Wprowadzanie zmian w organizacji

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wprowadzanie zmian w organizacji"

Dagmara Weronika Górska
6 lat temu
Przeglądów:

1 Wprowadzanie zmian w organizacji w w w. a l t e r w o r k. p l K r z y s z t o f N i e w i ń s k i krzysztof.niewinski@gmail.com

2 I. Wprowadzanie zmian Po co coś zmieniać? Jak wprowadzić zmianę? 8 grzechów głównych II. III. IV. Kultura Czym jest? Jaką kulturę reprezentuje lider? Zmiana kultury Czy da się zmienić kulturę? Jak zmienić kulturę? Q&A 2

3 3

4 Zagrożenie pozycji rynkowej Rosnące koszty prowadzenia projektów Niski zwrot z inwestycji (np. ROI) Zawiedzione oczekiwania klientów (np. NPS) Niskie morale, zmęczenie, niezadowolenia i wypalenie pracowników Długi czas wprowadzania innowacji na rynek (np. TTM) Rosnące koszty utrzymania produktów (np. TCO) Niska jakość produktów Trudność w planowaniu rozwoju produktów Rosnące ryzyko w prowadzeniu rentownego biznesu 4

5 5

6 6

Działania oddolne Ograniczone możliwości Oparte o konsekwencję nieformalnego lidera zmian Bardzo trudne, frustrujące Działania doraźne Wprowadzane, gdy zaistnieje taka potrzeba

wsparcie, coaching, mentoring, zachęcanie do zmiany Ryzyko odrzucenia trudnych zmian i utknięcie starych przyzwyczajeniach Terapia szokowa Pełne wdrożenie Mocne utrzymanie ram

7 Działania oddolne Ograniczone możliwości Oparte o konsekwencję nieformalnego lidera zmian Bardzo trudne, frustrujące Działania doraźne Wprowadzane, gdy zaistnieje taka potrzeba (konkretny projekt, zespół) Krótkotrwałe Oparte o mechanikę procesu, a nie o filozofię i wartości Wdrażanie pilotażowe Bezpieczne Dotyczące jednej części organizacji Oparte o wsparcie, coaching, mentoring, zachęcanie do zmiany Ryzyko odrzucenia trudnych zmian i utknięcie starych przyzwyczajeniach Terapia szokowa Pełne wdrożenie Mocne utrzymanie ram procesu Pełne wsparcie, coaching, mentoring pracowników na nowo dopasowujących się do nowej rzeczywistości Szybkie zdecydowanie pracowników o zaakceptowaniu, bądź odrzuceniu nowej rzeczywistości 7

1. Wzbudzenie poczucia konieczności zmian 2. Stworzenie zespołu liderów zmian 3. Stworzenie wizji i strategii jej realizacji 4. Propagacja wizji 5.

8 1. Wzbudzenie poczucia konieczności zmian 2. Stworzenie zespołu liderów zmian 3. Stworzenie wizji i strategii jej realizacji 4. Propagacja wizji 5. Zaangażowanie pracowników i usuwanie przeszkód 6. Celebrowanie pierwszych sukcesów 7. Zwiększenie zakresu zmian rozszerzenie obszaru 8. Zakotwiczenie nowego podejścia w kulturze organizacji 8

9 9

Niedostateczna propagacja wizji 5. Nieusuwanie przeszkód blokujących realizację wizji 6.

10 1. Niedostateczne uświadomienie o konieczności wprowadzania zmian 2. Stworzenie niedostatecznie silnego zespołu liderów zmian 3. Brak wizji 4. Niedostateczna propagacja wizji 5. Nieusuwanie przeszkód blokujących realizację wizji 6. Brak planowania działań i dzielenia się sukcesami 7. Ograniczenie obszaru wprowadzania zmian 8. Przedwczesne zakończenie procesu wprowadzania zmian 10

Fluktuacja kadr (trudność w odnalezieniu się w nowym modelu, nieakceptacja zmian) Konflikty i ujawnianie się malkontentów nawołujących do wycofania się Trudność w odnalezieniu się w nowych rolach

11 Fluktuacja kadr (trudność w odnalezieniu się w nowym modelu, nieakceptacja zmian) Konflikty i ujawnianie się malkontentów nawołujących do wycofania się Trudność w odnalezieniu się w nowych rolach (PO, Manager, SM) Niechęć do przyjmowania ryzyka i jasno określonej odpowiedzialności Ograniczenie tempa realizacji prac (mniej, ale o większej wartości) Niezadowolenie managerów z powodu utraty wpływu i władzy Polityka wynagrodzeń może ulec zmianie 11

12 13

13 14

14 15

15 Artefakty Widoczne struktury i procesy organizacyjne (łatwo obserwowalne i świadome) 1. Artefakty (fizyczne, językowe, behawioralne) - Artefakty łatwo zaobserwować, odczuć i o nich usłyszeć 2. Wartości (deklarowane, realizowane) - ten poziom dotyczy obranych i wyznawanych celów, ideałów, norm, standardów oraz zasad moralnych. Ten poziom zwykle da się mierzyć za pomocą ankiet Uznawane wartości Bazowe podstawowe założenia Strategie, cele, filozofie (częściowo obserwowalne i świadome) Nieświadomość, przekonania (brane jak pewnik), percepcja, myśli i uczucia (trudno zauważalne i słabo uświadamiane) 3. Podstawowe założenia - ten poziom dotyczy zjawisk, które pozostają niewyjaśnione, gdy pytamy o kulturę organizacji. Na tym poziomie zachowania należy starannie obserwować, aby zweryfikować występowanie rdzennych przekonań i działań. Według Scheina, istota kultury organizacyjnej leży na 3-cim poziomie. 16

16 17

17 AGILE KANBAN, SCRUM (PROCESY, NARZĘDZIA) RELIGIA CRAFTMANSHIP (RZEMIOSŁO) 18

18 1. Dziękuję wyrażanie wdzięczności, docenianie. 2. Proszę proszenie, nie rozkazywanie. Partnerstwo ponad zwierzchnictwo. 3. Możesz na mnie liczyć współpraca, zapewnianie o wsparciu, a nie delegowanie i obwinianie 4. To dzięki Tobie publiczne uznanie, oddawanie, a nie branie sławy 5. Przepraszam branie odpowiedzialności za decyzje, przyznawanie się do porażek i akceptowanie ich u innych 19

1. umożliwienie pracownikom wykorzystania całego swojego talentu i umiejętności do generowania wartości dla klientów 2. wyeliminowania wszelkich przeszkód, które mogą stać pracownikom na drodze 3.

19 1. umożliwienie pracownikom wykorzystania całego swojego talentu i umiejętności do generowania wartości dla klientów 2. wyeliminowania wszelkich przeszkód, które mogą stać pracownikom na drodze 3. ufa ocenie i mądrości osób będących w bliskim kontakcie z klientami co do tego, jakie prace powinny zostać aktualnie wykonane 4. ufa w talent i zdolności pracowników co do tego, jak wykonać pracę we właściwy sposób 20

20 21

21 Galpin sugeruje skupienie się na jednym z poniższych elementów kulturowych: Reguły i zasady (polityki) Cele i pomiary (KPI) Zwyczaje i normy Trening Ceremonie i imprezy Zachowania zarządcze Nagrody i wyróżnienia Komunikacja Środowisko fizyczne Struktura organizacyjna 22

Najbardziej owocną strategią jest naprawa narzędzi kierowniczych, w tym wizji produktu, organizacji, przyszłości umocnienie zmiany w narzędziach zarządczych,

22 Najbardziej owocną strategią jest naprawa narzędzi kierowniczych, w tym wizji produktu, organizacji, przyszłości umocnienie zmiany w narzędziach zarządczych, takich jak definicje ról, pomiary, KPI, systemy kontroli używanie władzy i narzędzi kontroli tj. kary i nagrody w ostateczności, gdy wszystko inne zawiedzie 23

23 Zachowanie Praktyki i narzędzia Struktura Współpraca Zaufanie System wartości np. Daily Standup np. User Stories np. Story Mapping Struktura zespołu Struktura organizacji Reguły (np. Scrum) 24

24 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ w w w. a l t e r w o r k. p l K r z y s z t o f N i e w i ń s k i k r z y s z t o f. n i e w i n s k g m a i l. c o m

Podobne dokumenty

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Rola kultury organizacyjnej Trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami