Transkrypt

1

2 Redaktor Naczelny (Editor-in-Chief) Dr hab. Radosław Pastusiak, prof. nadzw. UŁ Uniwersytet Łódzki Redaktorzy Prowadzący (Executive Editors) Dr Monika Bolek Uniwersytet Łódzki Dr Magdalena Jasiniak Uniwersytet Łódzki Recenzenci (Reviewers) Prof. dr hab. Krystyna Brzozowska Uniwersytet Szczeciński Dr hab. Iwona Dorota Czechowska, prof. nadzw. UŁ Uniwersytet Łódzki Dr hab. Elżbieta Rychłowska Musiał, prof. nadzw. UŁ Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Dr hab. Sebastian Majewski, prof. nadzw. US Uniwersytet Szczeciński Dr hab. Tomasz Słoński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Prof. dr hab. Wacława Starzyńska Uniwersytet Łódzki Dr hab. Danuta Zawadzka, prof. nadzw. PK Politechnika Koszalińska Redaktorzy Tematyczni (Thematic Editors) Finanse Publiczne: Dr hab. Beata Guziejewska, prof. nadzw. UŁ Uniwersytet Łódzki Finanse Przedsiębiorstwa: Dr hab. Danuta Zawadzka, prof. nadzw. PK Politechnika Koszalińska Ekonometria: Dr Maciej Malaczewski Uniwersytet Łódzki Statystyka: Dr hab. Anna Szymańska Uniwersytet Łódzki Rynek Kapitałowy: Dr Monika Bolek Uniwersytet Łódzki Finanse Behawioralne: Dr Elżbieta Kubińska Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Redaktorzy Językowi (Linguistic Editors) Mgr Mark Hrabi (język angielski) Uniwersytet Łódzki Mgr Bartłomiej Krzeczewski Uniwersytet Łódzki Sekretarz Redakcji (Assistant Editor) Dr Małgorzata Jabłońska Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Redakcja techniczna, skład i łamanie (Technical Editor) Mgr Monika Wolska-Bryl Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny ISSN: Adres Redakcji: Zakład Finansów Korporacji, Uniwersytet Łódzki, ul. Rewolucji 1905 r. nr 39, Łódź Telefon: jcmbf(at)uni.lodz.pl Wersją pierwotną czasopisma jest wersja elektroniczna

3 SPIS TREŚCI Od Redakcji 5 Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik Cateringowe podejście do polityki dywidendy wśród spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie 7 Kamil Harasim Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG 17 Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy i zarządzania przedsiębiorstwem doświadczenia polskie i rekomendacje dla Ukrainy 27 Elena Pawęta The Determinants of Born Global Companies Emergence in Poland 41 Klaudia Zielińska EU Financial Stability Network Reform and Risk Exposure of the Systemically Important Financial Institutions 53

4

5 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p. 5 Radosław Pastusiak, Od Redakcji OD REDAKCJI Szanowni Państwo, oddajemy do Państwa rąk czwarty numer naszego czasopisma. W numerze znalazło swoje miejsce pięć artykułów, poświęconych ekonomii oraz finansom. W szczególności chciałbym zachęcić Państwa do przeczytania dwóch artykułów poświęconych rynkowi kapitałowemu. Polityka dywidend zawsze budziła dużo emocji wśród inwestorów i naukowców, którzy spierają się o to, ile i czy wypłacać dywidendy z przedsiębiorstwa i jaki to ma wpływ na dalsze losy firmy. W artykule poświęconym cateringowemu podejściu do polityki dywidendy z tymi, a także innymi dylematami, rozprawiają się nasi autorzy. Drugi artykuł koncentruje się na finansach behawioralnych w inwestowaniu. W szeroko rozumianym świecie finansów coraz częściej mówi się o tzw. psychologii inwestowania. Starają się one, obok finansów neoklasycznych, wyjaśnić dlaczego wartość danego instrumentu finansowego wzrosła, a innego spadła. Finanse behawioralne nie negują słuszności finansów neoklasycznych lecz starają się je wspomóc w wyjaśnianiu tego, czego matematyka (jak na razie) nie potrafi wytłumaczyć. Efekty kalendarzowe w kontekście finansów neoklasycznych są to stadne zachowania inwestorów w określonych porach roku, przyczyniające się do spadków lub wzrostów cen instrumentów finansowych. Czy daje się osiągnąć ponadprzeciętne stopy zwrotu bazując na datach wskazywanych w efektach kalendarzowych? Z tym pytaniem rozprawia się autor artykułu poświęconego tym zagadnieniom. Tym samym, życzę Państwu owocnej lektury i wielu przemyśleń związanych z poruszanymi w czasopiśmie zagadnieniami.. Radosław Pastusiak JCMBF 5

6

7 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy CATERINGOWE PODEJŚCIE DO POLITYKI DYWIDENDY WŚRÓD SPÓŁEK NOTOWANYCH NA GIEŁDZIE PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH W WARSZAWIE Kamil Cichacz *, Grzegorz Wojtalik ** Abstrakt Słowa kluczowe W artykule omówiono problematykę cateringowej teorii dywidendy. Zaprezentowano w nim wyniki badań, które miały na celu sprawdzenie, czy owa teoria może być wykorzystana do objaśnienia polityki dywidendy prowadzonej przez spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Badanie zostało przeprowadzone poprzez analizę relacji między liczbą spółek wypłacających dywidendę oraz inicjujących jej wypłatę, a tzw. premią za dywidendę płaconą przez rynek kapitałowy. finanse behawioralne, polityka dywidendy, cateringowa teoria dywidendy. ACCEPTED: 01 st December 2016 PUBLISHED: 31 st December 2016 WSTĘP Polityka dywidendy to jedno z najważniejszych zagadnień, jakie są analizowane w ramach finansów korporacyjnych. Ma ona bowiem wpływ na szeroko pojętą strategię działalności spółki, determinuje strukturę kapitału i możliwości inwestycyjne, a także kształtuje relacje inwestorskie. Wypłata dywidendy zgodnie z wieloma modelami wyceny z klasycznej teorii finansów może również bezpośrednio wpływać na wycenę rynkową spółki [Dębski 2010, s ]. Wypracowane podejścia można podzielić na 3 zasadnicze grupy, wzajemnie się wykluczające: podejście neutralne, według którego polityka dywidendowa nie powinna wpływać na rynkową wartość akcji spółki, * Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. ** Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. JCMBF 7

8 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy podejście prodywidendowe, zgodnie z którym wypłacanie dywidendy przyczynia się do wzrostu wartości spółki, podejście antydywidendowe, wedle którego wypłata dywidendy niekorzystnie wpływa na spółkę i przyczynia się do spadku wartości rynkowej spółki. Jednymi z najbardziej znanych reprezentantów neutralnego podejścia do polityki dywidendy byli amerykańscy ekonomiści, Merton Miller i Franco Modigliani [1961, s ], którzy za swój wkład w ekonomię finansową i makroekonomię zostali uhonorowani Nagrodą im. Alfreda Nobla. W swojej pracy z 1961 r. wykazali, że na rynku doskonałym i przy założeniu racjonalności zachowań inwestorów decyzja o wypłacaniu bądź niewypłacaniu dywidendy nie ma wpływu na wycenę rynkową spółki. Jednakże, abstrakcyjny charakter założeń rynku doskonałego, braku podatków i kosztów transakcyjnych oraz racjonalności inwestorów sprawia, że w rzeczywistości opracowany przez nich model nie ma bezpośredniego zastosowania. Przedstawiciele szkoły prodywidendowej krytykują pracę Millera i Modiglianiego, uznając założenia do ich modelu za zbytnie uproszczenie. Ich zdaniem dywidenda pozytywnie wpływa na wartość spółki, zaś inwestorzy preferują wypłaty kapitałowe ponad zyski wynikające ze wzrostu kursu akcji. W dodatku według tego podejścia zrównoważona strategia dywidendowa prowadzi do zwiększenia wartości rynkowej spółki. Powstało wiele teorii uzasadniających pozytywny wpływ wypłaty dywidendy, takich jak teoria wróbla w garści [Gordon 1959, s ], teoria agencji [Jensen i Meckling 1976, s ], teoria dywidend oparta na cyklu życia spółki [Mueller 1972, s ], teoria sygnalizacji i asymetrii informacji [Kowerski 2011, s. 86] czy efekt klienteli. Podejście antydywidendowe powstało w wyniku prac Roberta Linzbergera i Krishna Ramaswamy ego [1979, s ], według których w warunkach wyższego opodatkowania dywidend w stosunku do opodatkowania zysków kapitałowych akcjonariusze preferują brak dywidendy. Przeciwnicy wypłaty dywidend argumentują swoje przekonanie również możliwością zagospodarowania zysku przez spółkę, zamiast wypłaty go akcjonariuszom. Ich zdaniem do alternatywnych działań, które pozytywnie wpłyną na wycenę, można zaliczyć podjęcie decyzji o realizacji dodatkowych projektów inwestycyjnych, umorzeniu akcji ( buy-back ), zakupie innych spółek lub aktywów finansowych [Gajdka i Walińska 1998, s ]. 1. CATERIGNOWA TEORIA DYWIDENDY Cateringowa teoria dywidendy, zaliczana do nurtu finansów behawioralnych, została sformalizowana przez Malcolma Bakera i Jeffreya Wurglera w 2004 r. [s ]. Składają się na nią trzy podstawowe założenia: 8 JCMBF

9 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy inwestorzy wykazują (z powodów psychologicznych lub innych) zmieniający się w czasie popyt na akcje spółek, które wypłacają dywidendy, arbitraż nie jest skutecznym środkiem mogącym uniezależnić ceny akcji od zmian popytu [Gajdka 2013a, s. 141], menedżerowie realizują catering w odniesieniu do obecnego popytu inwestorów, czyli wypłacają dywidendy w okresach, gdy spółki dywidendowe są relatywnie wyżej wyceniane oraz nie wypłacają dywidendy, kiedy spółki dywidendowe są relatywnie gorzej wyceniane. Teoria ta zakłada, że menedżerowie działają w sposób racjonalny i dostosowują swoją politykę dywidendową do aktualnych trendów rynkowych. Wurgler i Baker porównują zarząd do dostawców, odpowiadających na zapotrzebowanie inwestorów. Z pozoru teoria cateringowa może być bardzo podobna do efektu klienteli. Jednak zasadnicze różnice pomiędzy tymi podejściami wynikają z faktu, że przy efekcie klienteli brane są pod uwagę racjonalne przesłanki kierujące inwestorami, z kolei catering bierze pod uwagę sentyment inwestorów, upatrując właśnie w nim różnic w wycenie spółek dywidendowych i nie wypłacających dywidendy. Preferencje inwestorów wynikające z sentymentu stanowią nowe, nie wzięte we wcześniejszych teoriach pod uwagę, źródło popytu na dywidendę. Według Bakera i Wurglera, na rynku występują okresy, w których inwestorzy generalnie preferują akcje przynoszące dywidendę oraz okresy, gdy preferują akcje spółek niewypłacających dywidendy. Celem cateringu jest uzyskanie wyższej ceny akcji poprzez wybranie kategorii akcji, jaką w obecnej chwili preferują inwestorzy. Dlatego też catering nie należy do zwykłej polityki dywidend i jest trudny do sklasyfikowania w ramach omówionych we wstępie schematów. Na rynku nieefektywnym zarząd spółki musi zdecydować, którą cenę chce maksymalizować. Krótkoterminową cenę będącą pod wpływem popytu zgłaszanego przez inwestorów, którzy nie zawsze zachowują się w sposób racjonalny, czy też długoterminową wartość, która zależy od polityki inwestycyjnej. Jednym z powodów w istotny sposób wpływających na decyzje podejmowane przez zarządy spółek jest siła wpływu cateringu na obniżenie się wartości fundamentalnej. Jeśli mogą maksymalizować obydwie ceny bez konfliktu, to będą starać się maksymalizować jedną jak i drugą cenę. Innym ważnym punktem jest fakt, czy menedżerowie uzyskają znaczące osobiste korzyści z krótkoterminowego przeszacowania cen akcji spółki, będącego wynikiem cateringu. Jeśli członkowie zarządu posiadają znaczną część akcji lub opcji na akcje, mogą je sprzedać, gdy ceny będą przeszacowane lub mogą wyemitować nowe akcje, odnosząc korzyści z rozwodnienia kapitału. Menedżerowie o krótkim horyzoncie czasowym swych decyzji, których wynagrodzenie jest na przykład związane z krótkoterminowymi wynikami działania, z wyższym prawdopodobieństwem będą działać w kierunku cateringu [Gajdka 2013a, s. 146]. JCMBF 9

10 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy 2. DOTYCHCZASOWE BADANIA CATERINGOWEJ TEORII DYWIDENDY W Polsce cateringowa teoria dywidendy nie jest jeszcze dokładnie zbadanym zagadnieniem. Dotychczas swoje badania przeprowadził Jerzy Gajdka, analizując skuteczność tej teorii na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w latach [Gajdka 2013b, s ], oraz Aleksandra Pieloch-Babiarz [2015, s ], która zbadała lata , opierając badanie na spółkach z sektora przemysłu ciężkiego oraz elektromaszynowego notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Wyniki badań Pieloch-Babiarz wskazują na możliwość występowania teorii cateringowej w praktyce. W latach preferencji spółek dywidendowych przez inwestorów, spółki z sektora przemysłu ciężkiego oraz elektromaszynowego wypłacały dywidendę (kontynuując lub inicjując wypłatę) częściej niż w latach, gdy spółki wypłacające dywidendę były relatywnie gorzej wyceniane przez inwestorów. Jak jednak zaznacza sama autorka pracy, na osiągnięte wyniki mogły mieć wpływ także czynniki inne niż opisane w teorii cateringowej, takie jak koniunktura gospodarcza czy rozwój gospodarczy i postęp technologiczny. Do innych wniosków doszedł Gajdka, który w swoim badaniu uwzględnił ogół spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych. Podobnie jak Pieloch-Babiarz, przeprowadził on swoje badanie, analizując relację między premią za dywidendę płaconą przez rynek kapitałowy a liczbą spółek inicjujących i wypłacających dywidendę. Uzyskane przez niego wyniki nie potwierdziły, że w skali całego rynku teoria cateringowa jest stosowana przez polskie spółki giełdowe. Najdokładniej teoria cateringowa została zbadana w warunkach amerykańskich, zwłaszcza w omawianej wcześniej pracy Bakera i Wurglera [2004]. W swojej pracy doprowadzili do częściowego potwierdzenia sformułowanej przez siebie teorii na rynku amerykańskim w latach Badanie teorii cateringowej zostało także przeprowadzone na przykładzie chińskiego rynku kapitałowego. W swojej pracy Xiaoguang Lu, Yiran Xi oraz Diqian Lu [2013] doszli do wniosku, że cateringowa teoria dywidendy ma tylko częściowe zastosowanie w przypadku giełdy Państwa Środka. 3. FORMUŁA WURGLERA BAKERA Zgodnie z kategoryzacją wynikającą z cateringowego podejścia do polityki dywidendy, zmieniający się popyt na akcje spółek notowanych na giełdzie, które wypłacają zysk w postaci dywidend i spółek nie decydujących się na wypłaty w danym roku, determinuje w istotnym stopniu decyzje zarządów spółek w zakresie polityki dywidend. 10 JCMBF

11 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy Analizując podstawowe założenia teorii cateringowej J. Wurgler oraz M. Baker [2004, s ] stworzyli model teorii cateringowej, której najważniejszą część można przedstawić w postaci wzoru: gdzie: A V D V G ceny akcji spółek, które wypłacają dywidendy, ceny akcji, które dywidendy nie wypłacają, tolerancja do ryzyka akcjonariuszy inwestujących z powodu sentymentu do wybranej grupy akcji, tolerancja do ryzyka inwestorów arbitrażystów, wartość likwidacyjna spółki wypłacającej dywidendę, wartość likwidacyjna spółki nie wypłacających dywidendy, horyzont czasowy inwestycji menedżera. Dokonując analizy przedstawionego wzoru, można wyciągnąć odpowiednie wnioski. Przedsiębiorstwo zacznie wypłacać dywidendę, w czasie gdy spółki wypłacające dywidendy nagradzane są wysoką premią za tę decyzje oraz premia ta przewyższa bieżące koszty długoterminowe tej decyzji. Pierwsza część środkowej części wzoru wyraża natychmiastowy pozytywny wpływ zaliczenia przedsiębiorstwa do grupy spółek wypłacających dywidendy, wynikający z zachowania akcjonariuszy kierujących się kategoryzacją [Gajdka 2013b, s ]. Drugi element przedstawionego wzoru oznacza natychmiastowy negatywny wpływ spowodowany kosztem c, ponieważ decyzja o wypłacie może powodować spadek wartości cen akcji. Spadek ten może zaistnieć z powodu istniejącego systemu podatków panującego w danym okresie. Aby zarządzający zdecydowali się na wypłatę, prawy człon wzoru powinien przewyższać długoterminowy kosz. Z modelu wynika również, że skłonność do wypłat przez zarządy spółek wzrasta wraz z wzrostem premii dywidendy. Natomiast w miarę wzrostu kosztu c skłonność zarządzających do wypłat powinna spada. Ponadto skłonność zmniejsza się, gdy na rynku przewagę mają arbitrażyści w stosunku do inwestorów kierujących się kategoryzacją spółek oraz wydłuża się okres inwestycji menedżerów. Efekt ogłoszenia rozpoczęcia wypłat ma pozytywny wpływ na premię dywidendy. Głównym wnioskiem płynącym z tego modelu jest to, że spółka rozpocznie wypłatę dywidendy w czasie, kiedy inwestorzy na rynku relatywnie wyżej będą wyceniać spółki, które decydują się wypłacać dywidendy, niż spółki, które mają zamiar pozostawić zyski w spółce. JCMBF 11

12 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy 4. PRÓBA BADAWCZA Badanie przeprowadzane zostało na danych spółek polskich notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Pochodzą one z roczników statystycznych opublikowanych przez GPW. Okres poddany badaniu obejmuje lata , czyli cztery ostatnie lata. Przy czym dla wskaźnika P/BV obliczeń dokonano za okres , ponieważ decyzje o wypłacie dywidendy podejmowane są na podstawie relacji akcji z roku poprzedniego w odniesieniu do roku, w którym podejmuje się decyzje o wypłacie dywidendy. Obliczeń dotyczących wskaźnika P/BV dokonano na danych umieszczonych w rocznikach statystycznych dla akcji notowanych w indeksie giełdowym WIG. 5. METODYKA BADANIA W populacji spółek podlegających badaniu w każdym z lat badanego okresu wyróżniono cztery podstawowe grupy, a mianowicie: wszystkie spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w danym roku, spółki, które wypłacają dywidendy w danym roku, spółki inicjujące wypłatę dywidendy. Za spółkę inicjującą wypłatę dywidendy uznano spółki, które w roku t wypłaciły dywidendy, a w roku t 1 spółka nie wypłacała dywidend. Następnie dla każdego z badanych okresów wyznaczono trzy wskaźniki opisujące udziały spółek wypłacających, inicjujących oraz zaprzestających wypłat w roku, a mianowicie: ą ę ą ę ą ą ę ę Wyliczone wskaźniki traktuje się jako miary inicjacji oraz wypłaty dywidend przez spółki notowane na giełdzie. Według teorii cateringowej częstotliwość wypłat oraz inicjacji wypłat dywidendowych wśród przedsiębiorstw powinna wzrastać w latach, kiedy inwestorzy relatywnie wyżej wycenią spółki 12 JCMBF

13 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy wypłacające dywidendy. W takiej sytuacji wskaźnik Z powinien zmniejszać swoją wartość. W sytuacji, gdy inwestorzy gorzej postrzegają spółki dywidendowe, częstotliwość wypłat i inicjacji powinna zmniejszać swoją wartość. Do wyznaczenia relatywnej wysokości wycen użyto wskaźnika cena/wartość księgowa (P/BV). Przyjęto, że wysoka różnica między średnią wartością tego wskaźnika dla spółek dywidendowych i średniej dla całego rynku, określana pojęciem premii za dywidendę, świadczy o nastrojach, jakie panują wśród inwestorów w stosunku do przedsiębiorstw wypłacający zysk netto. Do badania na podstawie danych z roczników giełdowych wyliczono średnie wartości wskaźnika P/BV dla spółek wypłacających dywidendy dla każdego roku w latach Wyznaczono także różnice między wartością średnią dla spółek dywidendowych a średnią wartością wskaźnika dla wszystkich spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych. Następnie dla różnic między średnimi wartościami wyznaczono medianę i dokonano podziału na lata wysokiej i niskiej wyceny spółek dywidendowych. Za lata wyższej wyceny spółek uznano lata, dla których różnica między wskaźnikami była wyższa od mediany. Ze względu na fakt, że zarządy spółek podejmują decyzje o wypłacie dywidend na bazie danych historycznych, to za rok relatywnie wysokiej premii uznano rok bezpośrednio po roku, gdzie średnia różnica wskaźników P/BV była większa od mediany. W następnym etapie badań porównano wartości średnie dla wskaźników W, I oraz U dla lat, które uznano za dobrze postrzegane przez inwestorów spółek dywidendowych oraz lata, w których spółki dywidendowe były gorzej oceniane. Zgodnie z warunkami, na których stworzono teorię cateringową dywidend, w latach których różnica pomiędzy średnimi wartościami P/BV jest wyższa od wartości mediany wskaźniki W, I, U powinny przyjmować wartości większe niż w latach gorszego postrzegania spółek dywidendowych. W ostatniej części badań wyznaczono wartość współczynnika korelacji Pearsona między wskaźnikami W, I oraz U a wskaźnikiem P/BV. Wykonano to, aby zaobserwować ogólną zależność między skłonnością zarządów do wypłat dywidendowych a wyceną spółek. 6. WYNIKI BADAŃ Tabela 1 przedstawia wyliczone wartości wskaźników W, I, U oraz różnice między średnimi wartościami dla spółek wypłacających dywidendy oraz średnią wartością wskaźnika P/BV dla spółek nie wypłacających dywidendy. Wskaźnik W w każdym z badanych okresów przyjmuje wartości około 0,35, co oznacza, że 35% spółek notowanych na giełdzie wypłaca w danym roku dywidendę. Wartości wskaźnika I utrzymują się w przedziale 0,07 0,12, co oznacza, że od 7% do 12% spółek zaczyna wypłatę dywidendy w danym roku, a rok JCMBF 13

14 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy wcześniej nie wypłacała zysku netto w postaci dywidendy. Mediana,,premii za dywidendę w badanych okresach wyniosła 0,83. Analizy dokonano przy założeniu, że menedżerowie podejmują decyzję o wypłacie dywidendy na podstawie,,premii za dywidendę w roku poprzedzającym decyzję o wypłacie. Zgodnie z takim założeniem za lata, w których zarządy spółek podejmowały decyzje z przeświadczeniem relatywnie wysokiej wyceny spółek przez inwestorów, uznano lata: 2013 i Za lata relatywnie niskiej wyceny spółek dywidendowych uznano: 2012 i Tabela 1. Wartość wskaźników W, I, U oraz P/BV w latach Rok W I U Różnica między średnimi wartościami wskaźnika P/BV dla spółek wypłacających dywidendy oraz dla spółek nie wypłacających dywidendy 2011 X X X 0, ,35 0,12 0,34 0, ,35 0,07 0,07 0, ,38 0,07 0,19 0, ,41 0,07 0,17 X Źródło: opracowanie własne na bazie danych pochodzących z: Rocznik gie dowy W tabeli 2 ukazano średnie arytmetyczne wartości wskaźników W, I oraz U dla spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, w latach, które uznano za okresy wyższego i niższego wyceniania spółek dywidendowych przez inwestorów. Tabela 2. Średnie wartości wskaźników W, I oraz U w latach relatywnie wysokiej oraz niskiej wyceny spółek dywidendowych w latach Okres Lata relatywnej wysokiej wyceny spółek dywidendowych Lata relatywnie niskiej wyceny spółek dywidendowych Wskaźniki W I U 0,37 0,07 0,13 0,38 0,09 0,25 Źródło: opracowanie własne. Z przedstawionych w tabeli 2 wyników, żaden z wyliczonych wskaźników W, I oraz U, które powinny przyjmować większe wartości w latach wyższej wyceny, w żaden sposób tego nie potwierdza tego faktu. Ponadto wskaźniki te 14 JCMBF

15 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy przyjmują wartości mniejsze w latach wyższej wyceny. Zaprzecza to całkowicie podejściu cateringowemu do polityki dywidend. Współczynnik korelacji Pearsona między premią dywidendową a kolejnymi wskaźnikami przybiera odpowiednie wartości 0,30; 0,88; 0,82. Tylko wskaźnik W wykazuje dodatnią korelację, natomiast reszta wskaźników wykazuje ujemną korelację w stosunku do premii dywidendowej. Ujemnie korelacje wykazują, że wskaźniki mają zależność odwrotną, to znaczy im większa premia dywidendowa, tym mniejsze wartości współczynników. Ujemna korelacja dla wskaźników I i U nie jest zgodna z teoria cateringową dywidend. Wskaźnik korelacji Pearsona może przyjmować wartości z przedziału od 1 do 1, więc obliczone wartości możemy uznać za mało istotne. ZAKOŃCZENIE Uzyskane w badaniu wyniki nie potwierdzają wpływu podejścia cateringowego na politykę dywidendową polskich spółek giełdowych. Cateringowa teoria dywidend jest stosunkowo nową koncepcją, starającą się wyjaśnić sposób prowadzenia polityki dywidend przez spółki notowane na polskim rynku kapitałowym. Przy przyjętej w badaniu metodzie badania nie uzyskano potwierdzenia, iż teoria cateringowa potwierdza działania zarządów spółek, polegające na dostosowaniu się do trendów rynkowych i sentymentu inwestorów. Powodem takiego stanu rzeczy może być relatywnie niski poziom rozwoju polskiego rynku kapitałowego oraz niewystarczająca wiedza menedżerów. Na podstawie uzyskanych wyników nie można jednak z całą pewnością stwierdzić, że catering nie ma wpływu na politykę dywidendową spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W celu dokładniejszej weryfikacji teorii cateringowej w polskich warunkach należy przeprowadzić dalsze badania, mające na celu zwłaszcza wyeliminowanie zewnętrznych czynników mogących zniekształcać politykę dywidendową. BIBLIOGRAFIA Baker M., Wurgler J., 2004, A Catering theory of dividends,,,journal of Finance, vol. 59. Dębski W., 2010, Rynek finansowy i jego mechanizmy: podstawy teorii i praktyki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Gajdka J., Walińska E., 1998, Zarządzanie finansowe: teoria i praktyka, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa. Gajdka J., 2013a, Behawioralne finanse przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Gajdka J., 2013b, Cateringowe podejście do polityki dywidendy w warunkach polskiego rynku kapita owego, Zarządzanie i Finanse.,,Journal of Menagement and Finance, vol. 11, no. 2, part 4. JCMBF 15

16 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Cichacz, Grzegorz Wojtalik, Cateringowe podejście do polityki dywidendy Gordon M., 1959, Dividends, Earning and Stock Prices, Review of Economics and Statistics vol. 41. Jensen M., Meckling W., 1976, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure,,,Journal of Financial Economics, vol. 3, issue 4. Kowerski M., 2011, Ekonomiczne uwarunkowania decyzji o wyp atach dywidend przez sp ki publiczne, Konsorcjum Akademickie, Kraków Rzeszów Zamość. Litzenberger R., Ramaswamy K., 1979, The Effects of Personal Taxes and Dividends on Capital Asset Prices: Theory and Empiricial Evidence,,,Journal of Financial Economics, vol. 7, issue 2. Lu X., Yiran X., Lu D., 2013, An Empirical Study about Catering Theory of Dividends: The Proof from Chinese Stock Market,,,Journal of Industrial Engineering and Management. Miller M., Modigliani F., 1961, Dividend policy, growth and the valuation of shares, Journal of Business, vol. 34. Mueller D., 1972, A Life Cycle Theory of the Firm,,,The Journal of Industrial Economics, vol. 20, issue 3. Pieloch-Babiarz A., 2015, Catering Approach to the Dividend Payment Policy on the Warsaw Stock Exchange,,,Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy, vol. 10(2). Roczniki statystyczne, statystyki oraz notowania gie dowe, Giełda Papierów Wartościowych, [dostęp: ]. CATERING APPROACH TOWARDS DIVIDEND POLICY AMID COMPANIES LISTED ON THE WARSAW STOCK EXCHANGE Abstract Keywords In paper we discuss the problem of catering theory of dividends. There are presented results of research on applying that theory for explaining dividend policy used by companies listed on the Warsaw Stock Exchange. The research has been focused on the relation between number of companies paying dividends and initiating payment, and stock price premium for dividend. behavioral finance, dividend policy, catering theory of dividends. 16 JCMBF

17 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG EFEKTY KALENDARZOWE A STOPA ZWROTU Z INDEKSU WIG Kamil Harasim * Abstrakt Sowa kluczowe Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie tematu efektów behawioralnych, a dokładniej efektów kalendarzowych w kontekście neoklasycznej teorii finansów. Autor próbuje zweryfikować czy na polskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie występują efekty kalendarzowe efekt miesiąca w roku oraz efekt dnia w tygodniu. W analizie zostały wykorzystane dane dotyczące indeksu WIG. Okres, jakim zostało objęte badanie to styczeń 2005 grudzień W wyniku przeprowadzonego badania odrzucono hipotezę dotyczącą możliwości osiągnięcia ponadprzeciętnych stóp zwrotu występowania efektu dni tygodnia w zaproponowanej próbie badawczej. finanse behawioralne, Indeks WIG, efekty kalendarzowe. ACCEPTED: 10 th December 2016 PUBLISHED: 31 st December 2016 WPROWADZENIE W szeroko rozumianym świecie finansów coraz częściej mówi się o tzw. psychologii inwestowania, bądź finansach behawioralnych [Nowak 2007]. Starają się one, obok finansów neoklasycznych, wyjaśnić dlaczego wartość danego instrumentu finansowego wzrosła, a innego spadła. Finanse behawioralne nie negują słuszności finansów neoklasycznych lecz starają się je wspomóc w wyjaśnianiu tego, czego matematyka (jak na razie) nie potrafi wytłumaczyć. Celem artykułu jest próba przybliżenia Czytelnikowi, na czym polegają tzw. efekty kalendarzowe w kontekście finansów neoklasycznych oraz zbadanie hipotezy, iż inwestowanie w określone dni, tygodnie bądź miesiące na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie pozwala osiągnąć ponadprzeciętne stopy zwrotu. * Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. JCMBF 17

18 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG Konstrukcja artykułu podzielona została na trzy części: teoretyczną ogólną, w której omówiono zasadnicze różnice pomiędzy finansami behawioralnymi oraz neoklasycznymi. W drugiej części teoretycznej przedstawiono oraz scharakteryzowano efekty kalendarzowe. W ostatniej części empirycznej przeanalizowano i zaprezentowano na wykresach indeksu WIG z lat występowanie efektów kalendarzowych. 1. DECYZJE INWESTYCYJNE W ŚWIETLE NEOKLASYCZNEJ TEORII FINANSÓW A FINANSE BEHAWIORALNE 1.1. Założenia klasycznej teorii finansów dotyczącej inwestora Jedną z fundamentalnych kwestii w neoklasycznej teorii finansów jest koncepcja racjonalności inwestora [Szyszka 2009, s. 15] tymi słowami rozpoczął pierwszy rozdział swojej książki A. Szyszka. Jeden z autorów książek o tematyce finansów behawioralnych zaznacza, że w tradycyjnej neoklasycznej teorii finansów uznaje się człowieka za tzw. homo oeconomicus, czyli człowieka ekonomicznego, racjonalnego [Wojcieska 2014, s ]. Oznacza to, że finanse klasyczne (później neoklasyczne) z założenia uznają, iż za każdą decyzją człowieka stoi racjonalna przesłanka. Jeżeli inwestor ma do wyboru A albo B i wie, że A jest większe od B, to oczywistym jest, że wybierze A, ponieważ przyniesie mu to większą użyteczność całkowitą. Wielu autorów literatury finansów, bądź ekonomii neoklasycznej, pisze w swoich dziełach, że człowiek, bądź precyzując inwestor, zawsze kieruje się maksymalizacją swojej satysfakcji z wyboru, którego dokonuje dzięki myśleniu kognitywnemu [Wojcieska 2014, s. 241] Odwołując się do świata finansów oznacza to, że racjonalny inwestor, wedug neoklasycznej teorii finansów, kieruje się dwiema naczelnymi zasadami: maksymalizacją korzyści (użyteczności) oraz minimalizacją (ograniczaniem) ryzyka. Zakłada się, że inwestor charakteryzuje się awersją do ryzyka [Szyszka 2009, s. 16]. W odpowiedzi na te dwa główne cele H. Markowitz stworzył tzw. analizę portfelową, która opiera się na dywersyfikacji portfela w taki sposób, aby minimalizować ryzyko i maksymalizować stopę zwrotu. Dzięki równaniom matematycznym i statystycznym pozwala ona na optymalizację inwestycji [Gajdka 2013, s. 20]. Pokazuje to, że w neoklasycznej teorii finansów bardzo dużą rolę odgrywa matematyka i statystyka, które to w rękach racjonalnego homo oeconomicus stanowią de facto podstawowe narzędzia do podejmowania decyzji inwestycyjnych. 18 JCMBF

19 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG 1.2. Założenia finansów behawioralnych dotyczących inwestora W teoriach finansów behawioralnych, w odróżnieniu od neoklasycznych, nie zakłada się racjonalności inwestora i jego oczywistej chęci do maksymalizacji zysków i użyteczności, Przeciwnie, jest on nieracjonalny i przy podejmowaniu decyzji, nie zawsze kieruje się maksymalizacją swojego zysku. Błędy, które podejmuje inwestor wynikają z psychiki ludzkiej, której nie da się oszukać, gdyż człowiek nie jest robotem [Czajkowski 2010]. Jak twierdzą zwolennicy finansów behawioralnych, wiele błędów czynionych przez inwestorów nieracjonalnych wynika z występowania tzw. heurystyk, czyli uproszczonych reguł wnioskowania w celu szybkiego wydania osądu (podjęcia decyzji) [www1]. J. Gajdka do najczęściej występujących heurystyk zalicza: nadmierną pewność siebie polega na tym, że jednostka przecenia własną wiedzę i umiejętności, złudzenie kontroli człowiekowi wydaje się, że panuje nad daną sytuacją, kiedy de facto ulega swoistemu złudzeniu, nadmierny optymizm bezpodstawne zakładanie optymistycznego scenariusza realizowanego projektu bądź inwestycji, heurystykę dostępności wyższe prawdopodobieństwo przypisywane jest tym zdarzeniom, które są bardziej znane lub dostępne, heurystykę zakotwiczenia nieuzasadnione uznawanie niektórych wartości za znaczące z powodu głoszonych w mediach bądź w najbliższym otoczeniu prognoz, heurystykę reprezentatywności wnioskowanie na podstawie zbyt małej próby, konserwatyzm nie docenianie dużej wagi do nowych informacji, z powodu przywiązania do poprzednich opinii [Gajdka 2013, s. 28]. Poza heurystykami w finansach behawioralnych wyróżnić można inklinacje dotyczące motywacji inwestora: awersja do strat w przeciwieństwie do awersji do ryzyka z finansów neoklasycznych, inwestor jest bardziej skłonny do podjęcia dodatkowego ryzyka, byleby nie zanotować potencjalnej straty, efekt dyspozycji zbyt wczesne zamykanie pozycji, kiedy zanotujemy początek odwrócenia trendu (to może być np. korekta), efekt utopionych kosztów niechętne zamykanie pozycji, kiedy widzimy, że wartość naszej pozycji zmniejsza się, księgowanie umysłowe odmienne traktowanie środków w zależności od celu, na jaki je przeznaczyliśmy. Inwestor nie traktuje tak samo wszystkich swoich środków pieniężnych (nie stanowią one jednego portfela inwestycyjnego) [Gajdka 2013, s. 28]. JCMBF 19

20 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG Wszystkie te psychologiczne efekty stanową przyczyny zachowań i mają ogromny wpływ na decyzje podejmowane przez inwestorów. W dalszej części pracy zostaną zaprezentowane niektóre z efektów behawioralnych tzw. efekty kalendarzowe. 2. EFEKTY KALENDARZOWE JAKO PRZYKŁAD PSYCHOLOGICZNYCH ASPEKTÓW INWESTOWANIA Efekty kalendarzowe zwane są również anomaliami kalendarzowymi, ponieważ teoretycznie pozwalają na osiągnięcie ponadprzeciętnych stóp zwrotu. Należy mieć na uwadze, że w świetle teorii rynków kapitałowych wyróżniane są generalnie dwie definicje anomalii rynkowych. Anomalia, jako sytuacja umożliwiająca osiągnięcie dodatnich, wyższych niż średniorynkowe stopy zwrotu oraz anomalia, jako strategia, która nie jest zgodna z zasadami rynku efektywnego [Keller 2015, s ]. Do rozważań podjętych w tym artykule druga definicja wydaje się jednak bardziej istotna. Efekty kalendarzowe są anomalią, która stoi w sprzeczności z teorią rynku efektywnego, a jednocześnie umożliwia osiągnięcie ponadprzeciętnych stóp zwrotu. Należy mieć na uwadze, że po opublikowaniu badań dotyczących testowania efektu miesiąca w roku, jak i dnia w tygodniu, ich znaczenie osłabło. To przyczyniło się do wzrostu efektywności rynku. Kolejny rozdział zostanie poświęcony dwóm szczególnym efektom kalendarzowym: efektowi miesiąca w roku (lub inaczej efektowi stycznia) oraz efektowi dnia w tygodniu Efekt miesiąca w roku oraz wydarzenia i czynniki mu towarzyszące Efekt miesiąca w roku, bądź też efekt stycznia, po raz pierwszy został zaobserwowany przez Wachtela, jednak zjawisko zaczęto badać około 40 lat później. Po wielu badaniach wysnuto wniosek, że przeciętne stopy zwrotu w styczniu są wyższe aniżeli średnie stopy zwrotu w pozostałych miesiącach [Szyszka 2009, s. 166]. Szyszka w swojej publikacji twierdzi, że wytłumaczeniem dla występowania tego efektu jest chęć zmniejszenia kwoty podatku należnego w wyniku odsprzedaży akcji w grudniu, których kurs spadł w ciągu ostatnich kilku miesięcy. W ten sposób zrealizowaną stratę inwestorzy odliczają od podstawy opodatkowania. Z kolei w styczniu odkupują te akcje, które w wyniku wyprzedaży grudniowej stały są niedowartościowane [Szyszka 2009, s. 166]. 20 JCMBF

21 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG 2.2. Efekt dnia w tygodniu oraz wydarzenia i czynniki mu towarzyszące W przypadku efektu dnia w tygodniu jest nieco inaczej. Jak twierdzi A. Szyszka przeciętne stopy zwrotu na zamknięciu między piątkiem a poniedziałkiem następnego tygodnia są niższe niż przeciętne stopy zwrotu na zamknięciu w pozostałe dni tygodnia. Badania wykazały, że generalnie przyjmują one wartości ujemne [Szyszka 2009, s. 169]. Damodaran twierdził, że w Stanach Zjednoczonych efekt dnia w tygodniu ma podłoże informacyjne. Jak twierdzi, wiele firm publikuje negatywne raporty dopiero w godzinach popołudniowych, kiedy giełda nowojorska jest już zamknięta. Jednocześnie twierdzi, że inwestorzy mniej reagują na raporty (nawet negatywne) ogłoszone w godzinach handlu [Damodaran 1989, s ]. Nasuwa się wniosek, że w poniedziałek stopy zwrotu maleją w porównaniu z piątkiem, ponieważ w ostatni dzień tygodnia inwestorzy, zwłaszcza indywidualni, myślą raczej o weekendowym wypoczynku i główne decyzje inwestycyjne pozostawiają na poniedziałek [Szyszka 2009, s. 170]. 3. BADANIE EMPIRYCZNE Poniżej zostały zaprezentowane dzienne stopy zwrotu dla okresu styczeń grudzień 2015 w celu analizy dnia w tygodniu oraz miesięczne stopy zwrotu wraz z wykresem dla tego samego okresu służące analizie efektu miesiąca w roku. W celu weryfikacji hipotezy wyliczono średnie stopy zwrotu z jedenastu miesięcy (luty grudzień) i porównano je do styczniowej stopy zwrotu z tego samego roku. Podobną metodę zastosowano w przypadku efektu dnia w tygodniu. Średnią stopę zwrotu z dni innych niż poniedziałek (wtorek piątek) porównano z poniedziałkową stopą zwrotu. Wyniki tego badania zostały zaprezentowane w podrozdziale Stopy zwrotu z indeksu WIG w różnych interwałach czasowych a) Miesięczny Z wykresu 1 nie wynika jednoznacznie, że miesięczna stopa zwrotu na koniec stycznia z indeksu WIG jest zawsze wyższa od średniej miesięcznej z pozostałych miesięcy. Widać jednak, że często jest większa od grudniowej z poprzedniego roku. Specjalnie użyto tu słowa większa a nie wyższa, gdyż jak widać z wykresu 1, w latach stopa zwrotu była znacznie niższa niż grudniowa, co mogło mieć swoje podłoże w ówczesnym kryzysie finansowym. JCMBF 21

22 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG Niemniej jednak widać, że styczniowe stopy zwrotu w sześciu na dziesięć przypadków znacznie różniły się od grudniowej. Wykres 1. Wykres indeksu WIG dla okresu styczeń grudzień 2015 Źródło: opracowanie własne na podstawie programu DB notowania 4 max firmy Statica Ostatnia kolumna w tabeli 1 prezentuje nadwyżkę styczniowej stopy nad średnią z pozostałych miesięcy. Poddając analizie dane liczbowe z tab. 1 można zauważyć, że w 50% przypadków nadwyżka stopy styczniowej nad średnią była dodatnia. Natomiast w aż 80% przypadków styczniowa stopa zwrotu co najmniej dwukrotnie różniła się (częściej była mniejsza) od średniej z pozostałych miesięcy tego samego roku. b) Dzienny W przypadku analizy efektu dnia w tygodniu, wykres nie został umieszczony, ponieważ byłby on mocno nieczytelny ze względu na dużą ilość danych w długim zakresie czasowym. W tym przypadku najlepiej skoncentrować się na analizie empirycznej danych tabelarycznych. W analizie zostały pominięte te tygodnie, w których wystąpił chociaż jeden dzień bez sesji. Ostatecznie analizie poddano 530 piątków oraz 530 poniedziałków. Poza podstawową hipotezą, że stopa zwrotu na zamknięcie poniedziałku jest mniejsza niż średnia stopa na zamknięcie z pozostałych dni, analizie poddana została również hipoteza, że stopy zwrotu na zamknięcie w poniedziałek, są niższe niż w piątek poprzedniego tygodnia. Wyniki analizy przedstawia tabela JCMBF

23 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG Tabela 1. Nadwyżka miesięcznych styczniowych stóp zwrotu nad średniomiesięcznymi stopami zwrotu z pozostałych miesięcy danego roku Data Stopa zwrotu Wolumen Średnia z pozostałych miesięcy R stycz. R śr ,41% ,03% 5,44% ,94% ,33% ,83% 3,50% ,36% ,22% ,35% 7,87% ,82% ,20% ,67% 9,53% ,36% ,34% ,82% 14,16% ,02% ,69% ,70% ,91% 1,21% ,83% ,86% ,44% 7,43% ,43% ,31% ,94% 2,25% ,25% ,88% ,16% 1,04% ,44% ,33% ,00% 2,33% ,02% Źródło: opracowanie własne na podstawie [www2]. Tabela 2. Średnie poniedziałkowe i piątkowe stopy zwrotu Poniedziałki Piątki r < średniej 50,75% Rpt > Rpon 49,81% r > średniej 49,06% Rpt < Rpon 50,19% Źródło: opracowanie własne na podstawie [www2] Analiza wyników badania Analiza efektu miesiąca w roku w badanym okresie daje niejednoznaczne wyniki. W sumie w połowie przypadków z badanego okresu miały miejsce dodatnie stopy zwrotu, a w połowie ujemne. Należy jednak zauważyć, że jeżeli te stopy były wysoce różne od średniej, to częściej w wyniku styczniowych spadków aniżeli wzrostów. Mogłoby to pozwolić osiągnąć ponadprzeciętne stopy JCMBF 23

24 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG zwrotu, przy stosowaniu krótkiej sprzedaży. Niemniej jednak należałoby umieć przewidzieć czy trend na początku roku będzie spadkowy, czy wzrostowy. Jeżeli chodzi o efekt dnia w tygodniu to sytuacja wygląda podobnie. Nie da się jednoznacznie określić czy efekt ten występuje w rzeczywistości, a konkretnie stopy poniedziałkowego zamknięcia są mniejsze aniżeli piątkowe, ponieważ w 50,75% poniedziałków miał miejsce spadek stopy zwrotu względem średniej, jak i w około 59,06% miał miejsce wzrost stopy zwrotu względem średniej. Niemalże identycznie rysują się wyniki badania zmian poniedziałkowych stóp zwrotu względem piątkowych z poprzedniego tygodnia. W 49,81% stopa poniedziałkowa była niższa niż piątkowa. W 50,19% przypadków było odwrotnie stopa zwrotu w poniedziałek była niższa niż w piątek. ZAKOŃCZENIE W wyniku przeprowadzonych badań i analiz, hipoteza: inwestowanie w papiery wartościowe w określone dni tygodnia oraz miesiące w roku pozwala osiągnąć ponadprzeciętne stopy zwrotu powinna zostać odrzucona, ponieważ badania nie dały jednoznacznej odpowiedzi. Kupowanie papierów wartościowych w poniedziałki i sprzedawanie ich w piątki, czy kupowanie pod koniec grudnia i sprzedawanie na początku stycznia nie pozwala osiągnąć ponadprzeciętne stopy zwrotu. Co więcej, wyniki pozwalają sugerować, że w niektórych przypadkach inwestycji z wykorzystaniem efektu miesiąca w roku można ponieść bardzo dotkliwe straty. BIBLIOGRAFIA Czajkowski M., 2010, Finanse behawioralne co to takiego? [online], Uniwersytet Warszawski, Warszawa, Damodaran A., 1989, The weekend effect in information releases: A study of earnings and dividend announcements, New York University. Gajdka J., 2013, Behawioralne finanse przedsiębiorstw. Podstawowe podejścia i koncepcje, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Keller J., 2015, Efekt Dni tygodnia w różnych segmentach rynku głównego GPW, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 855. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 74, t. 1, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, Nowak M., 2007, Finanse behawioralne jako nowy kierunek analizy racjonalności inwestorów na rynkach finansowych [online], [w:] Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie, Szyszka A., 2009, Finanse behawioralne nowe podejście do inwestowania na rynku kapitałowym, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań. Tyszka T., 2010, Decyzje. Perspektywa psychologiczna i ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa. 24 JCMBF

25 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Kamil Harasim, Efekty kalendarzowe a stopa zwrotu z indeksu WIG Wojcieska L., 2014, Współczesna koncepcja Homo socio-oeconomicus, Zeszyty Naukowe Wydziałowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice. [www1] [www2] CALENDAR EFFECTS IN CONTEXT OF RETURN FROM THE WIG INDEX Abstract Keywords This article aims to bring about the behavioral effects and the exact calendar effects, in the context of the neoclassical theory of finance. The author tries to verify whether on the Polish Stock Exchange in Warsaw are calendar effects: the effect of month of the year and the effect of day of the week. In the analysis were used data on the WIG index. The period wh ich is covered by the study is January 2005 December The audit rejected the hypothesis about the possibility of achieving superior returns of occurrence of weekdays in the proposed sample research. behavioral finance, WIG index, calendar effects. JCMBF 25

26

27 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ W KONTEKŚCIE DYNAMIKI RYNKU PRACY I ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM DOŚWIADCZENIA POLSKIE I REKOMENDACJE DLA UKRAINY Mieczysław Pakosz *, Anna Bojanowska ** Abstrakt Słowa kluczowe Zarządzanie różnorodnością jest swoistym novum zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla finansów publicznych w Polsce. Aktualna sytuacja na rynku pracy jest niezwykle dynamiczna ze względu na zmiany ustawowe powodowane przez podniesienie wieku emerytalnego przy zmniejszeniu się liczby urodzeń i gwałtownym starzeniu się społeczeństwa. Ponadto sytuację potęgują migracje zachodzące w naszym regionie. Coraz częściej w miejscu pracy konieczna będzie współpraca osób o różnym pochodzeniu, odmiennej religii, światopoglądzie oraz coraz bardziej różniących się między sobą wiekowo. Może to powodować konflikty, a w efekcie znaczny wzrost kosztów zarządzania dla przedsiębiorstw, zarówno prywatnych, jak i publicznych. Unia Europejska pokłada nadzieję w zarządzaniu różnorodnością, które ma na celu redukcję kosztów związanych z kierowaniem zespołem ludzkim w firmie. W artykule zostaną opisane dotychczasowe doświadczenia polskie w zakresie wprowadzania zarządzania różnorodnością. Następnie zostanie podjęta próba wypracowania rekomendacji dla Ukrainy, która aspiruje we wszystkich aspektach do Unii Europejskiej. rynek pracy, różnorodność, Ukraina, zmiany ustrojowe, zarządzanie. ACCEPTED: 10 th December 2016 PUBLISHED: 31 st December 2016 WSTĘP Problemy powodujące konieczność wprowadzenia zarządzania różnorodnością są dość powszechne w Europie i przenoszą się coraz bardziej na Wschód. W perspektywie krótkookresowej dostrzegany aktualnie w Polsce problem zdy- * Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. ** Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. JCMBF 27

28 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy wersyfikowanego zespołu stanie się odczuwalny również na ukraińskim rynku pracy. Dlatego też wprowadzenie zarządzania różnorodnością może być innowacją zapewniającą przedsiębiorstwom przystosowanie się do zmian zachodzących w ich otoczeniu. W Polsce popularyzacja koncepcji zarządzania różnorodnością ma swoje odzwierciedlenie w regulacjach unijnych, ale też w projektach od lat realizowanych w ramach funduszy unijnych, w szczególności Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Samo zarządzanie różnorodnością przynosi organizacjom korzyści w postaci innowacyjności, szybszego rozwoju i budowania marki pracodawcy. W niniejszym opracowaniu autorzy uważają, że zarządzanie różnorodnością na Ukrainie jest obecnie w fazie rozważań teoretycznych, jednak dość szybko będą gotowe niezbędne rozwiązania dla zwalczania problemów na rynku pracy. Dlatego też wzorce będą czerpane od najbliższych sąsiadów, szczególnie w perspektywie integracji Ukrainy ze strukturami unijnymi. Artykuł ma na celu zaprezentowanie zagadnienia zarządzania różnorodnością ze szczególnym uwzględnieniem pozytywnych, zdaniem autorów, przykładów z Polski. Wiedza o prawidłowościach działalności w zakresie tematyki artykułu umożliwi bezpośredni związek z praktycznym wymiarem, jak również skonfrontowanie rozumowania z rzeczywistymi procesami. Następnie na podstawie rozważań teoretycznych i studiów przypadku zostaną przedstawione pewne rekomendacje dla Ukrainy w kontekście jej sytuacji, jak również aspiracji do członkostwa w Unii Europejskiej. 1. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ PRZEGLĄD LITERATURY Temat zarządzania różnorodnością był poruszany przez wielu badaczy od początku lat 60., w szczególności w krajach wielokulturowych etnicznie, które dodatkowo zaczęły borykać się ze starzeniem się społeczeństwa i dyskryminacją w miejscu pracy. Były to przede wszystkim prace amerykańskiego socjologa N. Glazer a [Glazer i Moynihan 1963], kanadyjskich filozofów Kymlicka [1995], Taylor a [1994], Australijczyka Kukathas a [2003]. Następnie, już na przełomie lat 80. i 90. podobny problem pojawił się również w myśli europejskiej: socjologów Habermas a [1995, s ] polemizującego ze wspomnianym już Taylor em oraz Levy ego [Levy i Weiss 2002], Lijphart a [1971, s. 1 14], Giddensa [2007] i innych. Polska literatura na ten temat jest dość skąpa, jednak dość szybko powstają nowe opracowania dotyczące tej dziedziny: Bem [2007], Jamka [2011], Wziątek-Staśko [2012], Lisowska [2013, s ], Warwas i Rogozińska-Pawełczyk [2016], jak również poszczególne rozdziały książek dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi: Pocztowski [2007, s ], Janowska [2014a, s ; 2014b, s ], Oleksyn [2014, s , ]. 28 JCMBF

29 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy W literaturze ukraińskiej badania na ten temat są szczątkowe i dotyczą przede wszystkim różnorodności etnicznej i religijnej. Wymienić tu można takich badaczy jak: V. B. Yevtukh [1997], V. Kotyhorenko [2005], K. Vitman [s ]. Definiowaniem zarządzania różnorodnością (diversity management) zajęto się przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych w pierwszej połowie lat 90. Byli to m.in.: Loden i Rosener [1991], Morrison [1992], Thomas Jr. [1992], Fernandez [1993] i Griggs i Louw [1995]. Powstało też wiele fundamentalnych dzieł dotyczących zarządzania różnorodnością: Loden i Rosener [1991], Cox [1993; 2001], Cox i Beale [1997], Cross i in. [1994]; Carell i in. [1995], Chemers i in. [1995], Arredondo [1996], Cope i Kalantzis [1996], Loden [1996], Gardenswartz i Rowe [1998, 2003], Lessem [1998], Trompennars i Hampden- -Turner [1998], Carr-Ruffino [1999], Kirton i Greene [2000], Nicita [(red.) 2000], Harvey i Allard [2001], Colgan i Ledwith [2002], Riccucci [(red.) 2002], Healey [2003], Plummer [2003], Ridley i in. [2003], Hubbard [2004], Mor- Barak [2005], Cardinal i Brown [2007], Özbilgin [(red.) 2009]. Opracowań na temat zarządzania różnorodnością istnieje już stosunkowo dużo, jednak przeważnie są to prace powstające przede wszystkim w Ameryce Północnej lub też w Europie Zachodniej. Dopiero w ostatnich latach zaczęły się one pojawiać w Polsce. Niewiele jest jeszcze literatury w tej tematyce na rynku ukraińskim. 2. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ W ŚWIETLE AKTÓW PRAWNYCH Rozwiązania unijne, dotyczące praw społecznych kategorii osób, które mogą być zagrożone ze względu na swoją odmienność, wywodzą się z Europejskiej Karty Społecznej [European Social Charter, 1961], obowiązującej od 1965 r. Mimo że jest to dokument Rady Europy, inicjowany jednak był przez europejskie demokracje. Karta zapewnia niedyskryminację ze względu na rasę, płeć, religię, poglądy polityczne, pochodzenie narodowe lub społeczne. Polska ratyfikowała dokument 10 czerwca 1997 r., natomiast Ukraina prawie 10 lat później: 14 września 2006 r. Podobne zapisy możemy znaleźć w Karcie Praw Podstawowych Unii Europejskiej, w której Preambule umieszczono zapis zwracający uwagę na konieczność ochrony różnorodności. Równie istotny jest artykuł 22 Karty, który wprost wyraża szacunek Unii dla różnorodności kulturowej, religijnej i językowej [Karta Praw Podstawowych, 2010]. Dnia 4 października 2007 r. Polska, podobnie jak Wielka Brytania i Czechy, zdecydowała o niepodpisywaniu Karty Praw Podstawowych. Decyzję tą przedstawiciele rządu uzasadniali chęcią zapobiegnięcia jakimkolwiek interpretacjom prawa przez Europejski Trybunał Praw Człowieka, JCMBF 29

30 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy które przede wszystkim mogłyby doprowadzić do zmiany definicji rodzin. W zamian za to, w dniach października 2007 r., osiągnięto porozumienie w sprawie nowego traktatu. Polska przyłączyła się do brytyjskiego protokołu, ograniczającego stosowanie Karty. 13 grudnia 2007 r. nastąpiło uroczyste podpisanie traktatu reformującego nadającego prawny charakter Karty we wcześniej wynegocjowanym ograniczonym zakresie. Kolejnym ważnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 79/7/EWG z dnia 19 grudnia 1978 r. w sprawie stopniowego wprowadzania w życie zasady równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zabezpieczenia społecznego [Dz.U.WE 1979, nr L 006] w zakresie dostępu do zatrudnienia, szkolenia i awansu zawodowego oraz warunków pracy, rozszerzając wcześniejsze przepisy, które zapewniają ochronę na wypadek choroby, inwalidztwa, starości, wypadków przy pracy, chorób zawodowych i bezrobocia, jak i w przepisach dotyczących pomocy społecznej w zakresie w jakim mają one uzupełnić lub zastąpić wymienione wcześniej systemy. Wprowadzanie w życie zasady równego traktowana w dziedzinie zabezpieczenia społecznego nie narusza przepisów dotyczących ochrony kobiet ze względu na macierzyństwo w tych ramach Państwa członkowskie mogą wydać korzystne dla kobiet przepisy, szczególnie celem usunięcia istniejących przejawów nierównego traktowania. Podobnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 2004/131/WE z dnia 13 grudnia 2004 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług [Dz.U.WE 2004, nr L 373/37]. Zakaz dyskryminacji obejmuje towary i usługi oraz ich dostarczanie zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Dyrektywę stosuje się do towarów i usług, które są ogólnodostępne i które są oferowane poza obszarem życia prywatnego i rodzinnego. W traktowaniu kobiet i mężczyzn możliwe do zaakceptowania są jedynie różnice uzasadnione słusznym celem, jak np. ochroną ofiar przemocy na tle seksualnym. Kolejnym dokumentem jest Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia i pracy [Dz.U.WE 2006, nr L 204/23]. Jej celem jest skonsolidowanie kilku dyrektyw dotyczących równości kobiet i mężczyzn przez uproszczenie, zmodernizowanie oraz ulepszenie prawa UE dotyczącego równości traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia. Wartym omówienia dokumentem jest również Dyrektywa 2000/43/WE z dnia 29 czerwca 2000 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowania osób bez względu na pochodzenie rasowe lub etniczne oraz Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r., ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy. Dokumenty te w uproszczeniu zakazują dyskryminacji ze względu na pochodzenie, religię, światopo- 30 JCMBF

31 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy gląd, niepełnosprawność, wiek oraz orientację seksualną, ale zapewniają ochronę w wielu kluczowych dziedzinach życia, między innymi takimi jak: zatrudnienie i szkolenie zawodowe, zabezpieczenie społeczne, edukacja i opieka zdrowotna oraz dostęp do dóbr i usług, wraz z zakwaterowaniem. Zakazują różnych form dyskryminacji dyskryminacji bezpośredniej oraz pośredniej, molestowania, zachowania polegającego na zmuszaniu do praktykowania zachowań dyskryminacyjnych oraz wiktymizacji [Sprawozdanie w sprawie stosowania dyrektywy Rady 2000/43/WE oraz dyrektywy Rady 2000/78/WE, COM/2014/02 final]. Zarządzanie różnorodnością nie pozostaje oderwane od polskiego prawodawstwa. Za zagadnienia związane z relacjami pracownika i pracodawcy odpowiedzialny jest Kodeks Pracy. Zagadnień związanych z różnorodnością możemy doszukać się w jego artykule 18 3a, gdzie prawodawca odwołuje się aż w siedmiu paragrafach do zakazu dyskryminacji. Kodeks stanowi, że pracownicy powinni być traktowani równo zarówno w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy oraz, co dla nas ważniejsze, również warunków zatrudnienia oraz awansowania czy dostępu do szkoleń mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Prawodawca skupia się również na zakazie dyskryminacji w miejscu pracy, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony czy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy. Paragraf ten wprost pokrywa nam się z założeniami zarządzania różnorodnością [Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141, ze zm]. Unia Europejska nie ogranicza się wyłącznie do działań legislacyjnych związanych z zarządzaniem różnorodnością, ale jest aktywnym promotorem tego modelu zarządzania, głównie poprzez podkreślanie zakazu wszelkich form dyskryminacji. Bardzo szczegółowo zagadnieniem zajmuje się Komisja Europejska, która wprost odnosi się do zarządzania różnorodnością, wpisując ją do zasad budowania prawodawstwa Europy [www1, dostęp: ]. Prowadzi również czynne działania na terenie kontynentu wśród państw, zarówno członkowskich UE, jak i w państwach EFTA oraz państwach kandydujących do Unii, wydając szereg biuletynów informacyjnych, publikacji oraz podręczników z dziedziny zarządzania różnorodnością [Keil i in. 2007]. Stworzenie warunków prawnych dla zarządzania różnorodnością jest niezwykle istotne, gdyż będą one szczególnym czynnikiem motywującym do zapewniania równych szans w firmie czy jakiejkolwiek innej organizacji. Mimo zmian w prawie niestety nadal są obserwowane niekorzystne zjawiska w firmach, co oznacza, że ochrona prawna jest niewystarczająca. Dlatego też wprowadzane narzędzie w postaci Karty Różnorodności może być uzupełnieniem dla działań na poziomie legislacyjnym. JCMBF 31

32 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy 3. ANALIZA WPROWADZENIA KARTY RÓŻNORODNOŚCI W POLSCE Karta Różnorodności jest międzynarodową inicjatywą wspieraną przez Komisję Europejską, do tej pory realizowaną w Austrii, Belgii, Czechach, Danii, Estonii, Finlandii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Irlandii, Luksemburgu, Niemczech, Polsce, Portugali, Szwecji oraz Włoszech. Jest to zobowiązanie, które dobrowolnie przyjmują organizacje w zakresie wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy oraz podjęcia działań na rzecz tworzenia i promowania różnorodności. Sygnowanie Karty Różnorodności wiąże się również z gotowością firmy do zaangażowania wszystkich pracowników oraz partnerów biznesowych, ale i społecznych, w te działania. Podpisanie Karty Różnorodności w Polsce jest dobrowolne i bezpłatne [www4, dostęp: ]. Polska wersja Karty Różnorodności powstała w maju 2011 r., jej przedstawienie szerszemu gronu miało miejsce 14 lutego 2012 r. w trakcie konferencji Inauguracja polskiej wersji Karty Różnorodności w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Karta Różnorodności w Polsce objęta jest honorowym patronatem Pełnomocnik Rządu Do Spraw Społeczeństwa Obywatelskiego i Równego Traktowania oraz Rzecznika Praw Obywatelskich. Jej treść została stworzona w drodze konsultacji z przedstawicielami organizacji reprezentujących interesy grup społecznych narażonych na dyskryminację, zarówno administracji publicznej, jak i biznesu. Karta zakłada iż różnorodność jest wartością fundamentalną współczesnego społeczeństwa, zwracającą szczególną uwagę na poszanowanie dla dywersyfikacji, wyrażonej przez wielokulturowe społeczeństwo, przy szczególnym nacisku na politykę równego traktowania ze względu zarówno na cechy takie jak płeć, wiek, niepełnosprawność, stan zdrowia, rasę, narodowość, pochodzenie etniczne, religię, wyznanie, ale również przekonanie polityczne, przynależność związkową, orientację psychoseksualną, tożsamość płciową, status rodzinny, styl życia, formę zatrudnienia oraz inne przesłanki mogące być podstawą powstania zachowań dyskryminacyjnych. Poprzez podpisanie Karty organizacja zobowiązuje się do walki z możliwymi dyskryminacjami poprzez wdrażanie zasad zarządzania różnorodnością i polityki równego traktowania oraz ich promowania i upowszechniania wśród wszystkich interesariuszy organizacji. Mając na uwadze powyższe, przedsiębiorstwo zobowiązuje się do: tworzenia atmosfery oraz kultury organizacyjnej, zapewniającej szacunek dla różnorodności, poprzez włączanie do adekwatnych polityk i procedur zagadnień związanych z zarządzaniem różnorodnością, kwestii zarządzania wiekiem i równości płci; wprowadzenia wewnątrzzakładowych rozwiązań sprzyjających rozwojowi równego traktowania oraz wskazania osoby lub zespołu ds. przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy; wypracowania oraz wdrożenia polityki zarządzania różnorodnością i równego traktowania w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem obsza- 32 JCMBF

33 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy rów takich jak rekrutacja, dostęp do szkoleń i awansów, wynagrodzenia czy ochrona przed mobbingiem; wprowadzenia monitoringu antydyskryminacyjnego i antymobbingowego oraz edukacji na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingu; prowadzenia dialogu z osobami zatrudnionymi na temat przyjętej polityki zarządzania różnorodnością oraz informowania wszystkich interesariuszy firmy o stosowaniu modelu zarządzania różnorodnością i rezultatach takiego podejścia; wprowadzenia corocznego raportowania na temat podjętych działań i ich praktycznych rezultatów [www5, dostęp: ]. 4. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ DOBRE PRAKTYKI FIRM SYGNATARIUSZY Aktualnie Karta Różnorodności w Polsce posiada 149 sygnatariuszy, w tym takie firmy jak: British American Tobacco, Danone, Deloitte, Grupa Żywiec, Kompania Piwowarska, L Oreal, Orange Polska, PwC, Totalizator Sportowy, Unilever, Bank BPH, Shell Polska Sp. z o.o., T-mobile, Castorama Polska Sp. z o.o., PGNiG, Stowarzyszenie Doradców Prawnych, KPMG, Henkel Polska Sp. z o.o., Akademia Finansów i Biznesu Vistula, Grupa KRUK, Carrefour Polska Sp. z o.o., Siemens Sp. z o.o., BranQ sp. z o.o., GlaxoSmithKline Pharmaceuticals, General Electric Company Polska, Polpharma, Mercedes-Benz Polska Sp. z o.o., Volkswagen Motor Polska, Bank BGŻ BNP Paribas, Carlsberg Polska Sp. z.o.o., IKEA Retail Sp. z o.o., Nestle Polska S.A., UPS Polska Sp. z o.o. czy Urząd Miejski w Słupsku. Przynależność do programu jest dobrowolna i oprócz benefitów wizerunkowych przynosi firmom korzyści takie jak: rozpoczęcie dyskusji i dialogu na temat różnorodności, szeroką współpracę międzysektorową (biznes administracja publiczna NGO), monitoring zarządzania różnorodnością na poziomie operacyjnym, audytu oraz monitoring działań, rewizję własnych polityk, dołączenie do grona organizacji, które są liderami w zakresie zarządzania różnorodności w Polsce, wyznaczenie trendów w zarządzaniu różnorodnością i polityką równych szans [www6, dostęp: ]. Zarządzanie różnorodnością w organizacji jest narzędziem uniwersalnym, może być wdrażane z powodzeniem niezależnie od branży i sektora. Najlepszym tego przykładem są Polscy sygnatariusze firmy związane zarówno z telekomunikacją, finansami, modą, energetyką, doradztwem, branżą budowlaną czy spożywczą. Różnią się między sobą także wielkością, pochodzeniem kapitału, strategią, ale i doświadczeniami w zarządzaniu różnorodnością, niemniej większość przestawionych przez nie praktyk może stać się inspiracją dla innych pracodawców, a szczególnie tych, którzy dopiero zaczynają pracę nad wspieraniem różnorodnością, zarówno na rynku polskim, ale i również dopiero wkraczającym w zagadnienie różnorodności ukraińskim. JCMBF 33

34 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy Studium przypadku: Orange Polska S.A. Zarządzanie różnorodnością w spółce Orange Polska na stałe wpisane jest w strategię CSR, obejmuje swoim działaniem wszystkich pracowników firmy, włącznie z władzami i menedżerami firmy. Praktyczne rozwiązania dotyczące promowania zarządzania różnorodnością widać już w procesie rekrutacji, firma wprowadziła między innymi zapis w procedurach zatrudnienia w części dotyczącej rekrutacji o obowiązku rekomendacji kandydatury obojga płci na wszystkie stanowiska. Firma podkreśla, iż szczególnie istotnym wyzwaniem jest promowanie aktywności zawodowej kobiet oraz ich rozwoju zawodowego, a nawet zwiększenia liczby obejmowanych przez nie stanowisk kierowniczych. Działania te nie pozostają wyłącznie w przestrzeni sloganów. Orange Polska postawiła na osiągnięcie konkretnych wyników. W planach firmy znalazło się utrzymanie do roku 2015 udziału kobiet na stanowiskach menedżerskich na poziomie 35% oraz wzrost do 65% ilości stanowisk sukcesorów z przynajmniej jedną kobietą w grupie TOP 350, gdzie dla porównania w roku 2013 wskaźnik ten wyniósł 41,7%. Firma wydaje się dostrzegać potencjał płynący z różnic występujących między ludźmi. Orange Polska deklaruje, że wierzy, iż obecność osób o różnych cechach, poglądach i doświadczeniach otwiera nowe możliwości, ale również wspiera innowacyjność i efektywność a także pozwala dostrzec różnorodne potrzeby klientów. Firma deklaruje, że przed wdrożeniem zarządzania różnorodnością przeprowadziła analizę dotychczasowych działań, polityk, procedur, dzięki której zweryfikowała stan organizacji, co pozwoliło określić obszary do działania, zapytała także pracowników co jest dla nich ważne w tym obszarze. Co ważne, aktualnie każde zadanie związane z ulepszeniem zarządzania różnorodnością wpisane jest w dokumenty firmy wraz z miernikami jakie ma osiągnąć oraz osobą za nie odpowiedzialną. Firma prowadzi równolegle działania edukacyjne skierowane do pracowników z zakresu równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji oraz nieuświadomionych stereotypów. Doświadczenia związane z zarządzaniem różnorodnością firma wykorzystuje również w pracy z klientami. Bazując na doświadczeniach w pracy z klientami powyżej 70. roku życia (stanowiących 15% klientów firmy) Orange Polska stworzyło specjalną grupę dedykowanych doradców dobranych pod kątem kompetencji miękkich, takich jak cierpliwość czy empatia. Co szczególnie warte podkreślenia, do tego zespołu rekrutowano pracowników starszych, z większym doświadczeniem. Doradcy są specjalnie szkoleni oraz wyczulani, aby rozmowy z seniorami prowadzone były w przyjazny sposób, aby osoba starsza nie czuła się onieśmielona czy zakłopotana. Praktyka ta jest przykładem, że profesjonalne podejście do kwestii zarządzania różnorodnością w miejscu pracy może przełożyć się na lepsze dostrzeganie różnorodnych potrzeb, różnych grup klientów. Aktualnie w firmie Orange Polska prowadzone są prace nad przygotowaniem oddzielnego dokumentu dotyczącego zarządzania różnorodnością [www2, dostęp: ]. 34 JCMBF

35 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy Studium przypadku: Carrefour Polska Sp.z o.o. Przystąpienie do grona sygnatariuszy Carrefour Polska traktuje jako potwierdzenie otwartości firmy na szeroko rozumianą różnorodność, największy nacisk w tej materii firma kładzie na równe traktowanie wszystkich pracowników, bez względu na ich płeć, wiek, stan zdrowia, pochodzenie, wyznawaną religię, przekonania polityczne, przynależność związkową, status rodzinny, styl życia czy zasady zatrudnienia. Carrefour Polska realizuje zapisy Karty Różnorodności poprzez program pokonywania barier, dzięki któremu Carrefour umożliwia podjęcie pracy ludziom w różnym wieku, o różnym poziome wykształcenia, osobom niepełnosprawnym lub takim, które pozostawały długotrwale bez pracy. Wraz z tak zorganizowaną rekrutacją pracodawca oferuje również naukę zawodu osobom nieprzystosowanym do wymagań pracy, w ten sposób aktywizując osoby często wykluczone zawodowo. Firma stara się również zwalczać istniejące stereotypy oraz bariery komunikacyjne poprzez umożliwianie podjęcia pracy osobom niepełnosprawnym przy aktywnej współpracy ze Stowarzyszeniem Niepełnosprawni dla Środowiska EKON. W efekcie tych działań, aktualnie na rzecz Carrefour pracuje ponad 850 osób z różnym stopniem niepełnosprawności. Firma czynnie wspiera politykę równego traktowania pracowników, podkreślając, iż niezwykle ważne dla Carrefour jest, aby wszyscy czuli się dobrze w swoim miejscu pracy oraz byli traktowani z należytym szacunkiem i uwagą. Możliwe jest to dzięki wyszkoleniu wewnętrznych mentorów, którzy dzieląc się swoim wieloletnim doświadczeniem zawodowym, są przewodnikami dla nowych pracowników. Carrefour może pochwalić się również polityką wspierającą karierę kobiet, jest jedną z nielicznych firm, w której 65% stanowisk kierowniczych zajmują kobiety. Menedżerki zarządzają niejednokrotnie zespołami złożonymi z kilkuset osób, pracując nie tylko w działach, które stereotypowo przypisywane są paniom, ale również odpowiadają za funkcjonowanie sklepów znajdujących się w portfelu firmy, w centrali natomiast kierują takimi działami jak np.: IT czy Dział Finansowy. W najbliższych latach sieć planuje rozwijać dialog międzypokoleniowy oraz program edukacyjny skierowany w pierwszej kolejności do studentów, w drugiej natomiast do uczniów szkół średnich i zawodowych. Celem tej polityki jest zaszczepienie bakcyla handlu wśród młodego pokolenia. Dużym ułatwieniem we wprowadzaniu polityki zarządzania różnorodności dla firmy były jej międzynarodowe doświadczenia. Carrefour jest siecią handlowa, operującą w 34 krajach świata, która na co dzień styka się z wielokulturowością wśród pracowników. Polityka Zarządzania Różnorodnością sieci jest realizowana w każdym kraju w inny sposób. Wiąże się to przede wszystkim z uwarunkowaniami kulturowymi wynikającymi z charakterystyki danego regionu. Wspólne pozostają jednak wartości, takie jak tolerancja, poszanowanie godności drugiego człowieka, czy przeciwdziałanie dyskryminacji. Cała grupa wypracowała dodatkowo jeden uniwersalny Kodeks Etyki, którego wartości JCMBF 35

36 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy w dużym stopniu pokrywają się z zagadnieniem różnorodności. Dostrzegając specyfikę pracy w zdywersyfikowanym środowisku, już w 2004 r. Grupa Carrefour, jako jedna z pierwszych firm na świecie, podpisała Międzynarodową Kartę Różnorodności [www3, dostęp: ]. 5. REKOMENDACJE DLA UKRAINY W wyniku powyższych rozważań, istotne dla skutecznej realizacji strategii zarządzania różnorodnością w firmach ukraińskich jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, opierającej się na promowaniu wśród pracowników wspólnej wizji rozwoju, ale też ich uczestnictwa w zarządzaniu. Tradycyjny autokratyczny styl zarządzania w przedsiębiorstwach ukraińskich powoduje brak motywacji do pracy, a tym samym straty dla przedsiębiorstwa w postaci braku efektywności pracowników i niewykorzystania ich rzeczywistej wiedzy i doświadczenia. Tendencje demograficzne w społeczeństwie ukraińskim powodują spore zróżnicowanie wiekowe grup klientów przedsiębiorstw. Dlatego ważne też jest, aby do potrzeb poszczególnych grup dopasować zespół firmy, utrzymując równowagę wiekową: związane to jest z psychologicznymi aspektami funkcjonowania człowieka. Osoby starsze zazwyczaj cieszą się większym autorytetem wśród klientów, ale też mogą tworzyć wzory naśladowania dla młodszych współpracowników. Ważnym aspektem w ukraińskich realiach byłoby wprowadzenie rozwiązań prawnych zaczerpniętych z acquis communitaire w ten sposób grupy zagrożone dyskryminacją otrzymałyby ochronę taką, jak w sąsiedniej Unii. Bez wprowadzenia tego typu rozwiązań nie można się zastanawiać nad wprowadzeniem Karty Różnorodności, gdyż pojawiłyby się problemy z jej normalną realizacją. Podkreślić należy, że systematycznie łamane tam są prawa człowieka: Freedom House obecnie zalicza Ukrainę do państw częściowo wolnych (mimo iż w 2010 r. kraj określany był w rankingach jako wolny). W szczególności łamane są prawa osób LGBT oraz przedstawicieli mniejszości narodowych, natomiast osoby niepełnosprawne nie mają należytego wsparcia ze strony państwa. Na tle zaprezentowanych rekomendacji dla Ukrainy można postawić uzasadnione pytanie bez odpowiedzi: z jakiego powodu pozytywne idee i rozwiązania w zarządzaniu różnorodnością nie są realizowane na codzień w firmach, które przecież działają w otoczeniu rynkowym? W opinii autorów pewnym problemem jest brak systemowego podejścia do tego typu rozwiązań i wdrażanie pewnych działań ad hoc. Część organizacji nie chce się otwierać na tego rodzaju innowacje, ponieważ ich kultura organizacyjna jest pewną kalką z poprzedniej epoki. Niektóre mogą się obawiać kosztów wprowadzonych rozwiązań i brakiem myślenia długofalowego, natomiast jeszcze inne mają ograniczenia w postaci traktowania pracownika 36 JCMBF

37 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy przedmiotowo, jako taniej siły roboczej zamiast kapitału firmy. Ponadto w przedsiębiorstwach publicznych zagrożeniem mogą być bieżące uwarunkowania społeczno- -ekonomiczne oraz bieżące trendy polityczne. Ukraińskie przedsiębiorstwa dopiero uczą się funkcjonowania w społeczności rynkowej i konkurencji na rynku europejskim. Tworzenie różnorodnych zespołów ludzkich w firmach będzie sprzyjało wprowadzaniu tak potrzebnych przedsiębiorstwom innowacji i efektywności. Obecnie te dwa wskaźniki nie są traktowane priorytetowo przez zarządzających, jednak powoli następuje zmiana i większe zrozumienie roli różnorodnego kapitału ludzkiego w ich kreowaniu. ZAKOŃCZENIE Zarządzanie różnorodnością w nieodległej przyszłości będzie nabierało coraz większego znaczenia w strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Z jednej strony stanowi spore wyzwanie dla kadry zarządzającej, a z drugiej przyczynia się do realizacji celów biznesowych. Integracja grup dyskryminowanych na rynku pracy stanowi potrzebę w społeczeństwach nowoczesnych, których rozwój jest oparty na kulturze pracy i wyrównywaniu dysproporcji w ramach społeczeństwa. Tworzenie odpowiednich warunków na poziomie ustawodawczym jest podstawą dla właściwego kształtowania postaw kadry kierowniczej, jak też zespołu organizacji. Stanowi swojego rodzaju narzędzie, pozwalające na tworzenie pracownikom możliwości rozwoju, podnoszenie ich lojalności wobec organizacji, ich zaangażowania, ale też najważniejszą wartością jest budowanie marki pracodawcy. BIBLIOGRAFIA Arredondo P., 1996, Succesful Diversity Management Initiatives, Sage Publications, Inc. Bem E., 2007, Przewodnik dobrych praktyk. irma ównych zans, Gender Index, UNDP, EQUAL. Cardinal L., Brown N., 2007, Managing Diversity: Practices of Citizenship, University of Ottawa Press. Carr-Ruffino N., 1999, Managing Diversity: People Skills for a Multicultural Workplace, Pearson. Carell M. R., Elbert N. F. Hatfield R. D., 1995, Human Ressource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Workforce, Englewood Cliffs. Chemers M., Oskamp S., Constanzo M., 1995, Diversity in Organizations: New Perspectives for a Changing Workplace, Sage, Thousand Oaks. Colgan F., Ledwith S., 2002, Gender, Diversity and Trade Unions: International Perspectives (Routledge Studies in Employment Relations), Brunner-Routledge, London. Cope B., Kalantzis M., 1996, Productive Diversity: A New,,,Australian Model for Work and Management, Pluto Press Australia. JCMBF 37

38 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy Cox. T., Beale R., 1997, Developing Competency to Manage Diversity, Readings,,,Cases & Activities, Berret-Koehler. Cox T., 1993, Cultural Diversity in Organizations: Theory,,,Research and Practice, Berrett- -Koehler. Cox T., 2001, Creating the multicultural organization: A strategy for capturing the power of diversity, Jossey-Bass. Cross E., Katz J., Seashore E., 1994, The Promise of Diversity: Over 40 Voices Discuss Strategies for Eliminating Discrimination in Organizations, Irwin/Macgraw-Hill. Fernandez J. P., 1993, The diversity advantage, Lexington Books, New York. Gardenswartz L., Rowe A., 2003, Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity,,,Society for Human Resource Management. Gardenswartz L., Rowe A., 1998, Managing Diversity a complete desk reference and planning guide, McGraw-Hill, New York. Giddens A., 2007, Europe in the Global Age, Polity Press. Glazer N., Moynihan D. P., 1963, Beyond the Melting Pot, The M.I.T. Press and Harvard University Press Cambridge, Massachusetts. Griggs L. B., Louw L. L. 1995, Valuing Diversity: New Tools for a New reality, McGraw-Hill, New York. Habermas J., 1995, Address: Multiculturalism and the Liberal State,,,Stanford Law Review, vol. 47, no. 5, May. Harvey C. P., Allard M. J., 2001, Understanding and Managing Diversity: Readings, Cases, and Exercises, Prentice Hall. Healey J. F., 2003, Diversity and Society. Thousand Oaks, Pine Forge Press, Calif. Hubbard E., 2004, The Diversity Scorecard Evaluating the Impact of Diversity on Organizational Performance, Elsevier/Butterworth-Heinemann, Amsterdam. Jamka B., 2011, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Wolters Kluwer, Warszawa. Janowska Z., 2014a, Niepełnosprawni, osoby starsze i młodzież na rynku pracy, Studia Ekonomiczne, nr 167. Janowska Z., 2014b, ola kadry kierowniczej w adaptacji wielokulturowych zespołów pracowniczych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 349. Keil M., Amershi B., Holmes S., Jablonski H., Lüthi E., Matoba K., Plett A, von Unruh K., 2007, Poradnik szkoleniowy Zarządzanie różnorodnością, International Society for Diversity Management IDM, wrzesień. Kirton J., Greene A., 2000, The Dynamics of Managing Diversity,,,A Critical Approach, Elsevier Ltd. Kotygorenko V., 2005, Ethnic Tensions and Conflicts in Contemporary Ukraine,,,A Politological Concept, NAS of Ukraine, Kijów. Kukathas Ch., 2003, The Liberal Archipelago: A Theory of Diversity and Freedom, Oxford University Press. Kymlicka W., 1995, Multicultural Citizenship: A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford University Press. Levy D., Weiss Y., 2002, Challenging Ethnic Citizenship, Berghahn Books. Lessem R., 1998, Management development through cultural diversity, Routledge, London. Lijphart A., 1971, Cultural Diversity and Theories of Political Integration,,,Canadian Journal of Political Science, vol. 4, no. 1, March. Lisowska E., 2013, Gender diversity in the workplace,,,small and Medium-Sized Enterprise & Entrepreneurship Review, February. Loden M., 1996, Implementing diversity, Mc Graw-Hill, Boston. Loden M., Rosener J. B., 1991, Workforce America! Managing Employee Diversity as a Vital Resource, Business One Irwin, Illinois. 38 JCMBF

39 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy Mor-Barak M. E., 2005, Managing Diversity. Toward a Globally Inclusive Workplace, Sage, Thousand Oaks, London, New Dehli. Morrison A., 1992, The New Leaders: Guidelines on Leadership Diversity in America, San Francisco, Jossey-Bass, CA. Nicita A. (red.), 2000, The evolution of economic diversity, Routledge, London. Oleksyn T., 2014, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer SA, Warszawa. Özbilgin M. F. (red.), 2009, Equality, Diversity and Inclusion at Work, Elgar, Cheltenham. Plummer D. 2003, Handbook of Diversity Management: Beyond Awareness to Competency Based Learning, University Press of America. Pocztowski A., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Riccucci N. (red.), 2002, Managing Diversity in Public Sector Workforces, Westview Press. Ridley M. J., Stockdale M. S., Crosby F. J., 2003, The Psychology and Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishers. Taylor Ch., 1994, Multiculturalism: Examining the politics of recognition, Princeton University Press. Thomas Jr. R. R., 1992, Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Diversity, Amacom, New York. Trompennars F., Hampden-Turner Ch., 1998, Riding the Waves of Culture Understanding Cultural Diversity in Business, McGraw Hill, New York. Vitman K., Cultural diversity as a mechanism of neutralization of conflict potential of ethnicity,,,state and Law, no. 47, NAS, Ukraine. Warwas I., Rogozińska-Pawełczyk A., 2016, Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo UŁ. Wziątek-Staśko A., 2012, Diversity management. Narzędzie skutecznego motywowania pracowników, Difin. Yevtukh V. B., 1997, Ethnopolitics in Ukraine,,,Legal and Culturelogical Aspect, Kyiv. Akty prawne: Dyrektywa Rady 79/7/EWG z dnia 19 grudnia 1978 roku w sprawie stopniowego wprowadzania w życie zasady równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zabezpieczenia społecznego, Dz.U.WE 1979, nr L 006. Dyrektywa Rady 2004/113/WE z dnia 13 grudnia 2004 roku wprowadzająca w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług, Dz.U.WE 2004, nr L 373/37. Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 roku w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia i pracy, Dz.U.WE 2006, nr L 204/23. European Social Charter, 1961, STE, nr 35, Turyn. Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej, 2010/C 83/02. Sprawozdanie w sprawie stosowania dyrektywy Rady 2000/43/WE oraz dyrektywy Rady 2000/78/WE, COM/2014/02 final. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141, ze zm. Strony internetowe: [www1] [www2] [www3] [www4] [www5] [www6] JCMBF 39

40 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy DIVERSITY MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF LABOUR MARKET DYNAMICS AND ENTERPRISE MANAGEMENT POLISH EXPERIENCE AND RECOMMENDATIONS FOR UKRAINE Abstract Keywords Diversity management is a peculiar newness for enterprises, as well as for public finance in Poland. Current situation at the labour market is exceedingly dynamic due to the law changes, spawned retirement age, the decrease of birth rate and exponential ageing of population. Furthermore, situation is intensified by migration processes in our region. Cooperation between people with different ethnicities, religions, worldview and huge age differencies will be necessary more and more often. It could cause conflicts and, as an effect, a huge increase of management costs for private, as well as public enterprises. The European Union have placed its hopes in the diversity management, which is aimed at reduction of costs bonded with the human resources management. In the article earlier Polish experiences at the field of implementation of diversity management are described. Thereafter there will be made an attempt to evolve recomendations for Ukraine, which is a country fully aspiring to the European Union. labour market, diversity, Ukraine, political changes, management. 40 JCMBF

41 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland THE DETERMINANTS OF BORN GLOBAL COMPANIES EMERGENCE IN POLAND Elena Pawęta * Abstract Keywords The purpose of this paper is to review potential determinants of born global companies emergence in Poland. It gives an overview of the literature on the born global phenomenon. The research presents basic factors which influence internationalisation process and analyses the Polish market characteristics determining early internationalisation. The study shows specific features of the Polish market which might foster emergence and expansion of born global firms. These are export-oriented economy, export opportunities in the euro area and high entrepreneurial potential. Discussion on possible determinants of early internationalisation sets a theoretical framework for the empirical research on born globals functioning in Poland. Further research may help to identify potential fields for policy action that could be initiated to support born global firms. internationalisation, born global, entrepreneurship. ACCEPTED: 01 st December 2016 PUBLISHED: 31 st December 2016 INTRODUCTION International business literature in the last decades have stated that not all companies follow traditional internationalisation path. Some of them are being born global they start international operations immediately after company founding. So-called born global firms first appeared in McKinsey & Co. research [Rennie 1993, retrieved: ], which showed that companies do not need a strong domestic market in order to operate internationally. The main goal of this paper is to analyse the potential for born global companies emergence by setting out potential determinants for early internationalisation in Poland. In order to achieve this goal, the following * Faculty of Economics and Sociology, University of Lodz. JCMBF 41

42 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland research question was asked: Does business environment in Poland foster emergence of the born global companies? The conducted research confirmed the evidence of born global companies existence for the last two decades. However, Poland acquired this trend later. Due to political conditions and transformation period, the polish economy have been incorporated into a global economic system only in 1991, and the European Union cooperation allowed it to even more fully participate in the global marketplace. In Poland the born global phenomenon became a subject for scientific research only in 2006 [Jarosiński 2012, pp. 7 24]. This article discusses the key theoretical concepts related to rapid internationalisation of firms and possible motives for born global companies creation. Based on the critical literature review, several factors fostering early internationalisation in Poland, like: small domestic market, export opportunities in the euro area and high entrepreneurial potential, are enumerated. The influence of the economic crisis on CE economies and Poland in particular and businesses internationalisation is also discussed. 1. MATERIALS AND METHODS In order to review potential determinants of born global companies emergence in Poland, the critical literature review was used. Firstly, the paper gives an overview of the international literature on the born global phenomenon. It also presents basic factors which influence internationalisation decisions environmental, situational factors and entrepreneurial characteristics. The author analyses Polish market characteristics influencing early internationalisation. The journals and Internet platforms connected with entrepreneurship in Central Europe were reviewed. For example, the official Internet portal of the Visegrad Group, which provides historical facts, official statements, essays and articles on the Poland and other Central European countries. Many articles were acquired online, from the Visegrad Revue webpage, or from the Visegrad Insight online newspaper. Statistical data like GDP, export and unemployment levels were taken from the Eurostat internet platform. 2. LITERATURE REVIEW Traditional internationalisation theories such as the Uppsala model [Johanson and Vahlne 1977, pp ] suggest that firms first develop in their domestic market, establish a solid home base and go international in later stages of their life cycle. However, some companies do not follow this scheme but go 42 JCMBF

43 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland global immediately after their founding. This phenomenon was first outlined in the 1993 research of the Australian manufacturers [Rennie 1993, retrieved: ] which showed that some companies are being born global. These findings initiated further research on this topic. The born global firm does not have a generally accepted definition in the international literature (see table 1). It is a relatively new concept, hence every researcher works on his own definition, focusing on criteria such as share of foreign sales, time period before starting international activity or number of markets exported. Author Table 1. Definitions of born global companies in the literature Time before starting international activity Share of foreign sales Number of markets Rennie [1993] 2 years 75% Multiple Knight & Cavusgil [1996] Madsen & Servais [2000] Chetty & Campbell-Hunt [2004] Luostarinen & Gabrielsson [2006] 2 years 25% n.a. Other characteristics Global mindset from the outset Global mindset from the outset 3 years 25% n.a. n.a. 2 years 80% Worldwide n.a. n.a. 50% n.a. Source: own elaboration based on Gabrielsson and Kirpalani [2012]. Global vision and global growth path Gabrielsson et al. [2008, pp ] explain such differences in the definitions. First Australian and US studies on born globals suggest that the foreign market share of such company should be at least 25%, because Australia and the US are large countries with low export ratio. However, European perspective demands a stricter definition, because any start-up from a small country with a specialized product could meet these requirements. That is why Finnish research [Luostarinen and Gabrielsson 2006, pp ] have suggested that at least 50% of sales should be on continents external to the one from which the firm originated. Definitions of a born global firm may differ significantly, but they all focus on global mindset of the founder. Although, empirical studies focus on tangible characteristics, global vision of an entrepreneur appears to be the key feature of early internationalising companies. The entrepreneur-related factors, causing that small and medium firms get involved in international activity shortly after JCMBF 43

44 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland inception, include international vision of the founders, their international experience, identification of a specific international opportunity, and desire to be an international market leader [Persinger et all 2007, pp ]. Born global companies are usually formed by proactive managers with an entrepreneurial mindset who possess personal international network of contacts. Apart from entrepreneur characteristics, emergence of born global companies may be explained by a combination of external and internal factors. External factors facilitating early internationalisation are usually connected with sectoral, regional or national export culture, specific demand characteristics or foreign trade facilitators [Zahra and George 2002, pp ]. Some regions with a strong export tradition in a certain sector create the internationalisation culture among entrepreneurs which leads to international activities enhancement [Eurofound, 2012, retrieved: ]. Born globals are more likely to emerge from small and open economies [Gabrielsson and Kirpalani 2012] because low domestic demand and, on the other hand, active international demand foster international entrepreneurship. High risk level and limited potential for starting up a domestic business are push factors for innovative start ups to go international [Lejko and Bojnec 2011, retrieved: ]. The regulatory framework may also facilitate international activities [Eurofound, 2012, retrieved: ], for example, favourable conditions on the home market supporting research and development incentives or beneficial framework conditions in foreign markets such as legal or tax incentives. The internal determinants of early internationalisation are suitable products or services, company mission to become internationally active, human or financial resources availability. A monopoly or near-monopoly position in a certain product or service gives a huge competitive advantage in the international business. It usually derives from tacit knowledge, unique product or process or other assets inseparable from the controlling firm [Cavusgil and Knight 2009]. Many born globals internationalise because of a superior product that gains acceptance worldwide. Usually, it is an innovative unique and high-quality product which allows to gain competitive advantage in the international markets. Global niche markets create a demand, which can be satisfied by highly technological, innovative companies with the strong international outlook. 3. DISCUSSION The question is whether the concept of born global companies is suitable for Poland and other CE countries. Does business environment there foster emergence of such businesses? In order to discuss that, we analyse possible determinants of early internationalisation in CE countries through the example of Poland. 44 JCMBF

45 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland There have been no previous extensive research on born global companies on the Central European scale. However, there is an evidence from the researchers from Poland [Berliński 2006, pp ; Duliniec 2011, pp ], the Czech Republic, Slovenia [Lejko and Bojnec 2011, retrieved: ], Hungary [Incze 2010, retrieved: ] that early internationalisation phenomenon exists. It seems clear that the next step is to combine national research findings in order to gain broader understanding of born globals in CE countries Export orientation of Poland and other Central European economies Andersson and Victor [2003, pp ] suggest that nations with small domestic markets have higher propensity to generate born global companies than nations with large markets. CE countries, with their small and open economies, are highly export-oriented. However Poland can rely more on its domestic demand and consumption because its market is relatively large. When we measure amount of exports in GDP (see figure 1), the Visegrad Group countries appear to be among comparatively largest exporters in the European Union. The highest percentages of exports in GDP are 95% for Hungary and 97% for Slovakia. The Czech Republic export ratio is 78%. Therefore, small and export-oriented CE countries possess higher potential to generate early internationalising companies than larger economies like Poland. 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figure 1. Export as a percentage of GDP in the Visegrad Group countries among the European Union countries in 2012 Source: own calculations based on Eurostat data. JCMBF 45

46 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland According to the above Poland has less potential to generate born global companies than smaller economies like Slovakia or Hungary. However, if we look at the dynamics of percentage of export in GDP, it is obvious that after 2004 when Poland entered the European Union, the percentage of export in GDP was always higher than the average in the European Union. Figure 2. Export as a percentage of GDP in the European Union in the years Source: own calculations based on Eurostat data Export opportunities in The European Union Significant external motive for early internationalisation in Poland is access to euro markets. Close localization, lack of trade barriers and low psychic distance makes foreign European markets more available. German market, being the largest European economy, is the largest importer of the V4 countries products and services [V4 Trade and Investment Observer 2012, retrieved: ]. Visegrad countries export from 20% in case of Slovakia to more than 30% in case of the Czech Republic to Germany (see table 2). The interconnections of economies within the region are also visible the Czech Republic is the second most important importer of Poland and Slovakia, which, in turn, are the second and third biggest importers of Czech goods [Špok 2012, retrieved: ]. 46 JCMBF

47 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland Depreciation of the local currencies, mainly in case of the Hungarian forint and the Polish zloty, have had a positive effect on sales to the foreign markets, as it improved export profitability. Flexible exchange rates of national currencies allowed Czech, Hungarian and Polish economies to react swiftly to the business cycle downturn in the years , as their export prices became more competitive. In contrast, Slovakia, being a member of the common currency area, suffered in terms of competitiveness [Sobjak 2013, retrieved: ]. Such favourable export conditions might enhance early internationalisation within Polish entrepreneurs. Table 2. Top 5 importers of Visegrad Group goods and their share of total exports in 2011 Hungary Share of total exports Czech Republic Share of total exports Germany 25,20% Germany 32,15% Romania 5,80% Slovakia 8,97% Italy 5,40% Poland 6,28% Austria 5,40% France 5,47% Slovakia 3,30% Austria 4,50% Poland Share of total exports Slovakia Share of total exports Germany 26,07% Germany 20,40% Czech Republic 6,20% Czech Republic 14,20% France 6,13% Poland 7,30% Italy 5,36% Austria 7,00% Russia 4,52% Italy 5,30% Source: adapted from Špok [2012, retrieved: ] Entrepreneurial potential in Poland Some studies focusing on decision to start a firm and become an entrepreneur suggest that rise in unemployment leads to an increased start-up activity. The explanation of this phenomenon is the following: when people cannot find jobs matching their skills or income expectations, they more eagerly decide to start their own business. The global crisis caused the increase in unemployment in the CE countries, interrupting strong job creation dynamics that existed during the pre-crisis period [Sobjak 2013, retrieved: ]. Figure 3 confirms the fact that until 2013 in Poland the unemployment rate increased while the number of active enterprises went down. According to the Global Entrepreneurship Monitor (GEM) [Poland 2012, retrieved: ] research on entrepreneurial skills in European countries and the USA, Poland and Slovakia showed high entrepreneurial potential. The research was based on self assessment of own capabilities and knowledge. JCMBF 47

48 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland Polish people assess their entrepreneurship potential rather high 54% declare that they possess enough knowledge for starting and managing a company. That gives Poland a third position after the USA (56%) and Macedonia (55%). [Poland 2012, retrieved: ]. Figure 2. Unemployment rate vs. number of enterprises in Poland ( ) Source: own calculations based on Eurostat data Vulnerability of born global companies According to the Eurofound report [2012, retrieved: ], born globals contribute to current and future economic and labour market development in Europe. The estimated one-fifth of European start-ups can be considered to be born globals, and they are characterised by higher employment numbers than domestically oriented firms. They create high quality, well paid and stable work places. Moreover, born global companies have positive influence on macroeconomic development through tax revenues or value chain effects caused by their innovativeness. Due to their pioneer character, they foster innovation and competitiveness on the market. After born global companies emerge, their vulnerability, due to their young age, lack of experience and established domestic markets, presents significant challenges for staying on the 48 JCMBF

49 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland market. These firms may need government support to realize their full potential [Eurofound, 2012, retrieved: ] Emergence of the born global companies in Poland is enhanced by specific economic and political situation of this region. Discussion on possible determinants of early internationalisation sets a theoretical framework to further empirical research on born globals functioning in Poland and potential fields for government support. CONCLUSIONS Taking into consideration that Polish economy is relatively small, open and highly export-oriented, it probably possesses the internationalisation culture which pushes start-ups abroad as they see opportunities in international business. The level of unemployment contributed to entrepreneurship growth in Poland, which, according to the latest GEM research, is on high level in CE countries. Therefore, we can assume that part of the start-ups created in Poland choose the international development path, hence become born global firms. Political and economic changes in Poland caused that some companies adopted new internationalisation strategies. As the economy becomes more open, entrepreneurs see more opportunities on the foreign markets and create born global companies, starting international activities from the inception. Further empirical research on born global activities in Poland might address the questions: how many born globals there are among the exporters, what are the determinants of their emergence, what are specific challenges they face. Answers to those questions may help to work out the potential fields for policy action that could be initiated to support born global firms. REFERENCES Andersson S., Victor I., 2003, Innovative internationalization in new firms: born globals the Swedish case,,,journal of International Entrepreneurship, vol. 1, issue 3. Berliński M., 2006, Firmy globalne od początku, Zeszyty Naukowe SGH, no. 20, Warsaw. Cavusgil S. T., Knight G., 2009, Born global firms: A new international enterprise,,,business Expert Press, New York. Chetty S., Campbell-Hunt C., 2004, A strategic approach to internationalization: A traditional versus a born-global approach,,,journal of International Marketing, no. 12(1). Duliniec E., 2011, Koncepcje przedsiębiorstw wcześnie umiędzynarodowionych. Rozważania terminologiczne,,,gospodarka Narodowa, no Eurofound 2012, Born global: The potential of job creation in new international business, Publications Office of the European Union, Luxembourg, cations/htmlfiles/ef1265.htm [ ]. Eurostat Statistics, [ ]. JCMBF 49

50 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland Gabrielsson M., Kirpalani V. H. M., 2012, Overview, background and historical origin of born globals: Development of theoretical and empirical research, [in:] M. Gabrielsson, V. H. M. Kirpalani (eds.), Handbook of research on born globals, Edward Elgar, Cheltenham. Gabrielsson M., Kirpalani V. H. M., Dimitratos P., Solberg C. A., Zucchella A., 2008, Born globals: Propositions to help advance the theory,,,international Business Review, no. 17(4). Incze E., 2010, Hungarian Multinationals: A Time-Based Perspective of Firm Internationalization in a Transformational Country Context, Ph.D. thesis, Corvinus University of Budapest, [ ]. Jarosiński M., 2012, Urodzeni globaliści w badaniach na świecie i w Polsce, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy, nr 114, SGH, Warsaw. Johanson J., Vahlne, J. E., 1977, The internationalization process of the firm A model of knowledge development and increasing foreign market commitments,,,journal of International Business Studies, no. 8(1). Lejko I., Bojnec S., 2011, The internationalisation of Slovenian SMEs: The born global concept in transition economies, in Managing sustainability?, Proceedings of the 12 th Management International Conference, Portorož, Slovenia, November 2011, University of Primorska, Slovenia, [ ]. Luostarinen R., Gabrielsson M., 2006, Globalisation and marketing strategies for born globals in SMOPECs,,,Thunderbird International Business Review, vol. 48, no. 6. Pawęta E., 2015, Entrepreneur-Related Constructs Explaining the Emergence of Born Global Firms: A Systematic Literature Review,,,Entrepreneurial Business and Economics Review, vol. 3(4). Pawęta E., Zbierowski P., 2015, Individual-level determinants of international orientation of a firm: A study based on Global Entrepreneurship Monitor data.,,journal of Intercultural Management, vol. 7(1). Persinger E. S., Civi E., Vostina S. W., 2007, The Born Global Entrepreneur In Emerging Economies,,,International Business and Economics Research Journal, vol. 6, no. 3. Poland 2012, Global Entrepreneurship Monitor report, [ ]. Rennie M. W., 1993, Global competitiveness: born global, McKinsey Quarterly, no. 4, com/library/journal/1g /born-global [ ]. Sobjak A., 2013, From the periphery to the Core? Central Europe and the economic crisis, The Polish Institute of International Affairs. Policy Paper, no. 7(55), April, Publications/PISM-Policy-Paper-no-55 [ ]. Špok R., 2012, Are Central European Economies Truly similar?, The Visegrad Revue online, [ ]. The Visegrad Group webpage, [ ]. The Visegrad Insight, [ ]. The Visegrad Revue online, Visegradrevue.eu> [ ]. V4 Trade and FDI Observer 2012, ICEG European Center, Budapest, en/common-foreign-and-security-policy-and-defense/120-publications/1854-v4-trade-andinvestment-observer [ ]. Zahra S., George, G., 2002, International entrepreneurship: The current status of the field and future research agenda, [in:] M. Hitt, D. Ireland, D. Sexton, M. Camp (eds.), Strategic entrepreneurship: Creating an integrated mindset, Blackwell, Oxford. 50 JCMBF

51 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p Elena Pawęta, The determinations of born global companies emergence in Poland DETERMINANTY POWSTAWANIA FIRM BORN GLOBAL W POLSCE Abstrakt Słowa kluczowe Celem danego artykułu jest przejrzenie potencjalnych determinant powstawania przedsiębiorstw born global w Polsce. Dokonany został przegląd literatury dotyczącej zjawiska born global. Badanie przedstawia podstawowe czynniki, które wpływają na proces umiędzynarodowienia i charakterystyki rynku Polskiego, które sprzyjają wczesnej internacjonalizacji. Badanie pokazuje specyficzne charakterystyki rynku polskiego, które mogą sprzyjać powstawaniu i rozwoju firm born global. Są to gospodarka orientowana na eksport, możliwości eksportowe w Europie i wysoki potencjał przedsiębiorczy. umiędzynarodowienie, born global, przedsiębiorczość. JCMBF 51

52

53 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform EU FINANCIAL STABILITY NETWORK REFORM AND RISK EXPOSURE OF THE SYSTEMICALLY IMPORTANT FINANCIAL INSTITUTIONS Klaudia Zielińska * Abstract Keywords With the introduction of strict capital and liquidity requirements, it would seem that Europe has reinforced its control over its financial sector. The European Commission has properly spotted and grabbed the opportunity to strengthen integration between the Member States through the introduction of a banking union. But the question is whether the safety of the financial sector really increased. The capitalization of the largest banks has undoubtedly increased and so has their liquidity, but this came at a price. Compliance with the new regulations is expensive, yet the expectations towards the banks profitability remains high, pushing them to seek risky but profitable investments. This article will attempt to analyse the net impact on security. The article consists of three parts. First of them is presenting the definition and significance of the financial safety net. Second quantifies and discusses the impact of the new requirements and thresholds. The last part concludes the study, pointing out the weak spots of the regulations and suggesting further steps towards strengthening the resilience of the largest banks in Europe. supervision, safety net, capital buffer. ACCEPTED: 01 st December 2016 PUBLISHED: 31 st December 2016 INTRODUCTION The massive gap between debt and equity of the financial institutions has long been discussed and seen as a threat to the stability of the financial systems around the World. Once the risk has partially materialized, resulting in bailouts of different banks with public funds, European Commission has decided to narrow this gap. New capital requirements are forcing financial institutions to increase their equity and strengthen their liquidity, yet this does not necessarily * Faculty of Economics and Sociology, University of Lodz. JCMBF 53

54 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform mean that the risks of insolvency have dropped. With the growing costs of doing business, banks may be tempted to greater risk taking in order to maintain their profitability. The aim of this article is to analyse the net impact of introducing the new financial safety net over the European financial sector. The article consists of three parts. First presents the definition and significance of the financial safety net. Second, quantifies and discusses the impact of the new requirements and thresholds. Final part concludes the study, pointing out the weak spots of the regulations and suggesting further steps towards strengthening the resilience of the largest banks in Europe. 1. BUILDING THE FINANCIAL SAFETY NET It is hard to present a universal definition of a financial safety net. In general, the purpose of a safety net is to facilitate safe functioning of the financial system and that all the institutions effectively cooperate. Thus from a broad perspective, the financial safety net is a network of institutions and the underlying regulatory framework. This was designed to protect the economy and society from any consequence of loss of liquidity and insolvency of the financial institutions [Cheng 2016, pp. 1]. The European Central Bank defines the financial safety net as a set of institutions and mechanisms which provide financial support to countries hit in a financial crisis [Scheubel and Stracca 2016, pp. 4]. In a more focused approach, a safety net is established through the functioning of the central bank as a lender of last resort, deposit guarantee fund, prudential regulatory and supervisory institutions, as well as a resolution mechanism [Schich 2008, p. 76]. The aim of the existing financial safety net is to create conditions, in which the financial system will be both efficient and secure, invulnerable to minor shocks and will not create shocks itself [Alinska 2011, pp ]. 2. REFORM OF THE EUROPEAN FINANCIAL SAFETY NET AFTER THE CRISIS After the last financial crisis in 2008, the European Union (EU) had to face multiple problems in the European financial sector. Different proposals on how to tackle the crisis and avoid systemic risks in the future have been submitted. Yet this article will focus on the ones that managed to pass through the European Parliament and commenced the reconstruction of Europe s financial safety net. The foundations of the new financial safety net in the European Union have been established by the High Level Group on the Financial Supervision. The Group was established by the European Commission in 2008 to advise 54 JCMBF

55 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform on the future of financial supervision and regulations in Europe. Chaired by Jacques de Larosiere, President of the National Bank of France, the group prepared a report, published in 2009 and had a significant impact on the reform in the European financial safety net [De Larosiere 2009]. The High Level Group proposed a vast range of changes in both micro and macro categories. These two levels of supervision were both created to constitute the new financial safety net in the form of the European System of Financial Supervision (ESFS) [Regulation (EU) No 1092/2010, article 1]. Macroprudential supervision concerns the evaluation of stability of Europe s financial system as a whole. Microprudential supervision relates to supervising individual financial institutions in a way that would ensure its effectiveness. The High Level Group underlined that effectiveness of the existing macroprudential supervision cannot be achieved unless supplemented with well-targeted microprudential supervision and vice versa [De Larosiere 2009, pp. 45]. The reform of macroprudential supervision suggested in the de Larosiere Report came to life in December 2010 through the adoption of Regulation no. 1092/2010 establishing the European Systematic Risk Board (ESRB). The task of the European Systematic Risk Board was to monitor and assess the systemic risk during times of the financial stabilisation in order to detect and counter potential threats to the system stability [Regulation (EU) No 1092/2010, article 1]. The ESRB is chaired by the President of the European Central Bank and coordinates the cooperation between the European Central Bank and national central banks for effective, comprehensive supervision. Regarding microprudential supervision, the High Level Group suggested creating a European net of institutions. There are three institutions on the European level responsible for different parts of the financial sector: The European Banking Authority (EBA) which governs the banks, the European Insurance and Occupational Pension Authority (EIOPA) looking after the insurance and public sector and The European Securities and Markets Authority (ESMA) created for overseeing the market sector [Demarigny et al. 2013, pp ]. While the EBA, EIOPA and ESMA coordinate the financial sector`s functioning at the European level, the domestic markets remain under the supervision of the local authority. In the middle of 2013 a new package of regulations was published. It was called the Capital Requirements Directive IV (CRD IV) and the Capital Requirements Regulation (CRR). Its creation was a response to the new financial supervision standards proposed by the Basel Committee for Banking Supervision. The package of regulations focuses on activity of the financial institutions in the European Union. CRD IV and CRR relates also to the managerial and supervisory aspects of their functioning by introducing a set of prudential requirements aiming to improve their resilience. JCMBF 55

56 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform The package of regulations established capital buffers to steer the level of credit institution s capitalization, especially in terms of their core capital, i.e. the so-called Common Equity Tier 1 (CET 1) calculated as the institution s equity and retained earnings [Regulation (EU) No 575/2013, article 25]. The new solutions also introduced a new financial tool: a leverage ratio. The aim of the leverage ratio was to restrict banks from taking on excessive debts in the financial markets [Regulation (EU) No 575/2013, article 429]. Four capital buffers were established by the new regulations. First of them was the countercyclical capital buffer which adjusts the capital requirements towards banks to the current stage of the economic cycle. It aims to mitigate the potential excessive credit risk exposures. The countercyclical capital buffer rate is set between 0 2,5% of the total risk exposure amount and is managed within its limits by the home country supervisory authorities [Directives 2013/36/EU, article 136]. Two of the created buffers relate to the Global Systemically important Institutions (G-SIIs), and the Other Systemically Important Institutions (O-SIIs). These institutions are the largest and most important to the global economy. Their failure could cause a collapse of the entire financial system [Directives 2013/36/EU, article 131]. The lists of the G-SIIs and the O-SIIs are announced and monitored annually by the EBA. Every member state is responsible for identification the G-SIIs [Directives 2013/36/EU, article 137]. The systematically important institutions are divided into five buckets, with a different buffer value respective to their risk exposure value. According to the article 137 of the Directive, the buffer value is 2% for the O-SIIs and 3,5% for the G-SIIs. The last buffer created by the CRD IV/CRR package was the systemic risk buffer. It relates to the long term financial sector condition of each member state or minimum one segment of the sector [Directives 2013/36/EU, article 133]. The systemic risk buffer was created to prevent and at the same time mitigate long-term systemic risks. Each member state is responsible for a definition of the applicable value of this buffer. The minimum value is 1%, but the directive grants a right to increase this buffer by up to 5% [Directives 2013/36/EU ]. It should be noted that although the national authorities have a right to adjust the systemic risk buffer, its values may affect competition on the internal market. Any value exceeding 3% needs to be notified to the ESRB [Directives 2013/36/EU ]. The next step in reforming the financial safety net in the European Union was to create a banking union. The idea of creating the banking union was presented in the end of the 2012 and intended to complement the monetary and economic integration in the EU [read more in: Van Rompuy 2012, retrieved: ]. The banking union consists of: 56 JCMBF

57 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform The Single Supervisory Mechanism, focussing on the prudential supervision over the biggest banking groups. The Single Resolution Mechanism, responsible for effective resolution of the failing credit institutions. The European Deposit Insurance Scheme. This pillar has been established through harmonising the protected deposit threshold along with the pay-out procedures in each Member State. 3. NET IMPACT ON FINANCIAL STABILITY Speculations over a potential impact of the new regulations have dominated the discussions in Brussels for a long time. Different sides of the discussion were arguing whether the new liquidity and capital thresholds could actually increase stability of the financial sector. Some stakeholders argued that the capital`s necessity to increase the equity of some institutions was too much of a burden, considering the marginality of their liquidity at the time. It became apparent that the introduction of new thresholds would be gradual and that the actual impacts needed to be properly quantified, so as not to worsen the economic condition of the financial sector. The EBA began collecting different aggregated data from large financial institutions in Europe in order to monitor a potential impact of implementing the Basel III recommendations. Results of the annual monitoring exercise are published at the end of each year in a form of a report analysing the state-of-the- -art compliance of different financial institutions with new standards. The analysis focuses on both the capital ratios (CET 1, Tier 1) and the liquidity ratios (LCR, NSFR). Tier 1 capital includes the CET1 positions, as well as non-controlling stocks and reserves. The Liquidity Coverage Ratio shows a coverage of banks short-term obligations by its highly liquid assets, whereas the NSFR presents an adequacy of banks stable (longer-term) funding to a corresponding capital, required over the same term [read more in: Basel Committee of Banking Supervision, 2013, Basel III: The Liquidity ; Basel Committee of Banking Supervision, 2014, Basel III: The net stable ]. The 2015 Basel III Monitoring Exercise Report proves that most banks have managed to comply with the new capital requirement, with considerably small capital shortfalls for some institutions (see table 1). It would therefore seem that the pace in which the capital thresholds introduced was adequate to the financial capacity of different banks. Considering the LCR ratio, 98% of the analysed banks were compliant with minimum 70% of requirements. It should also be noted that around 79% of these banks are already compliant with the full 100% NSFR requirements. JCMBF 57

58 Journal of Capital Market and Behavioral Finance 2016, Vol. 2(4), p KlaudiaZielińska, EU financial stability network reform Table 1. Capital and liquidity ratios of different European credit institutions (in %) Source: European Banking Authority [2016, pp. 7]. The most recent EBA monitoring results prove that in fact different thresholds could even be met by most institutions faster than the legislation obliges them to. What the test does not touch upon however, is the impact on revenues generated by the affected sector and the effective increase in financial stability in Europe. Figure 1. Composition of the risk weighted assets of the credit institutions in Europe (in %) Source: European Banking Authority [2016, pp. 25]. One would assume that strict regulations towards liquidity and capitalization might not only not reduce the engagement of G-SIIs/O-SIIs in the most risky, but most profitable activities, but in fact enhance it. The greatest investment default risk for banks lies in the credit risk exposure (see figure 1). The way this risk is assessed and managed is a matter of the institutions internal procedures. Bearing that in mind, it is questionable whether the net impact on stability is positive or negative, and whether a default in a number of risky credits can be absorbed by these institutions without resorting to state aid. 58 JCMBF