunki interpersonalne przenikają organizacje i są Ŝywotną częścią kaŝdej działalności kierowniczej

18 Dynamika interpersonalna Charakter stosunków interpersonalnych moŝe być róŝny, poniewaŝ róŝni są członkowie organizacji. Pozytywne osobiste stosunki interpersonalne ludzie się wzajemnie znają, Ŝywią do siebie szacunek i przywiązanie, lubią utrzymywać ze sobą kontakty Negatywne osobiste stosunki interpersonalne strony nie czują do siebie sympatii, nie mają szacunku, wzajemne kontakty nie sprawiają im przyjemności 35 Większość stosunków mieści się pomiędzy tymi dwoma skrajnymi przypadkami 36 Grupy w organizacjach Grupa co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu Wszechobecna część Ŝycia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy Występują zarówno wewnątrz jak i poza strukturami organizacji Istnieje wiele powodów dla których ludzie łączą się w grupy. 18

19 Typy grup w organizacjach 37 Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieŝących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Funkcjonuje nadal po osiągnięciu swoich bieŝących celów. Grupa zadaniowa stworzona przez organizację dla realizacji wąskiego zakresu zadań. Horyzont czasowy osiągnięcia celów jest określony bądź domyślny. Grupa nieformalna (grupa interesu) - tworzona przez członków dla osiągnięcia celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji. Grupy nieformalne mogą być potęŝną siła, której nie naleŝy ignorować. Mogą mieć zarówno pozytywny jak i negatywny charakter. Horyzont czasowy jest nieokreślony Powody łączenia się ludzi w grupy 38 Przyciąganie interpersonalne- wzajemne przyciąganie- ludzie się często widują, mają podobne podstawy, osobowości czy warunki materialne Działania grupowe ludzi pociąga działalność grupy i lubią wiele wspólnych działań. Wiele zajęć lepiej bawi, gdy wykonuje je się w grupie, a często wykonanie działania wymaga więcej niŝ jednej osoby. Cele grupowe cele grupy mogą zachęcać do przystąpienia do niej. Zaspakajanie potrzeb potrzeba przynaleŝności (afiliacji) Korzyści instrumentalne członkostwo w grupie często daje inne korzyści. 19

20 Etapy kształtowania się grupy 39 W miarę dojrzewania grupy przechodzą przez cztery odrębne fazy rozwoju. MenedŜerowie musza zrozumieć, Ŝe członkowie grupy zanim będą mogli przystąpić do bezpośredniej pracy dla realizacji celów potrzebują czasu na: wzajemne poznanie się, zaakceptowanie, wypracowanie struktury grupy i przyzwyczajenie się do swoich ról w grupie,. Etapy kształtowania się grupy Wzajemna akceptacja. Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne, które są akceptowane, a które odrzucane. Ustanowienie podstawowych reguł gry. Powolna ewolucja do następnej fazy Komunikacja i podejmowanie decyzji. Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy 40 Motywacja i wydajność. Członkowie wzajemnie akceptują swoje role: poczucie jedności Powolna ewolucja do następnej fazy Kontrola i organizacja. Członkowie utwierdzają swoje role: bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku 20

21 Etapy kształtowania się grupy Faza akceptacji poznanie się członków grupy i badanie, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które odrzucane przez członków grupy. Ustalenie podstawowych reguł oraz wstępnej struktury grupy. Faza komunikacji i podejmowania decyzji trwa długo, często brak jedności. Pojawiają się przywódcy grupy. Faza motywacji i wydajności - gwałtowny wybuch aktywności. Akceptacja ról jakie pełnią członkowie grupy. Pojawia się zrozumienie i poczucie jedności. Faza kontroli i organizacji rozwija się powoli. Członkowie podejmują role, jakie przyjęli, a grupa koncentruje się na swych podstawowych zadaniach. Struktura grupy staje się mechanizmem realizacji celów grupy. 41 Konflikt interpersonalny i międzygrupowy 42 Konflikt niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami Konflikt organizacyjny powstaje w wyniku braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami. Konflikt moŝe być zarówno problemem ja równieŝ przynosić korzyści Dobre Wyniki Optymalny poziom konfliktu Złe Słaby Konflikt Silny 21

22 43 Przyczyny konfliktu WspółzaleŜność większa współzaleŝność potęguje problemy koordynacji i zwiększa potencjał konfliktu RóŜnice celów róŝne jednostki organizacyjne mają cele, które nie dają się ze sobą pogodzić. Konkurencja o zasoby- większość organizacji dysponuje ograniczonymi zasobami, a konkurencja o nie moŝe być podłoŝem konfliktu Dynamika interpersonalna zderzenie osobowości, brak zaufania do intencji partnera konfliktu, ludzie się nie lubią wzajemnie lub się nie mogą dogadać, Podsumowanie Przedmiotem zarządzania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich WaŜnym elementem ZZL jest pozyskiwanie zasobów ludzkich Organizacje muszą doskonalić swoje zasoby ludzkie Utrzymanie zasobów ludzkich wymaga odniesienia stawek płac do rynku pracy WaŜnym elementem gospodarowania ZL jest planowanie kariery W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna Konflikt moŝe być konstruktywną lub destruktywna siłą w organizacji 44 22

23 Zagadnienia do dyskusji 45 Omów pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi Na czym polega planowanie zatrudnienia? Co rozumiemy pod pojęciem rekrutacji? Znaczenie rozwoju pracowników dla sukcesu organizacji Pojęcie i typy grup w organziacji Konflikt w Ŝyciu organizacji szanse i zagroŝenia Literatura do wykładu 46 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, r. 13 i 16. M. Dołhasz, J. Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009, rozdział 10. St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 6 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie Teoria i Praktyka, r. 9 23

24 Pytania? Wiara w ludzi to cudowna rzecz, ale jeszcze trzeba nimi umieć kierować Jack Welch Humor i cierpliwość to wielbłądy, które mogą cię przewieźć przez kaŝdą pustynię Phil Bosmans 24