CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY

Transkrypt

1 CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY

2 HISTORIA PEWNEJ ZMIANY

3 NAJLEPSZY SYSTEM

4 WOLNOŚĆ RÓWNOŚĆ BRATERSTWO DEMOKRACJA

5 NIEKWESTIONOWANE: KORZYŚCI & SKUTECZNOŚĆ

6 ORGANIZACAJA W POTRZEBIE

7 EWIDENTNY POTENCJAŁ POPRAWY

8 OLBRZYMIE ZASZŁOŚCI I PRACA DO WYKONANIA

9 CZŁONKOWIE ORGANIZACJI FUNKCJONUJĄCY W ZŁYCH WARUNKACH

10 PROSZĄCY O POMOC

11 MANAGEMENT ŚREDNIEGO SZCZEBLA POZYTYWNIE NASTAWIONY

12 TOP MANAGEMENT OTWARCIE WSPIERAJĄCY ZMIANY

13 WDROŻENIE

14 POTRZEBNY PROJECT MANAGER DLA WDOŻENIA SYSTEMU

15 NADZIEJA

16 WSPÓŁPRACA ROZWIJA SIĘ DOBRZE Archiwum POL PRT Ghazni

17 ORGANIZACJA ODNOSI WYMIERNE KORZYŚCI

18 UCZY SIĘ JAK EFEKTYWNIEJ FUNKCJONOWAĆ

19 AKCEPTUJE ZASADY NOWEGO SYSTEMU

20 JEDNAK COŚ JEST NIE TAK... fot. AFP / STRDEL Afganistan

21 NAPIĘCIE NARASTA

22 POJAWIA SIĘ OTWARTY OPÓR

23 I SABOTAŻ Fot. REUTERS/ADREES LATIF

24 OKAZUJE SIĘ, ŻE OBRAZ NIE BYŁ TAK PROSTY JAK SIĘ PIERWOTNIE WYDAWAŁO

25 NIE UWZGLĘDNIONO WIELU RZECZY... PRZEDE WSZYSTKIM RÓŻNIC KULTUROWYCH Fot. AP/Reza Shirmohammadi

26 PROJEKT KOŃCZY SIĘ PORAŻKĄ

27 DEFINICJA - ZMIANA Planowa i kontrolowana modyfikacja sposobu funkcjonowania jako reakcja na dokonane lub przewidywane zmiany otoczenia mająca na celu podniesienie konkurencyjności. Zmiana jako reakcja Cel zmiany Plan Kontrola Modyfikacja sposobu funkcjonowania AS IS ZMIANA WIZJA

28 Wiedza Elastyczność Przywództwo Otwartość Kultura organizacyjna

29 NISKA SKUTECZNOŚĆ ZMIAN 30% 30% projektów wdrażania zmian kończy się sukcesem * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010

30 ZDIAGNOZOWANE PRZYCZYNY PORAŻEK * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010

31 PRZYCZYNY PRZYCZYN

32 1

33 DEFINICJA ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany, i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji

34 Model Johna Kottera 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Uświadomienie pilności zmian, Stworzenie wpływowej koalicji zmianami, Stworzenie wizji zmiany, Komunikacja wizji, Usuwanie przeszkód, Zaprojektowanie 'szybkich sukcesów' Nie poddawanie się Utrwalenie zmian

35 2

36 POTRZEBA ZMIANY

37 STRATEGIA 77% 77% zarządów skupia się na bieżącej pracy firmy nie myśląc dalej niż 1 rok Źródło: Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach edycja

38 STRATEGIA 20% 20% firm myśli potrzebami, oczekiwaniami i preferencjami klientów Źródło: Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach edycja

39 USPÓJNIENIE CELÓW 71% Zgodność celów najwyższego kierownictwa z celami zarządu wynosi 71% Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study

40 USPÓJNIENIE CELÓW 37% Zgodność celów kierownictwa średniego szczebla z celami zarządu wynosi 37% Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study

41 EFEKTYWNOŚĆ 35% 35% czasu pracy to nieobecność, brak pracy lub praca poniżej oczekiwań Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study

42 WYDAJNOŚĆ PRODUKCJA 64% 64% to wydajność podczas wykonywania pracy* Źródło: Badanie własne Roman Wendt, *case study

43 WYDAJNOŚĆ BIURO 59% 59% to wydajność podczas wykonywania pracy* Źródło: Badanie własne Roman Wendt, *case study

44 SYSTEMY ZARZĄDZANIA 40% 40% wynosi kompletność systemów zarządzania Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study

45 OSZACOWANIE POTENCJAŁU POPRAWY STRATEGIA 23% SPÓJNE CELE X 71% EFEKTYWNOŚĆ X 65% 6,8% WYDAJNOŚĆ X 64%

46 OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ

47 OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ 2% realne kroki zmiany 2% 25% deklaracja zmiany 73% zainteresowanie Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study; Próba: 500 firm; Wielkość: pracowników; Kontakt: Top management (CEO; N-1); Analiza rzeczywistych relacji działu handlowego

48 GOTOWOŚĆ DO ZMIANY ANKIETA OTWARTOŚCI NA ZMIANĘ DEKLAROWANA OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ KADRA ŚREDNIEGO SZCZEBLA - DEKLARACJA 100% 0% con max pro KADRA ŚREDNIEGO SZCZEBLA - BADANIE -17% 49% * case study: dane rzeczywiste, firma produkcyjna. con max pro

49 3 Twierdzenie skutecznej zmiany Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki. Źródło:

50 POZIOM TRUDNOŚCI I KOMPLIKACJI Nie można zmienić jednej rzeczy nie poruszając innych

51 KORZYŚCI PEWNOŚĆ STRATY EMOCJE RYZYKO

52 3

53 ROLA KIEROWNICTWA ZAŁOŻENIA A PRAKTYKA Motywy managerów: unikanie ryzyka unikanie kłopotów otrzymanie wyróżnienia zdobycie władzy dobra zabawa generowanie zysku * Źródło:

54 AS IS - SAMOZADOWOLENIE

55 AS IS - WIARA W SŁUSZNOŚĆ Przekonanie o własnej słuszności podstawą kierowania innymi Budować można tylko na fundamencie, w który się wierzy

56 PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ WDROŻEŃ LEAN Niewystarczające wsparcie top managementu Brak zrozumienia czym jest lean management Niewystarczający nacisk na zmiany behawioralne Projekty są oderwane od celów firmy Sztywne stosowanie metodyki lean management 100% * Źródło: Sourceforconsulting.com

57 5

58 OPÓR JEST DOBRY Opór jest zawsze To forma informacji zwrotnej pozwalająca lepiej kierować zmianą To zawór dla emocji

59 BŁĘDNA OCENA ZAGROŻEŃ

60

61 Oczekiwania pracowników co do nadawców dla różnych rodzajów komunikatów Źródło:

62 7

63 FILARY ZMIANY * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010

64 DECYDENT Moc sprawcza, (przezwyciężanie oporów) Wysoki poziom poparcia (zmiany planów, kryzysy) Niewerbalna komunikacja poparcia (eliminacja nadziei) Rozwiązania bez zbędnych "negocjacji" i "polityki"

65 ZROZUMIENIE ZMIANY Brak rozumienia zasad zniweczy każdy wysiłek.

66 GOTOWOŚĆ RÓWNANIE SUKCESU ZMIANY O<N*W*Fd O opór N niezadowolenie ze stanu obecnego W wizja stanu po wdrożeniu zmiany Fd- polityka faktów dokonanych zmiany już się zaczęły

67 KOALICJA pozycja osób w organizacji charakter osób wizerunek osób popularność osób w organizacji wzajemne powiązania nieformalne i ewentualne animozje

68 WIZJA plastyczna pożądana realna spójna elastyczna zrozumiała

69 LIDER ZMIANY OCZEKIWANIA: Gwarantuje sukces i redukuje ryzyko Buduje zaufanie Sprawia, że rzeczy się dzieją Scala grupę projektową Zmniejsza opór Angażuje Promuje projekt

70

71

72 LIDER ZMIANY UMOCOWANIE

73 PLAN I REALIZACJA

74 RECEPTA NA SUKCES ZMIANY NIE ODPUŚĆ ŻADNEGO KROKU

75 NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY Brak komunikacji plotki najgorszy możliwy scenariusz Nieobecność szefa w komunikacji brak wiary w powagę zmian przeczekanie Brak wizji niepewność sytuacji opór Brak spotkań (kom. dwustronna) praca na oślep wykolejenie projektu lub opór Częściowe informowanie nieporozumienia plotki gorszy scenariusz

76 JAK NIE ZEPSUĆ ZMIANY

77 Determinacja decydenta

78 Zmiana jako inwestycja

79 Zakup doświadczenia

80 Zdiagnozowana gotowość do zmiany

81 Skuteczna i wyczerpująca informacja

82 Atmosfera zaufania (robię to co mówię)

83 Reagowanie na informację zwrotną

84 Atmosfera zrozumienia i tolerancji

85 Gotowość na negocjacje lub zwolnienia