Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku

Transkrypt

1 Trendy HR 2014 Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku

2 2

3 Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprezentować Państwu raport Deloitte Trendy HR 2014 jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku. Raport ten poświęcony jest trendom wywierającym obecnie najsilniejszy wpływ na decyzje firm w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim. W badaniu, na podstawie którego powstał niniejszy raport wzięło udział ponad respondentów z 94 krajów z najbardziej rozwiniętych regionów świata. W oparciu o ich opinie oraz analizę ekspertów Deloitte zidentyfikowaliśmy 12 trendów, które są priorytetowe zarówno z perspektywy pracodawców, jak i pracowników. W tym roku 12 kluczowych trendów podzielono na trzy większe grupy: przywództwo i rozwój, przyciąganie i angażowanie pracowników oraz transformacja i zmiana. Istotną cechą naszej analizy jest możliwość spojrzenia z jednej strony na to, czy dany problem wymaga natychmiastowej reakcji, a z drugiej strony na to, w jakim stopniu firmy w Polsce, jak i na całym świecie są gotowe dany problem rozwiązać. jednak nowy wymiar. Firmy stoją w obliczu nowych wyzwań, takich jak rozwój pokolenia Y i wielu innych generacji pracowników, zaspokajanie zapotrzebowania na liderów, którzy świetnie poradzą sobie w środowisku globalnym oraz takich, którzy będą skłonni do zmian i podejmowania nowych zadań. Wyzwaniem przywódczym jest także tworzenie środowiska przyjaznego innowacji, lepsze zrozumienie szybko zmieniającej się technologii oraz nowych obszarów i dyscyplin wiedzy. W imieniu autorów i całego zespołu Deloitte biorącego udział w przygotowaniu tego raportu zapraszam Państwa do zapoznania się z wynikami raportu. Mam nadzieję, że okażą się one inspirujące i przydatne do efektywnego zarządzania posiadanym kapitałem ludzkim. Jak pokazuje badanie Deloitte, trendy w Polsce i na świecie są zbliżone. Zarówno w Polsce, jak i w wymiarze globalnym przywództwo pozostaje numerem 1 wśród wyzwań, jakim stawić muszą czoła firmy. Firmy dostrzegają potrzebę przywództwa na wszystkich szczeblach, we wszystkich lokalizacjach, gdzie prowadzą biznes oraz we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Jednocześnie deklarują jednak, że są słabo przygotowane do skutecznego zarządzania przywództwem i do rozwoju postaw przywódczych swoich pracowników. Priorytety różnią się w zależności od sektora, z jednym wyjątkiem - którym jest właśnie przywództwo. Przywództwo w XXI wieku ma Magda Jończak Dyrektor Dział Konsultigu Deloitte Polska Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 3

4 Spis treści Wstęp 5 Badanie Trendy HR Prowadź i rozwijaj Liderzy na wszystkich poziomach 29 Nowe podejście do procesu nauki w firmie 41 Zarządzanie wynikami szwankuje 52 W poszukiwaniu kompetencji 62 Przyciągaj i angażuj Nowe sposoby pozyskiwania talentów 73 Coś więcej niż tylko utrzymanie pracowników w firmie 84 Od różnorodności do inkluzji pracowników 99 Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji 110 Zmieniaj i wymyślaj od nowa Zespół HR z nowymi umiejętnościami 122 Analityka HR w praktyce 134 Wyścig do chmury 144 Globalna i lokalna funkcja HR 155 Wydawcy 165 Globalni liderzy zespołu Human Capital 166 Lokalni liderzy zespołu Human Capital 167 4

5 Wstęp Zaangażowanie pracowników w XXI wieku W roku 2014 firmy na całym świecie porzucają myślenie o recesji oraz spowolnieniu gospodarczym. Zamiast tego konsekwentnie przygotowują się do wzrostu i rozwoju. Apatia i spowolnienie ustępują miejsca myśleniu o ekspansji. Zaciskanie pasa i cięcie kosztów zastępuje myślenie o inwestycjach. Ostrożność jest wypierana przez potrzebę działania. Wraz z utrzymującym się ożywieniem gospodarczym, dla biznesu oczywiste stało się jednak, że zmienił się rynek pracy i jego uczestnicy. Coraz trudniej znaleźć jest pracowników z właściwymi umiejętnościami i kompetencjami a ci, którzy już pracują, jak i kandydaci mają coraz większe wymagania. Nie może to dziwić, skoro pokolenie Millennials ma ogromny wpływ na dzisiejszy rynek pracy. Rynek pracy w XXI wieku jest rynkiem globalnym, połączonym ze sobą na wiele sposobów. Jest technologicznie rozwinięty i coraz bardziej wymagający. Jego uczestnicy są w przeważającej części młodzi, ambitni, przepełnieni pasją oraz świadomi celu, który chcą osiągnąć. Pokolenie Millennials jest ważną siłą na rynku pracy, ale nie mniej ważni są starsi pracownicy, których udział w rynku pracy przynosi pracodawcom konkretne korzyści. Odczuwalne braki kluczowych umiejętności i kompetencji oraz ich nierówna dostępność w różnych częściach świata sprawia, że firmy tworzą nowe innowacyjne metody poszukiwania pracowników, rozwijania ich kompetencji oraz dzielenia się wiedzą. Nowy świat po wielkiej recesji Być może rok 2014 będzie postrzegany kiedyś jako punkt zwrotny: rok, w którym światowy kryzys stał się przeszłością, a organizacje zaczęły przygotowywać się do nowej fali wzrostu. Wraz z rozwojem, firmy uświadamiają sobie jednak, że muszą stawić czoła nowej sytuacji demograficznej na rynku pracy, a pracownicy mają inne niż wcześniej oczekiwania i żądania. Świat jest bardziej zglobalizowany i wewnętrznie zależny Globalizacja jest tematem przewodnim badania Deloitte Trendy HR W roku 2013, kraje rozwijające reprezentowały 50% światowego PKB. 1 Liczba ta ma wzrosnąć do 55% do roku 2018 tworzy to możliwości biznesowe dla tych wciąż mniej dojrzałych gospodarek. 2 W krajach tych ważną rolę odrywa dziś część społeczeństwa nastawiona na konsumpcję spodziewa się, że liczba przedstawicieli klasy średniej wzrośnie z 1.8 miliarda w roku 2009 do 3.2 miliarda w roku W samej Azji liczba przedstawicieli klasy średniej potroi się, osiągając 1.7 miliarda do roku Globalizacja ma wpływ na trendy widoczne w modelach przywódczych, na pozyskiwanie talentów, rozwój ich umiejętności, obszar analityki czy transformację funkcji HR. Firmy, które uczą się jak wykorzystać globalne zasoby pracowników, jednocześnie dostosowując swoje strategie HR do specyfiki rynków lokalnych, będą najlepiej przygotowane na przyszły rozwój. Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 5

6 Technologie mobilne, media społecznościowe oraz usługi w chmurze wciąż rozwijają się bardzo szybko Technologia zmieniła rynek pracy. Na początku roku 2008, na świecie dostępnych było jedynie 3 miliony telefonów iphone firmy Apple 4. 4 Pod koniec roku 2013, według szacunków Gartnera, na świecie było ponad miliard użytkowników smartfonów i ponad 420 milionów urządzeń mobilnych iphone. 5 W roku 2004 Facebook miał milion użytkowników, 100 milionów w roku Dziś ma około 1.23 miliarda zarejestrowanych użytkowników. 6 Jak pokazują szacunki Gartnera, wartość rynku usług w chmurze wzrośnie z 41 miliardów USD w roku 2011 do 241 miliardów USD do roku Wszystkie te rozwiązania zmieniły metody rekrutacji, edukacji, szkolenia i analizy danych, a także sposób, w jaki pracujemy. Jesteśmy teraz online 24 godziny na dobę / 7 dni w tygodniu, nieustannie zalewani informacjami, wiadomościami i komunikatami. Technologia nie tylko stała się decydującym i podstawowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi; pojawiła się także nowa kategoria dot. kapitału ludzkiego, omawiana w tym raporcie - tzw. overwhelmed employee, czyli pracownika przytłoczonego zbyt dużą ilością informacji i komunikatów. Pracownika, który jest codziennie zasypywany ogromem informacji, wiadomości tekstowych, tweetów, i, spotkań, rozmów telefonicznych i połączeń konferencyjnych. Firmy muszą, więc stawić czoła nowemu wyzwaniu znaleźć sposób na przyswajanie nowych technologii, ale także ich jednoczesne upraszczanie. Zmiany demograficzne tworzą zróżnicowany, wielopokoleniowy rynek pracy Wraz ze wzrostem światowej populacji, rynek pracowników staje się coraz mniej jednorodny pracownicy są coraz młodsi, lub coraz starsi, i coraz bardziej skupienie wokół miast. Pokolenie Millennials - zgłaszając nowe oczekiwania - zmienia rynek pracy. Do roku 2025 pokolenie Millennials stanowić będzie 75% ogółu siły roboczej na świecie. Już teraz jego przedstawiciele dają jasno i głośno znać, że są gotowi przejąć przywództwo już niedługo. 8 Jak pokazują najnowsze badania, Millennials chcą być aktywni i kreatywni. Chcą zarządzać swoimi własnymi firmami i oczekują przyśpieszonego tempa rozwoju ich karier. Cytując słowa jednego z managerów HR: Nie chcą kariery, chcą doświadczenia. 9 Pokolenie Baby Boomers - pomimo faktu, że część jego przedstawicieli przeszła na emeryturę w roku 2008, jest wciąż aktywne i obecne na rynku pracy. Ze względów zarówno finansowych, ale także z chęci pozostania aktywnymi zawodowo i poczucia zawodowego spełnienia, wielu z nich decyduje się przedłużyć swoją obecność na rynku pracy. Te dwa wyżej wymienione trendy sprawiły, że rynek pracy nigdy wcześniej nie był tak wielopokoleniowy. Jak firmy mogą, więc zarządzać skrajnie różnymi grupami pracowników, kiedy ich potrzeby i oczekiwania różnią się tak bardzo? Jak firmy mogą zmieniać swoje strategie zarządzania efektywnością, aby jak najlepiej odpowiadać na zmieniające się warunki demograficzne? 6

7 Globalne zmiany społeczne, polityczne i regulacyjne zmieniają priorytety biznesu Zaangażowanie pracowników i umiejętność ich utrzymania w firmie są bezpośrednio związane ze strukturą społeczną biznesu. Jesienią 2011 roku byliśmy świadkami narodzin ruchu Okupuj Wall Street (Occupy Wall Street), który z Nowego Jorku rozprzestrzenił się na niemal cały świat. Granice pomiędzy biznesem a problemami społecznymi zacierają się ponieważ biznes odpowiedzialny społecznie i świadomy kapitalizm zmieniają oblicze prowadzenia działalność gospodarczej oraz wpływają na rynek pracy. Zarówno konsumenci, jak i rynek talentów stawiają biznesowi nowe wymagania, które są odzwierciedleniem rosnącego znaczenia problemów społecznych, czy tych dotyczących społeczności lokalnych. Liczba regulacji, w szczególności tych dotyczących rynków finansowych, stale rośnie podobnie jak rola regulatorów. Jak zatem firmy mogą kultywować etos misji, celu czy świadomego kapitalizmu, aby przyciągać do siebie pracowników świadomych tych problemów i wyzwań? Technologia zmienia sposób w jaki pracujemy i sprawia, że potrzebujemy nowych umiejętności Technologia zmieniła naturę współpracy, sposób w jaki dzielimy się wiedzą i umiejętności jakich potrzebujemy, żeby odnieść sukces. Technologia umożliwia współpracę pomiędzy zespołami znajdującymi się w odległych częściach świata, z dostępem do ekspertów zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Analiza danych, zdolność systemów do wnioskowania na podstawie dostępnych danych oraz sztuczna inteligencja wpływają z jednej strony na rynek pracy i jego uczestników, ale z drugiej strony otwierają nowe możliwości kariery w obszarach takich jak analiza danych, produkcja wspierana przez najnowsze technologie oraz sektor usług. 10 Umiejętności, których potrzebujemy dziś i będziemy potrzebować w przyszłości są diametralnie różne od kompetencji potrzebnych na rynku pracy jeszcze pięć lat temu. 2014: Czas na działanie Zmiany, jakie zachodzą na rynku pracy i w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim są znaczące. Dzieją się tu i teraz. Jak strategie zarządzania kapitałem ludzkim mogą wspierać firmy w ich dążeniach do rozwoju w erze ciągłych zmian? Badanie Deloitte wskazuje na znaczącą rozbieżność pomiędzy problemami w obszarze zarządzania talentami i przywództwa, którym czoła stawić muszą liderzy, a zdolnością organizacji do sprawnego odpowiadania na nie. Respondenci naszego badania - liderzy HR - zdają sobie sprawę z konieczności przedsięwzięcia stanowczych działań we wszystkich najważniejszych obszarach: przywództwo, zaangażowanie i utrzymanie pracowników, nauka, rozwój, analityka, ale jednocześnie pozostają sceptyczni co do możliwości zespołów, którymi zarządzają, do rozwiązywania tych problemów. Jednym z najważniejszych wniosków płynących z naszego badania jest twierdzenie, że większe zaangażowanie już nie wystarczy. Firmy muszą zarządzać kapitałem ludzkim inaczej stymulować innowację i transformację funkcji zarządzania kapitałem ludzkim. Globalny raport Deloitte Trendy HR 2014 jest wynikiem kilku miesięcy pogłębionego badania projektu badawczego prowadzonego na całym świecie, który dostarcza wielu cennych wskazówek i rekomendacji dotyczących strategii HR. Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 7

8 Trzy kluczowe obszary, na których skupić powinny się firmy Dwanaście kluczowych trendów dotyczących kapitału ludzkiego, które zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu, pogrupowanych zostało w trzy główne kategorie: Transformacja i zmiana (reinvent): tworzenie globalnej platformy HR wystarczająco elastycznej, aby mogła dostosowana być do lokalnych potrzeb; zmiana kompetencji zespołów HR; wykorzystanie technologii wspieranej przez usługi w chmurze; wykorzystywanie analizy danych HR, aby osiągnąć cele biznesowe. Przywództwo i rozwój: poszerzenie, pogłębienie i przyspieszenie rozwoju kompetencji przywódczych na wszystkich poziomach organizacji; budowanie globalnych umiejętności i kompetencji; rewitalizacja umiejętności uczenia się na poziomie korporacji, poprawa zarządzania efektywnością działania. Przyciąganie i angażowanie pracowników: innowacyjne sposoby przyciągania, poszukiwania i rekrutowania pracowników; motywowanie i angażowanie pracowników; różnorodność i angażowanie osób wykluczonych jako strategia biznesowa; pomoc pracownikom, którzy czują się przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji i komunikatów. Wykres 1. Trzy najważniejsze obszary badania Przywództwo i rozwój Przyciąganie i angażowanie pracowników Transformacja i zmiana Liderzy na wszystkich poziomach Nowe sposoby pozyskiwania talentów Zespół HR z nowymi umiejętnościami Nowe podejście do procesu nauki w firmie Coś więcej niż tylko utrzymanie pracowników w firmie Analityka HR w praktyce Zarządzanie wynikami szwankuje Od różnorodności do inkluzji pracowników Wyścig do chmury W poszukiwaniu kompetencji Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji Globalna i lokalna funkcja HR 8

9 Jedno z największych badań HR na świecie Podejmując wysiłek zidentyfikowania 12 najważniejszych globalnych wyzwań biznesowych w obszarze zarządzania talentami, przywództwa i zasobów ludzkich, wykorzystaliśmy ponad 15 lat naszych doświadczeń, aby określić zakres problemów w obszarze HR i najlepszych dostępnych na rynku rozwiązań. O opinie poprosiliśmy liderów biznesu i HR w 94 krajach na całym świecie. Zarówno liczba respondentów, jak i zakres terytorialny naszego projektu uczyniły z niego jedno z największych badań tego typu na świecie. Następne kroki Celem tego badania jest dostarczenie kadrze zarządczej danych i wniosków oraz zidentyfikowanie rozwiązań, które pomogą im ustalić priorytety na nadchodzące lata. Jesteśmy przekonani, że szybszy wzrost, więcej innowacji i większa efektywność działania zależą wprost od tego jak liderzy biznesu zmienią i przewartościują strategie HR oraz jak dobrze rozumieją współczesny rynek pracy.zapraszamy do dyskusji i dzielenia się z nami Państwa spostrzeżeniami po lekturze naszego raportu. W tym roku, zdając sobie sprawę, że globalne trendy różnią się w zależności od wielkości firmy, jej lokalizacji, tempa wzrostu, nie tylko publikujemy wyniki globalne, ale także dajemy naszym odbiorcom dostęp do danych źródłowych tak, aby mogli sami wyciągać wnioski. Zgodnie z najnowszymi trendami w obszarze big data i analizy danych, stworzyliśmy interaktywne narzędzie - Human Capital Trends Dashboard, dzięki któremu możliwa jest pogłębiona analiza danych, ich interpretacja na tle sektora, lokalizacji oraz wielkości. Porównaj wyniki badania we wszystkich możliwych konfiguracjach hcdashboard. Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 9

10 Przypisy 1. Chris Giles and Kate Allen, Southeastern shift: The new leaders of global economic growth, Financial Times, 4 czerwca Międzynarodowy Fundusz Walutowy 3. Linda Yueh, The rise of the global middle class, BBC News, 18 czerwca, Raport Global Human Capital Trends 2014 jest niezależną publikacją, która nie była autoryzowana, sponsorowana lub w jakikolwiek innyc sposób akceptowana przez Apple Inc. iphone jest znakiem towarowym Apple Inc. 5. Szacunki Gartnera, 7 stycznia, newsroom/id/ Facebook, Key facts, newsroom.fb.com/key-facts. 7. Larry Dignan, Cloud computing market: $241 billion in 2020, ZDNet, 22 kwietnia, 2011, zdnet.com/blog/btl/cloud-computingmarket-241-billion-in-2020/ Josh Bersin, Millennials will soon rule the world: But how will they lead? Forbes, joshbersin/2013/09/12/millenials-will-soonrule-the-world-but-how-will-they-lead/. 9. Deloitte, The Millennial survey 2013, en/pages/about-deloitte/articles/ millennial-survey-positive-impact.html. 10. Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies (New York: W. W. Norton and Company, Inc., 2014). 10

11 Badanie Trendy HR głównych wniosków Aby zebrać informacje o trendach jakie pojawią się w obszarze HR w roku 2014, w ostatnim kwartale 2013 roku przeprowadziliśmy badanie, w którym udział wzięło liderów biznesu i HR z 94 państw. Badanie objęło swoim zasięgiem cały świat, a respondenci reprezentują wszystkie najważniejsze sektory i branże (informacje o uczestnikach badania przedstawione są jako załącznik do tego rozdziału). Celem naszego badania było lepsze zrozumienie priorytetów i świadomości liderów biznesu i HR z całego świata oraz zaprezentowanie wniosków dotyczących tego, co mogą zrobić liderzy, aby skutecznie rozwijać i prowadzić politykę zarządzanie talentami i HR. Rozdział ten prezentuje podsumowanie najważniejszych wniosków naszego globalnego badania. Dzięki narzędziu Deloitte Human Capital Trends Dashboard, który dostępny jest na naszej stronie internetowej mogą Państwo także dowolnie porównywać dane pozyskane dla naszego badania w poszczególnych lokalizacjach, sektorach, organizacjach określonej wielkość, itd. Wniosek 1. Przywództwo, retencja pracowników, umiejętności HR i pozyskiwanie talentów to najważniejsze globalne trendy uznane w badaniu Deloitte jako najpilniejsze Wszyscy respondenci naszego globalnego badania w tym roku wskazują na cztery obszary o największym znaczeniu: przywództwo, retencja i zaangażowanie pracowników, nabywanie przez HR nowych umiejętności, pozyskiwanie i dostęp do talentów (wykres 1 i 2). Budowanie przywództwa jest zdecydowanie kwestią najpilniejszą: 38 procent wszystkich respondentów uznało tę kwestię za pilną. Firmy dostrzegają potrzebę przywództwa na wszystkich szczeblach, we wszystkich lokalizacjach i we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Trend wskazujący na potrzebę pojawienia się nowych i lepszych liderów umocnił się. W świecie, w którym wolumen dostępnej wiedzy podwaja się każdego roku a umiejętności i kwalifikacje są aktualne i przydatne na rynku średnio od 2.5 do 5 lat, liderzy muszą się ciągle uczyć i rozwijać. Ta ciągła potrzeba rozwoju liderów jest także napędzana przez zmieniające się oczekiwania pracowników i ewoluujące wyzwania, jakim stawić muszą czoła organizacje biznesowe. Są to między innymi dwa główne nurty, które leżą u podstaw zidentyfikowanych przez nas w tym roku trendów: globalizacja oraz szybkość i zakres zmian technologicznych i innowacji. Drugim najważniejszym problemem jest retencja i zaangażowanie pracowników. Jest to obszar, który często nie ma jasno określonego właściciela biznesowego czy HR-owego. Badanie Deloitte dowodzi, że wszyscy są właścicielami tego tematu : HR, liderzy oraz wszystkie szczeble poziomu zarządczego. Jak wskazujemy w naszym raporcie, organizacje powinny przedefiniować swoje strategie, aby przejść od starań mających na celu zatrzymanie pracowników do ich przyciągania oraz tworzenia atrakcyjnego i przyjaznego środowiska pracy. Firmy zdobędą też przewagę, jeśli będą wiedziały jak dyrektorzy, menedżerowie liniowi i ci odpowiedzialni za funkcje HR, mogą pracować wspólnie, aby stawić czoła owym wyzwaniom. Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 11

12 Wykres globalnych trendów: jak ważne są one dla firm Liczba respondentów Przywództwo 2,506 3% 11% 48% 38% Retencja i zaangażowanie 2,497 4% 17% 53% 26% Nabywanie przez HR nowych umiejętności Pozyskiwanie i dostęp do talentów 2,471 2,472 5% 5% 19% 20% 52% 51% 25% 24% Kompetencje pracowników 2,454 5% 21% 60% 15% Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami 2,471 6% 22% 51% 20% Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR 2,276 8% 21% 51% 21% Szkolenie i rozwój 2,491 5% 24% 59% 11% Zarządzanie efektywnością 2,465 8% 24% 50% 18% Technologia HR 2,457 8% 24% 47% 21% Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji 2,447 8% 27% 44% 21% Różnorodność oraz inkluzja 2,414 11% 30% 43% 16% Nie ważny Raczej ważny Ważny Pilny Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Wykres 2. Globalne trendy uporządkowane według ich ważności Bardzo pilne ( 25% ocenia jako Pilne ) Przywództwo Retencja i zaangażowanie Nabywanie przez HR nowych umiejętności Pilne (20 24% ocenia jako Pilne ) Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR Technologia HR Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością danych Anallityka w obszarze HR Ważne (10 19% ocenia jako Pilne ) Zarządzanie efektywnością Kompetencje pracowników Różnorodność oraz inkluzja Szkolenie i rozwój Trzecim najważniejszym wyzwaniem, jakie zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu jest nabywanie przez HR nowych umiejętności. Badanie wskazuje, że obszary HR oraz zarządzania talentami są w trakcie transformacji. HR nie odnosi w tym obszarze sukcesu, ponieważ firmy porzucają postrzeganie HR jako funkcji administrowania pracownikami na rzecz zarządzania efektywnością pracowników. Ważną częścią tej zmiany jest podnoszenie kwalifikacji, reorganizacja i transformacja funkcji HR oraz jej relacji z biznesem. Czwartą najbardziej pilną kwestią jest pozyskiwanie i dostęp do talentów. Jest to wciąż jedno z najważniejszych działań, jakie podejmują organizacje. W środowisku, w którym mamy do czynienia z ograniczoną pulą umiejętności, zdolność firmy do znajdowania, przyciągania i zapewniania sobie dostępu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami jest kluczowa dla osiągnięcia sukcesu. Obszar ten przechodzi przez proces dezorganizacji i nowego definiowania swojego charakteru w wyniku procesów globalizacji, rozwoju technologicznego, mediów społecznościowych, zmieniających się oczekiwań pracowników oraz skracającego się cyklu aktualności i przydatności na rynku umiejętności oraz wiedzy technologicznej. Narzędzia takie jak LinkedIn, Facebook, Twitter zmieniają rekrutację w strategiczną funkcję, w której marketing, branding oraz nowe narzędzia i technologie mają kluczowe znaczenie. 12

13 Wniosek 2. Firmy deklarują, że są słabo przygotowane, aby odpowiadać na wyzwania zidentyfikowane w trendach badania Ogólnie, respondenci zadeklarowali niski poziom przygotowania do odpowiedzi na wyzwania zidentyfikowane w 12 trendach naszego badania (wykres 3). W odniesieniu do wszystkich trendów, 36 procent respondentów zadeklarowało brak gotowości a jedynie 16 procent zadeklarowało gotowość do stawienia czoła wyzwaniom - co oznacza, że odsetek tych niegotowych był dwa razy większy niż odsetek tych, którzy są przekonani, że są w stanie poradzić sobie z nadchodzącymi problemami. Jedynie w obszarze umiejętności i zdolności pracowników, ponad 75 procent respondentów potwierdziło, że są raczej gotowi, albo gotowi, aby odpowiedzieć na problemy wskazane w trendzie naszego badania. Wnioski te nie napawają optymizmem, biorąc pod uwagę fakt, że każdy z trendów został oceniony, jako ważny lub pilny, przez co najmniej 60 procent respondentów, podczas gdy pięć najważniejszych trendów uznanych zostało za ważne lub pilne przez co najmniej 75 procent respondentów (wykres 1). Ponad 40 procent respondentów zadeklarowało, że ich firmy nie są gotowe stawić czoła problemom związanym z analityką w obszarze HR i zarządzania talentami, technologiami związanymi z zarządzaniem kapitałem ludzkim, a także z pracownikami obciążonymi zbyt Wykres 3. Gotowość firm do stawienia czoła globalnym trendom Liczba respondentów Kompetencje pracowników 2,418 24% 61% 15% Szkolenie i rozwój 2,474 25% 51% 24% Retencja i zaangażowanie 2,462 30% 52% 17% Różnorodność oraz inkluzja 2,352 34% 46% 20% Przywództwo 2,475 35% 50% 15% Nabywanie przez HR nowych umiejętności Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR 2,434 2,181 37% 37% 49% 47% 15% 16% Pozyskiwanie i dostęp do talentów 2,430 38% 49% 13% Zarządzanie efektywnością 2,412 Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji 2,377 43% 44% Technologia HR 2,384 45% 40% 15% Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami 2,422 46% 43% 11% Nie gotowe Raczej gotowe Gotowe Procent 42% 47% 15% 10% Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Wykres 4. Braki w zdolnościach Znaczące braki w zdolnościach (>40% ocenia się jako nie gotowe ) Anallityka w obszarze HR Technologia HR Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością danych Zarządzanie efektywnością Duże braki w zdolnościach (31 40% ocenia się jako nie gotowe ) Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją IT Nabywanie przez HR nowych umiejętności Przywództwo Różnorodność oraz inkluzja Nieznaczne braki w zdolnościach (20 30% ocenia się jako nie gotowe ) Retencja i zaangażowanie Szkolenie i rozwój Kompetencje pracowników Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 13

14 Wykres 5. Globalne trendy: ioch pilność (oś pozioma) oraz gotowość firm Gotowość Raczej gotowe (50) 100 = Gotowe 0 = Nie gotowe Raczej gotowe: Szkolenie i rozwój Różnorodność oraz inkluzja Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR Zarządzanie efektywnością Technologia HR Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji Kompetencje pracowników Retencja i zaangażowanie Przywództwo Nabywanie przez HR nowych umiejętności Pozyskiwanie i dostęp do talentów Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami = Nie ważne Raczej ważne (33.3) Ważne (66.6) 100 = Pilne Pilność Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Siatka luki w możliwościach Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR do stawienia czoła danemu wyzwaniu różnią się pomiędzy krajami i sektorami. Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są gotowe stawić im czoła (obszary, które wymagają dużego wzrostu nakładów inwestycyjnych). Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane w górnym prawym rogu siatki dotyczą kwestii, które uznane są za pilne, ale firmy mogą poradzić sobie z ich rozwiązaniem (wymagają inwestycji, ale mają mniejszy priorytet, niż te zlokalizowane w dolnym, prawym rogu). Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane po lewej stronie siatki dotyczą kwestii mniej ważnych a te, które znajdują się niżej reprezentują wyzwania, co, do których firmy deklarują mniejszą gotowość stawienia im czoła. dużą liczbą informacji oraz zarządzaniem wydajnością pracowników jest to najgorszy wynik zidentyfikowany dla wszystkich trendów (wykres 4). Jest to niewątpliwie sygnał ostrzegawczy, biorąc pod uwagę bardzo duże znaczenie i konieczność pilnego stawienia czoła wyzwaniom wskazanym w trendach naszego badania. Wykres 5 szereguje 12 trendów w zależności od ich oceny przez respondentów pod względem pilności oraz gotowości ich firm do stawienia im czoła. Pilność odpowiedzi na dany problem wskazany w trendzie pokazany jest na osi poziomej (większa liczba wskazuje na większą pilność). Gotowość do stawienia czoła wyzwaniu pokazana jest na osi pionowej (większa liczba oznacza większą gotowość). Stworzona w ten sposób sieć powiązań wskazuje na zgrupowanie trendów w dolnym prawym rogu, potwierdzając jeden z głównych wniosków badania: istnienie luki pomiędzy ważnością trendów zidentyfikowaną w naszym badaniu a gotowością organizacji do stawienia czoła problemom wskazanych w trendach. Wniosek 3. Największe luki dotyczą przywództwa, analityki, nabywania przez HR nowych umiejętności, pozyskiwania i dostępu do talentów oraz pracowników przytłoczonych zbyt dużą ilością informacji i danych. Aby lepiej pokazać wszechobecną lukę pomiędzy postrzeganiem pilności rozwiązywania problemu a gotowością firm do działania, wyliczyliśmy dla każdego trendu indeks: Deloitte Human Capital Capability Gap Index. Indeks ten jest wyliczany na podstawie samooceny firm w zakresie gotowości do stawiania czoła wyzwaniom, odejmując wskazany poziom pilności, przy znormalizowaniu 14

15 Wykres 6. Indeks luki w zdolności dla 12 trendów Przywództwo -34 Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami Nabywanie przez HR nowych umiejętności Pozyskiwanie i dostęp do talentów Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji Technologia HR -25 Zarządzanie efektywnością -24 Retencja i zaangażowanie -23 Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR -22 Kompetencje pracowników -16 Różnorodność oraz inkluzja -12 Szkolenie i rozwój Indeks luki w zdolności Gotowość - Pilność Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Indeks luki w zdolności funkcji HR The Human Capital Capability Gap Index Indeks luki w zdolności funkcji HR to indeks badawczy, który identyfikuje lukę we względnej zdolności funkcji HR do odpowiedzi na dany problem związany z HR lub zarządzaniem talentami. Jest on wyliczony na podstawie samooceny organizacji, co do jej gotowości do rozwiązania problemu, odjęciu pilności, z jaką dany problem powinien być rozwiązany i znormalizowaniu do skali Jeśli na przykład, organizacja uważa, że dana kwestia jest w 100% pilna i jednocześnie jest ona w 100% zdolna do stawienia czoła temu wyzwaniu, luka w zdolności funkcji HR równa jest zero. Wskaźniki indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary, w których występują największe braki. Wykres 7. Luki w zdolności pogrupowane zgodnie z ich ważnością Bardzo pilne (luka -30 lub większa) Pilne (luka od -25 do -29) Bardzo ważne (luka od -20 do -24) Ważne (luka od -1 do -19) Przywództwo Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami Nabywanie przez HR nowych umiejętności Pozyskiwanie i dostęp do talentów Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji Technologia HR Zarządzanie efektywnością Retencja i zaangażowanie Globalne zarządzanie talentami oraz funkcją HR Kompetencje pracowników Różnorodność oraz inkluzja Szkolenie i rozwój do skali I tak na przykład, jeśli organizacja deklaruje, że dana kwestia jest dla niej ważna w 100 procentach i jednocześnie potwierdza, że jest w 100 procentach zdolna i gotowa, aby stawić czoła wyzwaniom związanym z ową kwestią, luka zdolności wynosi zero. Wskaźniki indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary największych braków. Jak widać na wykresie 6 oraz 7, przywództwo (luka -34) oraz analityka (luka -30) są obszarami z największymi lukami pomiędzy wskazanymi przez respondentów poziomem ich pilności a gotowością firm do stawienia czoła tym wyzwaniom, co czyni z nich najważniejsze obszary wymagające inwestycji. Nabywanie przez HR nowych umiejętności, pozyskiwanie talentów, pomoc pracownikom obciążonym zbyt dużą ilością informacji oraz potrzeba wymiany technologii wspierających HR zanotowały także Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 15

16 nieznacznie lepszy wynik: luki pomiędzy -25 a -27. Tak wysokie luki wskazują, więc na obszary co, do których firmy powinny przewartościować swe strategie oraz zmienić swoje obecne podejście. Wyzwania związane z reorganizacją procesu zarządzania efektywnością, aktywnym podejściem do utrzymania pracowników w firmie oraz ich zaangażowania oraz wyzwania związane ze wsparciem procesu globalizacji funkcji HR otrzymały noty na poziomie -20 oraz -24. Wskazuje to na potrzebę redefinicji strategii HR przez firmy tak, aby mogły stawić czoła wyzwaniom i oczekiwaniom pracowników w XXI wieku. Potencjał i umiejętności pracowników, polityka różnorodność i inkluzji, szkolenia i rozwój to obszary, które także wymagają większej uwagi. Pod względem ważności, luka pomiędzy pilnością i gotowością jest w tych obszarach co prawda najmniejsza, nie mniej jednak wymagają one działań naprawczych. Wniosek 4. Przywództwo jest najważniejszym priorytetem w krajach z wysoko rozwiniętymi i rozwijającymi się gospodarkami Poprosiliśmy naszych respondentów o wskazanie, w którym z siedmiu regionów świata, pięć trendów dla nich najważniejszych, uznać można za dominujące. Jak wskazano w tabeli 8 przywództwo, które jest najważniejszym trendem w naszym globalnym badaniu, zostało uznane za bardzo ważne dla pięciu z siedmiu regionów świata. Są to: Azja - Pacyfik, Europa Zachodnia, Europa Środkowa i Wschodnia, Ameryka Północna oraz Afryka Południowa. W regionach tych utrzymanie i zaangażowanie pracowników jest także wysokim priorytetem szczególnie w Ameryce Północnej. Wykres 8. Regiony, w których najważniejsze jest 5 pięć głównych trendów Bardziej ważne Mniej ważne Azja - Pacyfik Europa Zachodnia Europa Środkowa i Wschodnia Afryka Bliski Wschód Ameryka Północna Ameryka Południowa Przywództwo 439 (37%) 447 (38%) 278 (24%) 246 (21%) 155 (13%) 466 (40%) 292 (25%) Retencja i zaangażowanie 355 (36%) 297 (31%) 192 (20%) 200 (21%) 101 (10%) 346 (36%) 237 (24%) Kompetencje pracowników Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR 374 (40%) 337 (53%) 287 (31%) 305 (48%) 178 (19%) 188 (29%) 218 (23%) 168 (26%) 111 (12%) 120 (19%) 316 (34%) 286 (45%) 201 (22%) 198 (31%) Szkolenie i rozwój 319 (38%) 279 (33%) 183 (22%) 157 (19%) 92 (11%) 287 (34%) 209 (25%) Pozyskiwanie i dostęp do talentów 263 (37%) 222 (32%) 160 (23%) 150 (21%) 89 (13%) 286 (41%) 170 (24%) Technologia HR 226 (38%) 255 (43%) 155 (26%) 141 (24%) 89 (15%) 256 (43%) 160 (27%) Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami 207 (40%) 215 (41%) 120 (23%) 111 (21%) 76 (15%) 244 (47%) 126 (24%) Nabywanie przez HR nowych umiejętności 208 (34%) 228 (37%) 117 (19%) 135 (22%) 59 (10%) 202 (33%) 126 (20%) Zarządzanie efektywnością 199 (34%) 210 (36%) 115 (20%) 123 (21%) 65 (11%) 230 (39%) 114 (19%) Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji 137 (27%) 168 (34%) 95 (19%) 86 (17%) 39 (8%) 188 (38%) 94 (19%) Różnorodność oraz inkluzja 91 (35%) 74 (28%) 51 (20%) 80 (31%) 34 (13%) 86 (33%) 62 (24%) Liczby w każdej komórce reprezentują respondentów, którzy uznali dany trendu za jeden z pięciu najważniejszych, i uważają, że dany trend będzie ważny w danym regionie. Procenty obliczane są w oparciu o całkowitą liczbę respondentów, którzy uznali dany trend jako jeden z pięciu najważniejszych w generalnej klasyfikacji. Źródło: Deloitte University Press DUPress.com 16

17 Wykres 9. Obszary priorytetowe dla firm w różnych regionach (3 najważniejsze trendy) Azja - Pacyfik Europa Zachodnia Europa Środkowa i Wschodnia Afryka Bliski Wschód Ameryka Północna Ameryka Południowa Powyżej średniej światowej (+11% lub więcej) Trendy odzwierciedlają średnią światową Trendy odzwierciedlają średnią światową Zarządzanie efektywnością (17%) Różnorodność oraz inkluzja (106%) Szkolenie i rozwój (64%) Kompetencje pracowników (47%) Szkolenie i rozwój (127%) Retencja i zaangażowanie (58%) Kompetencje pracowników (47%) Technologia HR (14%) Kompetencje pracowników (13%) Retencja i zaangażowanie (31%) Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami (25%) Technologia HR (24%) Poniżej średniej światowej (-11% lub więcej) Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji (-19%) Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR (-14%) Retencja i zaangażowanie (-12%) Kompetencje pracowników (-27%) Retencja i zaangażowanie (-23%) Zarządzanie efektywnością (-22%) Różnorodność oraz inkluzja (-50%) Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami (-40%) Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR (-33%) Trendy odzwierciedlają średnią światową Technologia HR (-38%) Nabywanie przez HR nowych umiejętności (-24%) Pozyskiwanie i dostęp do talentów (-21%) Różnorodność oraz inkluzja (-19%) Szkolenie i rozwój (-18%) Kompetencje pracowników (-47%) Zarządzanie efektywnością (-11%) Postrzeganie przywództwa jako najważniejszego trendu właśnie w tych regionach świata pokrywa się z podziałem świata na regiony z różnym potencjałem wzrostu gospodarek i z różnymi szansami na rozwój. Azja i Ameryka Północna ocenione zostały w naszym badaniu jako dwa regiony największego wzrostu a Europa Zachodnia, zdaniem naszych respondentów, przechodzi wciąż przez trudną fazę gospodarczej transformacji. Gospodarki rozwijające się (Bliski Wschód, Afryka i do pewnego stopnia Ameryka Południowa) także wskazują na przywództwo jako priorytet, podobnie jak na potencjał i umiejętności pracowników, globalizację HR, utrzymanie pracowników oraz pozyskiwanie talentów. Wniosek 5. Globalne trendy są na całym świecie podobne, ale programy naprawcze wprowadzane muszą być różne w zależności od regionu W większości badanych przez nasz regionów, priorytety w trendach HR nie różnią się zasadniczo. Zauważyliśmy jednak pewne odstępstwa, co przedstawione zostało w tabeli 9. W Ameryce Północnej największym wyzwaniem są pracownicy przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji i danych. Dla firm z regionu Azji i Pacyfiku oraz Ameryki Południowej, ważniejsze niż dla firm zlokalizowanych w innych częściach świata, są większy potencjał i wyższe umiejętności pracowników. Firmy z Europy Zachodniej z kolei, wskazują na większą, niż organizacje z pozostałych badanych regionów, potrzebę transformacji funkcji HR i nabywania nowych umiejętności. Potwierdza to tezę, że regionalne uwarunkowania ekonomiczne oraz cykle gospodarcze mają wpływ na priorytety HR. W tabeli 9 widać wyraźną potrzebę, wyrażaną przez firmy z Afryki, Ameryki Południowej i Łacińskiej oraz z Bliskiego Wschodu, odpowiedzi na wiele trendów naszego badania. Podkreśla to niewątpliwie wartość, jaką wnoszą zespoły HR i liderzy, którzy rozumieją te regionalne różnice i wiedzą jak dostosować priorytety pracowników z różnych części świata oraz dynamikę regionalnych rynków, i w oparciu o tę wiedzę rekrutują, zarządzają oraz kierują pracownikami. Wniosek 6. Priorytety HR różnią się w zależności od sektora, z jednym wyjątkiem: Przywództwo Różne sektory mają różne priorytety, z jednym dużym wyjątkiem (tabela 10): dla każdego sektora przywództwo jest najważniejszym priorytetem. Utrzymanie i zaangażowanie pracowników Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 17

18 było niemal równie często ocenione, jako wysoki priorytet. Był to drugi najważniejszy priorytet dla sześciu z ośmiu badanych sektorów. Różnice pomiędzy sektorami przedstawiają się następująco: Dla sektora technologicznego, life sciences (biologia, biotechnologia, genomika, proteomika, farmacja i biomedycyna, bioinformatyka), dla jednostek ochrony zdrowia oraz sektora ropy naftowej i gazu ważne jest pozyskiwanie pracowników i dostęp do talentów. Odzwierciedla to zapotrzebowanie tych sektorów na wysoko wykwalifikowanych pracowników z wyjątkowymi umiejętnościami technicznymi. Firmy z sektora energetycznego, z sektora life sciences, dla organizacji z sektora media i telekomunikacja, czyli trzech sektorów, które podlegają teraz ważnym i dużym zmianom - nabywanie przez HR nowych umiejętności jest szczególnie ważnym priorytetem. Dla firm świadczących usługi profesjonalne oraz dla sektora publicznego, sektora energetycznego i zasobów naturalnych szczególnie ważne jest budowanie kompetencji pracowników. Wniosek 7. Firmy, które posiadają doskonałe działy i zespoły HR koncentrują się bardziej na aktualnych światowych trendach HR W badaniu Deloitte poprosiliśmy respondentów o ich ocenę pracy i efektywności programów oraz działów HR w ich firmach. Kiedy przeanalizowaliśmy odpowiedzi tych, którzy dokonali samooceny na poziome doskonale lub wysoce efektywnie, zauważyliśmy, że jednocześnie przyznali oni najważniejszym trendom większą wagę w kategoriach ważność i pilność (średnio siedem punktów wyżej), niż ci spośród respondentów, których samoocena była na poziomie wystarczająco lub średnio. Wspomniane powyżej trendy to: 1. Przywództwo: wskazane jako pilne lub ważne przez 88 procent tych, którzy ocenili się wysoko w porównaniu z 85 procentami tych, których samoocena utrzymała się na poziomie średnio. 2. Pozyskiwanie i dostęp do talentów: ocenione jako pilne lub ważne przez 85 procent tych, których samoocena była wysoka w porównaniu z 74 procentami tych, którzy przyznali sobie ocenę na poziomie średnio. 3. Zdobywanie nowych kompetencji i umiejętności: ocenione jako pilne lub ważne przez 84 procent tych, których samoocena była wysoka w porównaniu z 76 procentami tych, których samoocena utrzymała się na poziomie średnim. 4. Utrzymanie i zaangażowanie pracowników: ocenione jako pilne lub ważne przez 83 procent respondentów, którzy przyznali sobie wysoką ocenę i 79 procent tych których samoocena była na poziomie średnim. 5. Talent & analityka HR: uznane za pilne lub ważne przez 82 procent tych, którzy ocenili się wysoko i 71 procent respondentów, których samoocena utrzymała się na poziomie średnio. Powyższe wnioski sugerują, że najbardziej skuteczne zespoły HR są bardziej skoncentrowane na konkretnym obszarze biznesu oraz priorytetach w zakresie zarządzania talentami, w tym na przywództwie, pozyskiwaniu talentów, zapewnianiu wysoce efektywnych i zaangażowanych pracowników, doskonaleniu funkcji HR i budowaniu kompetencji analitycznych, niż działy HR w większości firm. 18

19 Wykres 10. Obszary priorytetowe w różnych sektorach Globalnie Trend Produkty konsumenckie Energetyka i zasoby naturalne Ochrona Sektor zdrowia instytucji oraz sektor finansowych farmaceutyczny Sektor wytwórczy Usługi profesjonalne Sektor publiczny Technologie, media i telekomunikacja 1 (86%) Przywództwo 1 (85%) 1 (86%) 1 (89%) 1 (90%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (89%) 2 (79%) Retencja i zaangażowanie 2 (81%) 2 (79%) 2 (83%) 4 (78%) 2 (78%) 2 (79%) 5 (75%) 2 (80%) 3 (77%) Nabywanie przez HR nowych umiejętności 3 (76%) 2 (79%) 3 (77%) 2 (82%) 3 (76%) 4 (76%) 4 (76%) 3 (79%) 4 (75%) Pozyskiwanie i dostęp do talentów 7 (69%) 3 (78%) 4 (76%) 4 (78%) 6 (71%) 3 (78%) 8 (67%) 2 (80%) 5 (74%) Kompetencje pracowników 6 (70%) 3 (78%) 6 (71%) 6 (73%) 5 (72%) 2 (79%) 2 (80%) 5 (77%) 6 (72%) Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami 6 (70%) 5 (71%) 6 (71%) 3 (80%) 7 (66%) 5 (73%) 6 (71%) 4 (78%) 7 (71%) Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR 5 (71%) 4 (75%) 5 (73%) 8 (70%) 4 (74%) 7 (69%) 10 (57%) 6 (76%) 8 (70%) Szkolenie i rozwój 4 (72%) 7 (66%) 7 (68%) 9 (69%) 8 (64%) 4 (76%) 3 (78%) 8 (67%) 9 (69%) Zarządzanie efektywnością 8 (68%) 7 (66%) 7 (68%) 6 (73%) 9 (63%) 6 (72%) 9 (65%) 7 (70%) 10 (68%) Technologia HR 9 (67%) 6 (70%) 9 (66%) 7 (71%) 11 (61%) 8 (67%) 6 (71%) 5 (77%) 11 (65%) Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji 10 (62%) 8 (59%) 8 (67%) 5 (74%) 10 (62%) 6 (72%) 7 (68%) 9 (64%) 12 (59%) Różnorodność oraz inkluzja 11 (56%) 9 (56%) 10 (63%) 10 (57%) 12 (55%) 9 (64%) 10 (63%) 10 (55%) Procenty oznaczają odsetek respondentów, którzy ocenili każdy trend jako pilny lub ważny. Źródło: Deloitte University Press dupress.com Wniosek 8. Kadra zarządzająca ma mniej wiary, niż liderzy działów HR w przygotowanie ich organizacji do stawienia czoła przyszłym trendom W naszym badaniu przedstawiliśmy punkt widzenia zarówno kadry zarządzającej jak i liderów HR. W przypadku pięciu trendów zidentyfikowanych jako najpilniejsze, pomiędzy liderami HR a kadrą zarządczą, istnieje znacząca różnica w ocenie gotowości ich organizacji do stawienia czoła przyszłym wyzwaniom. Różnice te były bardziej widoczne w dużych firmach tych zatrudniających ponad pracowników. Liderzy tych firm oceniają gotowość ich organizacji do stawienia czoła wyzwaniom wynikającym z trendów średnio o 13 punktów procentowych niżej niż działy HR oceniają swą gotowość do przyszłych działań w zakresie przywództwa, nabywania nowych kompetencji i umiejętności, globalizacji funkcji HR, utrzymania i zaangażowania pracowników oraz analityki HR (wykres 11). Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku 19

20 Wykres 11. Jak liderzy HR i bizesu postrzegają gotowości swoich organizacji do stawienia czoła pięciu głównym trendom (organizacje pozywżej pracowników). Przywództwo HR Inna % 28% 48% 56% 12% 16% Nabywanie przez HR nowych umiejętności HR Inna % 36% 42% 51% 10% 13% Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR HR Inna % 45% 36% 54% 19% 18% Retencja i zaangażowanie HR % 53% 20% Inna % 50% 11% HR % 47% Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami Inna % 35% 7% 12% Nie gotowe Raczej gotowe Gotowe Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Wykres 12. Wyniki globalne: tendencja ku % 24% 31% 30% 5% Średnia (GPA) 1.5: C % 23% 38% 21% 3% Średnia (GPA) 1.3: D+ Niewystarczająco Ledwo Wystarczająco Dobrze Doskonale Źródło: Deloitte University Press DUPress.com Wynik ten może tłumaczyć fakt, że zespoły HR rozumieją lepiej niż kadra zarządzająca aktualne programy HR, umiejętności i kompetencje, które posiadają oraz gotowość do działania w określonym zakresie. Jeśli jest to rzeczywiście prawdziwy powód takiego stanu rzeczy, wniosek ten jest potwierdzeniem ważności i konieczności poprawy relacji pomiędzy liderami i zespołami HR a liniowymi menedżerami po stronie biznesu. Wszystko po to, aby zapewnić, że funkcja HR koncentruje na kluczowych interesach biznesu a dział HR jest partnerem biznesu, dostarczając mu odpowiednie usługi i kompetencje. Oczywiście wniosek, o którym mowa może także wskazywać na podstawowe luki, które zdaniem kadry zarządzającej, muszą być pełniej niwelowane przez liderów HR. Wniosek 9. Menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie talentami i HR przyznają sobie ocenę 3- za ogólną efektywność działania Spośród respondentów zapytanych o ocenę programów wspierających HR i zarządzanie talentami w ich organizacjach w skali od doskonałe do gorsze od spodziewanych, działy HR wykazały małą poprawę w tym obszarze w ciągu ostatniego roku. W roku 2013, 37 procent respondentów uważało, że ich programy HR i zarządzania talentami były gorsze od spodziewanych lub jedynie ledwo wystarczające. W tym roku procent ten spadł do