Metodyki Zarządzania Projektami

Transkrypt

1 Metodyki Zarządzania Projektami Konspekt wykładu i zajęć warsztatowych Wersja dokumentu 1.0 z dnia , Autor: Paweł Schmidt Grupa PM Sadowska i Schmidt Spółka Jawna Wszelkie informacje bądź zapytania na temat niniejszego dokumentu proszę kierowad na adres: pawel.schmidt@grupapm.pl Zastrzeżenie poufności i praw autorskich Przekazywanie niniejszego dokumentu jest zastrzeżone. Niniejszy dokument może być przekazywany wyłącznie pracownikom firmy Grupa PM Sadowska i Schmidt S.J oraz pracownikom firm partnerskich jak również podmiotom, których niniejszy dokument dotyczy. Informacje zawarte w niniejszym dokumencie mają charakter poufny i nie mogą być przekazywane podmiotom trzecim bez wyraźnej zgody firmy Grupa PM Sadowska i Schmidt S.J. i podmiotów, których niniejszy dokument dotyczy. Kopiowanie, przetwarzanie i modyfikacja całości lub części niniejszego dokumentu może się odbywać wyłącznie za pisemną zgodą firmy Grupa PM Sadowska i Schmidt S.J, jak również za wiedzą i zgodą autorów niniejszego dokumentu. W przypadku kopiowania i publikowania całości lub części niniejszego dokumentu należy wyraźnie zaznaczyć źródło oraz prawa autorskie publikacji Paweł Schmidt 1 S t r o n a

2 Spis treści 1. WPROWADZENIE DO METODYK ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTU METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI PROCESY W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI 8 2. WYTYCZNE KOMPETENCJI PROJECT MANAGERA IPMA WPROWADZENIE OBSZARY WIEDZY PROJEKTY I ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WDROŻENIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ZARZĄDZANIE PRZEZ PROJEKTY PODEJŚCIE SYSTEMOWE I INTEGRACJA KONTEKST PROJEKTU FAZY I CYKL ŻYCIA PROJEKTU ROZWÓJ I OCENA PROJEKTU CELE I STRATEGIA PROJEKTU KRYTERIA SUKCESU I PORAŻKI PROJEKTU ROZPOCZĘCIE PROJEKTU ZAMKNIĘCIE PROJEKTU STRUKTURY PROJEKTU ZAWARTOŚD I ZAKRES HARMONOGRAMY ZASOBY KOSZTY I FINANSE PROJEKTU KONFIGURACJA I ZMIANY RYZYKO PROJEKTU POMIAR WYNIKU DZIAŁALNOŚCI KIEROWANIE PROJEKTEM INFORMACJA, DOKUMENTACJA, RAPORTOWANIE ORGANIZACJA PROJEKTU PRACA W ZESPOLE PRZYWÓDZTWO KOMUNIKACJA KONFLIKTY I KRYZYSY DOSTAWY, KONTRAKTY JAKOŚD W PROJEKCIE INFORMATYKA W PROJEKCIE STANDARDY I UREGULOWANIA Paweł Schmidt 2 S t r o n a

3 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW NEGOCJACJE, SPOTKANIA ORGANIZACJA STAŁA PROCESY BIZNESOWE ROZWÓJ PERSONELU UCZENIE SIĘ ORGANIZACJI ZARZĄDZANIE ZMIANĄ MARKETING, ZARZĄDZANIE PRODUKTEM ZARZĄDZANIE SYSTEMEM BEZPIECZEOSTWO, ZDROWIE I ŚRODOWISKO ASPEKTY PRAWNE FINANSE, KSIĘGOWOŚD ZACHOWANIA I POSTAWY UMIEJĘTNOŚD KOMUNIKACJI INICJATYWA, ZAANGAŻOWANIE, ENTUZJAZM, ZDOLNOŚD DO MOTYWACJI UMIEJĘTNOŚD NAWIĄZYWANIA KONTAKTÓW, OTWARTOŚD WRAŻLIWOŚD, SAMOKONTROLA, ZDOLNOŚD DO OCENY WARTOŚCI, GOTOWOŚD DO PONOSZENIA ODPOWIEDZIALNOŚCI, INTEGRACJA OSOBISTA ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW, KULTURA SPORU, FAIR PLAY ZDOLNOŚD DO ZNAJDOWANIA ROZWIĄZAO, MYŚLENIE CAŁOŚCIOWE LOJALNOŚD, SOLIDARNOŚD, GOTOWOŚD DO POMOCY ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE METODYKA PRINCE WPROWADZENIE PROCESY PRINCE PROCESY PRZYGOTOWANIA PROJEKTU PROCESY INICJOWANIA PROJEKTU PROCESY PLANOWANIA PROCESY OPERACYJNEGO ZARZĄDZANIA ETAPEM PROCESY ZAMYKANIA PROJEKTU KOMPONENTY PRINCE UZASADNIENIE BIZNESOWE ORGANIZACJA PLANOWANIE STEROWANIE ZARZĄDZANIE RYZYKIEM JAKOŚD W PROJEKCIE ZARZĄDZANIE KONFIGURACJĄ STEROWANIE ZMIANAMI TECHNIKI PRINCE PLANOWANIE ZORIENTOWANE NA PRODUKTY PRZEGLĄD JAKOŚCI Paweł Schmidt 3 S t r o n a

4 4. METODYKA PCM WPROWADZENIE CYKL PROJEKTU WPROWADZENIE PROGRAMOWANIE IDENTYFIKACJA OCENA FINANSOWANIE WDRAŻANIE EWALUACJA TECHNIKI DIAGRAM PROBLEMU DRZEWO CELÓW MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU METODYKA PMBOK WPROWADZENIE OBSZARY WIEDZY ZARZĄDZANIE INTEGRACJĄ PROJEKTU ZARZĄDZANIE ZAKRESEM PROJEKTU ZARZĄDZANIE CZASEM ZARZĄDZANIE KOSZTAMI PROJEKTU ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ ZARZĄDZANIE RYZYKIEM ZARZĄDZANIE ZAMÓWIENIAMI DOKUMENTY PROJEKTU NARZĘDZIA I TECHNIKI ZARZĄDCZE METODYKI ADAPTACYJNE WPROWADZENIE APF ADAPTIVE PROJECT FRAMEWORK PODSUMOWANIE DODATKI 82 MAPA PROCESÓW PRINCE2 TM 82 ANALIZA I PLANOWANIE PROJEKTU MAPA DROGOWA Paweł Schmidt 4 S t r o n a

5 KODEKS ETYCZNY KIEROWNIKA PROJEKTU 83 LITERATURA Paweł Schmidt 5 S t r o n a

6 1. Wprowadzenie do metodyk zarządzania projektami 1.1. Podstawowe pojęcia i definicje Metodologia - nauka o metodach badao naukowych, ich skuteczności i wartości poznawczej. Metodyka to ustandaryzowane dla wybranego obszaru podejście do rozwiązywania problemów. Metodyka abstrahuje od merytorycznego kontekstu danego obszaru, a skupia się na metodach realizacji zadao. Projekt -Niepowtarzalne przedsięwzięcie o pewnej złożoności określone co do okresu ich realizacji, z wyróżnionym początkiem i koocem, wymagające zaangażowania limitowanych środków rzeczowych, ludzkich, finansowych, realizowane przez zespół wysoko wykwalifikowanych wykonawców z różnych dziedzin, związane z wysokim ryzykiem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, wymagające zastosowania specjalnych metod przygotowania i realizacji. Cechy charakterystyczne i ograniczenia projektu: Działanie nastawione na zmiany Wykorzystanie wiedzy do tworzenia nowych wartości Cel, misja Działanie niepowtarzalne Cechy rozwoju i ewolucji Ocena możliwych korzyści i strat Zakres Strategia Budżet Czas realizacji Trójkąt ograniczeo: czas, budżet, zakres, jakośd 1.2. Czynniki sukcesu projektu 1. Zaangażowanie klienta (użytkownika)15,9% 2. Wsparcie kierownictwa 13,9% 3. Jednoznaczne określenie wymagao 13,0% 4. Właściwe planowanie 9,6% 5. Realistyczne oczekiwania 8,2% 6. Krótkie odstępy pomiędzy punktami kontrolnymi 7,7% 7. Kompetentni pracownicy 7,2% 8. Jednoznaczna odpowiedzialnośd 5,3% 9. Jasno sprecyzowane wizje i cele 2,9% 10. Zaangażowani i ciężko pracujący pracownicy 2,4% 11. Inne, 13,9% 2009 Paweł Schmidt 6 S t r o n a

7 Analiza rozkładu stanu projektu (wg. Standish Group) Najczęściej popełniane błędy przez kierowników projektu: Brak przyjętej metodyki prowadzenia projektu Zbyt ścisłe trzymanie się metodyki Brak asertywnej oceny realności narzuconych założeo i ograniczeo projektowych Całkowity brak wiedzy merytorycznej o przedmiocie projektu (przeźroczysty PM) Zbyt duża wiedza o przedmiocie projektu (specjalista awansowany na PM-a) Brak zrozumienia dla niesformalizowanych potrzeb zainteresowanych stron Brak odpowiedniej dokumentacji dla podejmowanych działao i decyzji 1.3. Metodyki zarządzania projektami Tradycyjne PRINCE2 PMBoK PMI Ten Step Wytyczne kompetencji PM IPMA PCM Project Cycle Management Zwinne (lekkie) Agile SCRUM RUP Adaptacyjne (APF) 2009 Paweł Schmidt 7 S t r o n a

8 Korzyści wynikające ze stosowania metodyki: Jest powtarzalna Może byd nauczana Jest budowana na doświadczeniach Każdy wie czego oczekiwad, gdzie, jak i kiedy Wcześnie ostrzega o możliwych problemach Aktywne, kontrolowane zaangażowanie interesariuszy od początku do kooca projektu Podstawowe zasady Pełna kontrola projektu od rozpoczęcia do zakooczenia Jasno zdefiniowane obowiązki i odpowiedzialnośd Bezpieczeostwo projektu test autobusu Wiedza infrastrukturalna gwarancją bezpieczeostwa organizacji i projektu To co nie jest dozwolone jest zabronione Szef mojego szefa nie jest moim szefem Jasno zdefiniowane cele i korzyści tolerancje nie przybliżenia Zdrowy rozsądek Prowadzenie projektu w sposób kontrolowany i bezpieczny poprzez: Zarządzanie integracją projektu Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie komunikacją Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie konfiguracją Wybrane techniki w zarządzaniu projektami Diagram problemów, drzewo celów Metoda tablicy logicznej Diagram następstw produktów Struktura podziału prac WBS Macierz odpowiedzialności RAEW Pakiety prac Diagram sieciowy, analiza PERT Ścieżka krytyczna Łaocuch krytyczny Mapa udziałowców Wartośd wypracowana (ang. Earned Value) Metoda punktowa szacowania ryzyka 1.4. Procesy w zarządzaniu projektami Procesowe podejście do zarządzania projektami: 2009 Paweł Schmidt 8 S t r o n a

9 Opisanie cyklu życia projektu poprzez wyróżnienie jego faz rozwojowych i zdefiniowanie procesów niezbędnych do poprawnej ich realizacji Odpowiedź na pytania Co? i Dlaczego? w mniejszym stopniu Jak? Rodzaje procesów w projekcie: Główne (podstawowe) Pomocnicze (wspierające) Zarządcze Procesy główne Prowadzą do wytworzenia produktów technicznych projektu Wykonywane są przez specjalnie tworzone zespoły realizacyjne (grupy robocze) Zarządzane są przez kierowników zespołów realizacyjnych nie przez kierownika projektu Procesy pomocnicze Mają za zadanie wsparcie procesów głównych Nie prowadzą bezpośrednio do powstania produktów technicznych projektu Wykonywane są przez wyspecjalizowane działy (komórki) funkcjonalne organizacji lub przez specjalnie tworzone zespoły zadaniowe Procesy zarządcze Mają na celu skuteczne i efektywne przeprowadzenie projektu Tworzą produkty zarządcze np.: plany, budżet, raporty, protokoły Są obsługiwane na analogicznych zasadach jak procesy główne (inicjowanie, definiowanie planowanie, wykonanie, kontrola, przyjęcie) 2. Wytyczne kompetencji Project Managera IPMA 2.1. Wprowadzenie IPMA International Project Management Association - Międzynarodowa organizacja z siedzibą w Szwajcarii propagująca wiedzę o metodycznym zarządzaniu projektami. Polskim oddziałem IPMA jest SPMP Stowarzyszenie Project Management Polska. IPMA Competence Baseline (ICB) 42 elementy wiedzy i doświadczenia z zakresu PM (28 głównych i 14 dodatkowych), 8 aspektów zachowao i postaw oraz 10 aspektów wrażenia ogólnego. National Competence Baseline (NCB) uwzględnienia elementy kultury narodowej oraz postęp w dziedzinie PM w Polsce opracowany przez SPMP Wg IPMA projekt złożony posiada wszystkie poniższe cechy: Wiele wzajemnie powiązanych podsystemów/produktów i elementów z różnorodnymi zależnościami względem otoczenia projektu Klika zaangażowanych przedsiębiorstw lub jednostek organizacyjnych Różne dziedziny specjalizacji 2009 Paweł Schmidt 9 S t r o n a

10 Wydzielone fazy projektu o istotnym czasie trwania Zastosowanie wielu metod, technik i narzędzi zarządzania projektami 2.2. Obszary wiedzy Projekty i zarządzanie projektami Projekt jest przedsięwzięciem scharakteryzowanym przez unikalnośd swoich uwarunkowao (celów, czasu, kosztów, jakości i innych), odmiennośd od innych przedsięwzięd, specjalnie utworzona tymczasowa organizację. Zarządzanie projektami to planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestników, prowadzące do pewnego osiągnięcia celów projektu bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztów i kryteriów wykonania Wdrożenie zarządzania projektami Uświadomienie, usystematyzowanie i poprawa znanych praktyk PM lub całkowita zmiana istniejącej organizacji na zorientowaną na projekty. Wdrożenie PM zwykle składa się z kroków: Decyzja zarządu o wdrożeniu metodyki PM Opracowanie koncepcji wdrożenia (szkolenie i trening osób uczestniczących w zarządzaniu projektami) Realizacja wybranego projektu pilotażowego Ocena wyników i przeniesienie do innych projektów Zarządzanie przez projekty Zarządzanie organizacja stałą w poprzez realizacje projektów Dostosowanie struktury organizacyjnej do stylu zarządzania (organizacja macierzowa silna lub autonomiczna) Zarządzenie portfelem i programami projektów Dyrektor Zarządzający Dyrektor Zarządzający Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik Kierownik Administracja Marketing Kierownik Podejście systemowe i integracja System składa się z pewnej liczby elementów powiązanych relacjami ze sobą i z otoczeniem. Podejście systemowe umożliwia stworzenie modelu rzeczywistości. Integracja polega na łączeniu różnorodnych działao, prób, interesów i rezultatów a także na ich koordynacji i kierowaniu tak, aby osiągnąd cele projektu Paweł Schmidt 10 S t r o n a

11 Kontekst projektu Środowisko (otoczenie) projektu kontekst, w jakim projekt powstaje, jest wprowadzany w życie oraz który wpływa na projekt lub jest przez niego ograniczony. Projekt jest pod wpływem środowiska i ma wpływ na środowisko. Środowisko projektu zmienia się, projekt musi monitorowad zmiany w swoim środowisku i stosownie na nie reagowad. Należy zidentyfikowad środowisko projektu i nim zarządzad jako elementem zarządzania ryzykiem projektu. Udziałowcy (interesariusze, grupy interesów): pojedyncze osoby, grupy osób, instytucje, organizacje, które są: Zaangażowane w projekt Zainteresowane jego wynikiem Ograniczane przez projekt Elementy środowiska nie będące udziałowcami (np. akty prawne, sytuacja geopolityczna, gospodarcza, kursy walut itp.) Fazy i cykl życia projektu Faza projektu zdefiniowany okres trwania projektu, racjonalnie oddzielony od pozostałych okresów. Punkty kontrolne (kamienie milowe) znaczące zdarzenia w projekcie, często definiujące zmianę faz. Cykl życia projektu sekwencja faz, przez które przechodzi projekt od koncepcji do zakooczenia, aby osiągnąd swe cele Potrzeba biznesowa Produkty projektu Przygotowanie projektu Inicjowanie projektu Koordynacja projektu 1 Ocena projektu 1 Realizacja kolejnych etapów projektu Ocena projektu n Koordynacja projektu n Zamknięcie projektu Procesy zarządcze Mały wpływ Mały wpływ Wpływ Duży wpływ Duży wpływ Złe nastawienie Dobre nastawienie Złe nastawienie Nastawienie Dobre nastawienie Wytwarzanie produktów technicznych projektu: Produkty projektu Produkty cząstkowe Procesy główne i pomocnicze Procesy biznesowe organizacji Model fazowy projektu 2009 Paweł Schmidt 11 S t r o n a

12 Cykl życia projektu - odpowiedzialność Kierownika Potrzeba biznesowa Przygotowanie Inicjowanie Realizacja Wytwarzanie produktów specjalistycznych Zamykanie Eksploatacja produktów projektu Złomowanie produktów projektu Cykl życia produktu - odpowiedzialność Przewodniczącego Komitetu - Właściciela Uzasadnienia Biznesowego Faza powdrożeniowa Eksploatacja Wycofywanie Cykl życia projektu I produktu projektu Przygotowanie Inicjowanie Etap 1 Etap 2 Etap n Zamykanie Rozpoczęcie Elaboracja Konstrukcja Tranzycja Wersja 1 Wersja 2 Wersja n N.1 N.2 N.3 Przygotowanie Inicjowanie Wersja 1 Wersja 2 Wersja n N.1 N.2 N.3 Zamykanie Porównanie modeli fazowych projektu dla różnych metodyk Plan projektu Plan etapu Plan projektu Raport końcowy etapu Plan etapu Plan projektu Ocena Decyzja o kontynuacji projektu Plan etapu Sterowanie etapem Kierownik Kierownicy Zespołów Raporty Raport końcowy etapu Ocena Kierownik Komitet Sterujący Audyt, Eksperci Decyzja o kontynuacji projektu Kierownik Komitet Sterujący Audyt, Eksperci Decyzja o rozpoczęciu etapu Procesy produkcyjne etapu Produkt techniczny projektu Kierownik Kierownicy Zespołów Wykonawcy Ogólny proces zarządzania etapem projektu 2009 Paweł Schmidt 12 S t r o n a

13 Rozwój i ocena projektu Ocena projektu obejmuje skalkulowanie wykonalności i zyskowności projektu. Poza kalkulacją ekonomiczną zawiera ocenę na środowisko, zdrowie, bezpieczeostwo oraz pewnośd osiągnięcia zakładanych parametrów wykonania. Wyniki projektu są oceniane pod kątem aspektów: Sukces ekonomiczny Wykonalnośd Przydatnośd Zalety i wady dla różnych grup udziałowców Zgodnośd z celami, podstawowymi uwarunkowaniami i oczekiwaniami Ryzyko i utrudnienia Zdolnośd finansowa Metody oceny projektu: analiza rentowności, korzyści, wykonalności, wskaźniki NPV, IRR, PBP Koocowa ocena projektu ocena osiągniętych celów, raport koocowy, udokumentowanie doświadczeo projektowych. Wartośd obecna netto przyszłej kwoty (NPV - Net Present Value) wskaźnik opłacalności inwestycji. Zależy od: Przepływów pieniężnych w czasie trwania inwestycji Zakładanej stopy dyskontowej NPV n j1 1 CF i j j NJ 0 Przepływy operacyjne Przepływ końcowy gdzie: NPV Wartośd bieżąca netto, CF j przepływy gotówkowe w okresie j, i zakładana stopa dyskontowa, NJ nakłady inwestycyjne Wewnętrzna stopa zwrotu inwestycji (IRR Internal Rate of Return) taka wartośd stopy dyskontowej, dla której NPV = 0 Inwestycja jest opłacalna, gdy: NPV >= 0 IRR >= dostępnej stopie dyskontowej Cele i strategia projektu Strategia projektu opisuje sposób, w jaki wszystkie pojedyncze cele powinny byd osiągnięte w odniesieniu do produktów i procesów projektu Cele projektu obejmują wszystkie główne zagadnienia projektu, tj. techniczne, finansowe, organizacyjne, czasowe i jakościowe, jak również bezpieczeostwo, zasoby ludzkie i rzeczowe, logistyka, zaopatrzenie, systemy informacyjne i technologia Nakłady początkowe Paweł Schmidt 13 S t r o n a

14 Poziomy celów: Cele ogólne Cel bezpośredni Cele produktowe (produkty projektu) Cele proceduralne o Czas o Budżet o Forma realizacji Przykład: Problem: Nie potrafię swobodnie mówid i pisad w języku angielskim. Cel: Potrafię swobodnie mówid i pisad w języku angielskim (negacja problemu). Do czerwca 2008 zdam egzamin uniwersytecki na poziomie B2 z wynikiem co najmniej dobrym (mierzalne kryterium akceptacji/jakości) Sposób realizacji: Prywatne konwersacje, raz w tygodniu x 1,5 h Budżet: 76 tygodni x 60 PLN = 4560 PLN S.M.A.R.T.: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timetabled Z.M.O.R.A.: Zdefiniowane, Mierzalne, Ograniczone w czasie, Realne, Akceptowalne Zwiększenie deficytu w sferze budżetowej Obniżone wpływy do budżetu państwa Obniżona świadomość kulturalna społeczeństwa Efekty Zwiększone koszty społeczne poprzez dodatkowe obciążanie budżetu państwa i podmiotów gospodarczych Niewielka atrakcyjność placówek muzealniczych w społeczeństwie Zwiększone koszty funkcjonowania placówki Zwiększone koszty funkcjonowania partnerów biznesowych Utrudniony dostęp do zasobów placówki Nieefektywna realizacja zadań placówki Nieoptymalne procesy biznesowe Nieefektywne narzędzia wspomagające zarządzanie Niska kultura organizacyjna i techniczna Niezidentyfikowane procesy biznesowe Przestarzała infrastruktura teleinformatyczna Brak potrzeby identyfikacji procesów przez ich właścicieli Brak szkoleń podnoszących kwalifikacje Przyczyny Nieefektywne prawodawstwo w zakresie motywacji do rozwoju w aspekcie zarządzczym Niska motywacja do podnoszenia kwalifikacji zarządczych Brak wiedzy o możliwościach finansowania działań celowych Słaba kondycja sektora budżetowego 2009 Paweł Schmidt 14 S t r o n a

15 Zmniejszenie deficytu sfery budżetowej Zwiększenie wpływów do budżetu państwa Wysoka świadomość kulturalna społeczeństwa Produkty Zmniejszenie kosztów społecznych Zwiększenie atrakcyjności placówek muzealniczych Cele ogólne Optymalne koszty funkcjonowania placówki Zredukowane koszty funkcjonowania partnerów biznesowych Łatwy dostęp do zasobów placówki Cel bezpośredni Poprawienie efektywności realizacji zadań placówki Produkty Zoptymalizowane procesy biznesowe Efektywne narzędzia wspomagające zarządzanie Wysoka kultura techniczna i organizacyjna Zidentyfikowane, opisane i zamodelowane procesy biznesowe Nowoczesna struktura teleinformatyczna Wysoka świadomość procesów biznesowych ich właścicieli i udziałowców Organizowane szkolenia w aspektach zarządczych i technicznych Zasoby Efektywne prawodawstwo motywujące rozwój zawodowy Wysoka motywacja do podnoszenia kwalifikacji Dostęp do alternatywnych środków finansowania Dobra kondycja sektora budżetowego Cele Wskaźniki Źródła danych Cele ogólne Wskaźniki oddziaływania Źródła Obniżenie kosztów funkcjonowania placówki Roczny koszt utrzymania muzeum Dane finansowe muzeum Ułatwienie dostępu do zasobów placówki Liczba zwiedzających Liczba zleceń dla Pracowni Konserwatorskiej Liczba zleceń dla Komisji Wycen Liczba złożonych ofert sprzedaży przedmiotów Liczba eksponatów użyczonych innym placówkom Liczba zapytań do bazy danych (powyższe wskaźniki są określane w zadanym okresie czasu, np. 1 rok) Dane finansowe muzeum, dane wprowadzone do systemu informacyjnego muzeum, inne dane statystyczne muzeum Cel bezpośredni Wskaźniki rezultatu Źródła Poprawienie przez pracowników muzeum efektywności realizacji zadań wynikających z kluczowych procesów biznesowych Poprawa czasu realizacji zadań typowych, zwiększenie ilości danych wprowadzanych i przetwarzanych w systemie informacyjnym muzeum Dane wprowadzone do systemu informacyjnego, inne dane statystyczne muzeum Produkty Wskaźniki produktu Źródła Usługi udostępnione w ramach systemu informacyjnego o architekturze SOA Zoptymalizowana mapa procesów biznesowych placówki Przeszkoleni pracownicy o wysokich kompetencjach zarządczych i technicznych wykorzystujący usługi udostępnione w ramach systemu informacyjnego Czas wprowadzania nowego obiektu muzealnego do inwentarza, Czas przygotowywania danych wystawy, Liczba opracowań naukowych kart w zadanym okresie czasu, Liczba cytowań danych z opracowań naukowych kart w prasie specjalistycznej. Dane statystyczne muzeum Kryteria akceptacji produktów: Uruchomione procedury użyczania obiektów innym podmiotom, sprzedaży praw autorskich do wykorzystania materiałów fotograficznych, zakupu obiektów przez komisję zakupów, rozliczeń i innych, Przeszkolony personel w zakresie używania systemu informacyjnego muzeum, Przeprowadzona akcja promocyjna możliwości dostępu do zbiorów muzeum (wyszukiwanie danych o eksponatach, składanie ofert, rezerwacja terminów zwiedzania). Cele proceduralne: Czas wdrożenia: 2 lata Budżet (w tym ze środków UE, publicznych montaż finansowy) Formuła realizacyjna: generalny wykonawca 2009 Paweł Schmidt 15 S t r o n a

16 Wdrażanie Kaizen Wdrażanie TRACC Wsparcie dla inicjatyw ciągłego doskonalenia Lean, WCM, TPM, CBM, ToC Pomiar stanu obecnego Analizy i raporty Wdrażanie WCM Monitoring wyników po wdrożeniu Planowanie produkcji Wdrażanie LeanManufacturing Wdrażanie TPM, CBM Usuwanie ograniczeń procesów ToC Ciągłe doskonalenie Wiedza o zapotrzebowaniu na produkty Analiza efektywności produkcji OEE Śledzenie przepływów materiałów Monitorowanie wydajności Monitorowanie dostępności Monitorowanie jakości Skracanie czasów przezbrojeń Skrócenie czasów cykli Skrócenie czasu LeadTime Stabilne, przewidywalne i elastyczne procesy Wdrażanie strategii Just-In-Time lub Make-To-Order Zoptymalizowane procesy produkcyjne Zoptymalizowana produkcja Efektywne podejmowanie decyzji Wiedza o procesie produkcji - raportowanie i wizualizacja Zarządzanie utrzymaniem ruchu Śledzenie stanu surowców, WIP i FG Harmonogramowan ie produkcji Zmniejszone stany magazynowe Zwiększona wydajność (przepustowość) Wymuszanie kolejności operacji produkcyjnych Identyfikacja wąskich gardeł Identyfikacja miejsca awaryjnych Zwiększenie dostępności - minimalizacja liczby i czasu przestojów Zwiększona efektywność produkcji Kontrola procesu produkcyjnego Produkcja zgodna z recepturami (formułami) Powtarzalność czasów operacji Powtarzalności czasów przezbrojeń Ładowanie nastaw do sterowników Automatyczne sterowanie procesem Dostarczenie instrukcji stanowiskowych Minimalizacja braków i odpadów Minimalizacja liczby rework ów Stabilna jakość produkcji Zachowanie zgodności z normami FDA CFR 21 HACCP IFS ISO CELE W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ CELE WDROŻENIA SYSTEMU INFORMATYCZNEGO KLASY MES 2009 Paweł Schmidt 16 S t r o n a

17 Koszty produkcji obniżone Proces kontrolowany Proces zoptymalizowany Planowanie produkcji optymalne Produkcja stabilna Wiedza o procesie pozyskana Wiedza o produkcji pozyskana Wdrożony system MES Wymagania użytkownika określone Analiza techniczna wykonana Plan wdrożenia wykonany Infrastruktura techniczna przygotowana Wdrożenie techniczne przeprowadzone Użytkownicy systemu przeszkoleni Stan obecny procesu opisany Produkty wdrożenia określone Obiekt do modernizacji dostępny Stan docelowy procesu opisany Kryteria akceptacji uzgodnione Hardware zainstalowany Ograniczenia procesu zidentyfikowane Ryzyko wdrożenia akceptowalne Oprogramowanie zainstalowane Ogólny harmonogram sporządzony Testy przeprowadzone Niezbędne zasoby zapewnione Rozruch systemu wykonany Tablica logiczna projektu Tablica logiczna projektu pozwala na jasne zdefiniowanie: celu rezultatu działania wskaźników osiągnięcia celów źródeł weryfikacji czynników ryzyka 2009 Paweł Schmidt 17 S t r o n a

18 Kolejnośd interwencji Wskaźniki Cele ogólne Źródła weryfikacji Założenia (ryzyko) Cel bezpośredni Cele produktowe Działania 4 Środki, zasoby Koszty 5 Cyfry w tablicy oznaczają kolejnośd wypełniania Logika pionowa (relacja między 1 i 4 kolumną): Warunki wstępne Jeżeli Warunki wstępne są spełnione, Działania mogą się rozpocząd Jeżeli Działania zostały przeprowadzone a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne Produkty zostaną osiągnięte Jeżeli Produkty zostały osiągnięte a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne Cel bezpośredni projektu zostanie osiągnięty Jeżeli Cel bezpośredni projektu został osiągnięty a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne projekt wniesie wkład do osiągnięcia ogólnych celów projektu Opis Wskaźniki Źródła weryfikacji Założenia (ryzyko) Cele ogólne Informatyzacja Gminy X Otwarcie centrum komputerowego do dnia Dostęp do szerokopasmowego internetu Cel bezpośredni Cele produktowe Umożliwienie mieszkaocom gminy korzystania z nowoczesnych środków teleinformatycznych 1.Uruchomione centrum komputerowe 2. Przeszkolone osoby potrafią obsługiwad komputer i korzystad z internetu Odbiorcy bezpośredni: około 600 bezrobotnych Odbiorcy pośredni: około stanowisk komputerowych podłączonych do internetu 160 przeszkolonych osób potrafi obsługiwad komputer i korzystad z internetu Urząd Gminy Urząd Gminy lista osób korzystających z centrum komputerowego Protokoły odbioru Dane PUP Zinformatyzowanie gminy za pomocą bezprzewodowego dostępu do intenetu Zainteresowanie ze strony mieszkaoców ofertą centrum komputerowego Wyrażenie zgody na realizację projektu i przeznaczenie środków z budżetu gminy na wkład własny przez Radę Gminy Działania 1. Utworzenie centrum komputerowego 2. Zorganizowanie szkoleo Termin realizacji od do Dokumentacja projektowa Lista osób uczestniczących w szkoleniu Pozyskanie funduszy z UE, współpraca z partnerem (PUP) Zasoby Zasoby ludzkie: zespół projektowy Zasoby materialne: Pomieszczenie na centrum komputerowe 25% wkładu projektu 5 osób Lokal 70 m 2 Przełożony, Kierownik projektu, referent Informatyk 4 wolontariuszy Dostawca internetu Umowa z partnerem 2009 Paweł Schmidt 18 S t r o n a

19 Macierz kompromisów projektowych Dokładnie jedna zmienna ustalona Dokładnie jedna zmienna optymalizowana (zmienna w ustalonych granicach) Pozostałe zmienne mogą zmieniad się dowolnie (negocjowane) Zmienna Ustalona Optymalizowana Negocjowana Czas Koszt Zakres Jakośd X X X X Koocowe stadium analizy dotyczy wyboru strategii, która będzie użyta do osiągnięcia różnych celów. Analiza strategii związana jest z podjęciem decyzji: Jakie cele będą włączone w projekt a jakie cele pozostaną poza Jaki jest bezpośredni cel projektu, jakie cele będą celami ogólnymi Kryteria sukcesu i porażki projektu Kryteria ze względu na które oceniany będzie względny sukces lub porażka projektu. Ich wyraźne i precyzyjne zdefiniowanie jest wymogiem. Podstawowe zestawy kryteriów: Przypisane organizacji sponsorującej projekt (właścicielowi lub użytkownikowi) Tradycyjne w ujęciu na czas, w ramach budżetu, zgodnie ze specyfikacją Korzyści dla uczestników projektu Rozpoczęcie projektu Wczesna faza projektu, w której ustalone są wstępne warunki jako podstawy do realizacji projektu. Procesy przygotowania i inicjowania projektu obejmują prace planistyczne: Przedprojektowe Wniosek o realizację projektu (Zlecenie Podstawowych Założeo Project Manadate i Podstawowe Założenia Project Brief) Projektowe Plan realizacji projektu (Dokument Inicjujący Projekt PID) Wymagania biznesowe Ograniczenia Wymagania biznesowe Ograniczenia Wymagania biznesowe Ograniczenia Potrzeba biznesowa Zlecenie Podst. Założeń (Mandate) ZPZP Pods. Założenia (Brief) PZP Dokument Inicjujący Projekt (PID) DIP Zasoby organizacji Zasoby organizacji Komitet Sterujący Zasoby organizacji Komitet Sterujący Kierownik Zamknięcie projektu Ukooczenie prac projektowych po wykonaniu produktu projektu. Procesy składowe: 2009 Paweł Schmidt 19 S t r o n a

20 Przekazanie produktów projektu i ich akceptacja przez sponsora projektu Udokumentowanie i przekazanie wszystkich doświadczeo uzyskanych w projekcie Zamknięcie projektu jest ostatnią fazą cyklu życia projektu (przekazanie produktów projektu do eksploatacji) Struktury projektu Struktura podziału prac SPP (ang. Work Breakdown Structure WBS) dekompozycja projektu na elementy prac. SPP jest centralnym narzędziem porządkowania i komunikacji w projekcie. Odzwierciedla produkty i ich zawartośd w sposób umożliwiający ich bieżącą weryfikację Pakiety Prac (ang. Statement of Work SOW) definiują i opisują zawartośd, cele i rezultaty prac oraz definiują jednoznaczną odpowiedzialnośd za wykonanie prac Struktura podziału prac (ang. Work Breakdown Structure): hierarchiczna dekompozycja prac koniecznych do wykonania jednoznacznie identyfikowalnych produktów. Przedstawia wszystkie prace, które mają byd zrealizowane w projekcie w postaci struktury hierarchicznej. Zorientowane na rezultat, działania lub jednostki organizacyjne zgrupowanie elementów projektu, które definiuje i porządkuje całkowity zakres projektu Kryteria podziału SPP: Wg produktów (diagram struktury produktów), dekompozycja fizyczna (obiekty) lub funkcjonalna (systemy) Wg jednostek organizacyjnych (departamenty funkcyjne, właściciele procesów biznesowych, lokalizacja geograficzna) Mieszane (różne kryteria na różnych poziomach WBS) Podejście do budowy SPP: Zstępujące (Top Down) Od ogółu do szczegółu Wstępujące (Down Top) Od szczegółu do ogółu Zalecane podejście: Zstępujące Wg produktów Praca zespołowa Za opracowanie struktury odpowiada kierownik projektu i to on wybiera właściwe podejście i organizuje prace 2009 Paweł Schmidt 20 S t r o n a

21 SPP lista kontrolna: Czy struktura jest zgodna z założeniami projektu Czy struktura jest kompletna (zawiera wszystkie elementy konieczne dla realizacji projektu oraz nie zawiera elementów zbędnych) Czy poziom dekompozycji struktury spełnia wymagania: o Znane warunki rozpoczęcia i zakooczenia elementu o Znany produkt (cząstkowy) o Znany sposób pomiaru wykonania o Możliwośd oszacowania czasu i kosztu wykonania o Akceptowalny czas wykonania o Możliwośd jednoznacznego przypisania odpowiedzialności Czy opracowana struktura jest zgodna z przyjętym standardem Czy prace nad strukturą zostały zakooczone Czy propozycja struktury została zaakceptowana przez: o Wszystkich uczestników warsztatów planistycznych o Członków zespołu zarządzania projektem o Właściciela biznesowego projektu Czy wszystkie zagadnienia i problemy zostały rozstrzygnięte Pakiet prac Element leżący na przecięciu struktury produktowej i struktury organizacyjnej (OBS). Zawiera opis: Zakresu pracy (produkty) Osobę odpowiedzialną Harmonogram Budżet Ryzyko Miary wykonania Metodę wykonania pomiaru Struktura Organizacyjna Struktura Produktów Projekt Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Element 1.2 Element 1.2 Element 1.3 Biuro Projektowe Pakiet prac Dział produkcji Pakiet prac Dział kontroli jakości Pakiet prac 2009 Paweł Schmidt 21 S t r o n a

22 Opis pakietu prac Projekt: Etap: Nr SPP: PP Nazwa: Klient: Podsystem: Data rozpoczęcia PP Data zakooczenia PP Osoba odpowiedzialna: 1. Opis celów PP: 2. Inne stosowne dokumenty Strona / stron Kontroler: Data wydania: 3. Wymagane dostawy Dostawca (wewn./zewn.) Data dostawy 4. Opis produktów PP: 5. Zezwolenie na wydanie PP Inżynier dla podsystemu: Nadzór projektu: Kierownik projektu: 6. Załączniki: a. Harmonogram (wykres Gantta, lista punktów kontrolnych) b. Kosztorys c. Plan komunikacji i rejestr ryzyka Macierz odpowiedzialności RAEW Macierz: Pakiet prac Role w zespole / Osoby Wkład. Przydział najpierw na poziomie roli, potem konkretnej osoby (osoby się zmieniają, role nie) Wkład danej roli lub osoby: R (Responsibility) Odpowiedzialnośd za osiągnięcie rezultatu A (Authority) Władza, uprawnienia do podejmowania decyzji odnośnie rezultatu E (Expertise) Fachowośd, wiedza i doświadczenie w zakresie czynności prowadzących do rezultatu (obszaru) W (Work) - Praca Pakiet Prac Pakiet Prac 1 Pakiet Prac 2 Pakiet Prac 3 Kierownik Rola doradcza Zespół A Zespół B Zespół C Odpowiedzialnośd i realizacja RAEW EW Delegowanie kompetencji AE RA EW Realizacja EW RAEW AE Macierz RAEW pozwala zidentyfikowad podwójną odpowiedzialnośd i niepożądane nagromadzenie funkcji. Logiczne kombinacje RAEW: RA Rola kierownicza RE wskazówka wiążąca, zobowiązująca EW rola wykonawcza AE wskazówka dotycząca treści Nielogiczne kombinacje RAEW: R odpowiedzialnośd bez władzy i uprawnieo A władza bez odpowiedzialności 2009 Paweł Schmidt 22 S t r o n a

23 RAW odpowiedzialnośd i władza bez fachowości W jednym wierszu musi byd jedno RA lub RAEW jeśli tak nie jest, podziel pakiet prac Zawartość i zakres W trakcie realizacji projekt generuje różnorodne pośrednie stany systemu i ostateczny stan na koocu projektu. Nowy stan systemu musi spełniad założone wymagania (funkcjonalne i niefunkcjonalne), które muszą zostad zebrane i przeanalizowane przed zdefiniowaniem celów i rozpoczęciem prac nad rozwiązaniami Po analizie wymagao należy zdefiniowad zakres projektu poprzez: Sformułowanie problemu i analizę stanu istniejącego Analizę możliwych alternatywnych rozwiązao Definicję działao niezbędnych do zmiany aktualnego stanu systemu na nowy, docelowy stan Zarządzanie zakresem w projekcie opisuje procesy niezbędne do zapewnienia, że projekt obejmuje jedynie całkowitą, wymaganą do pomyślnego zakooczenia pracę, na którą oczekuje klient. Główne etapy realizacji zakresu projektu: Zapoczątkowanie projektu Planowanie zakresu Weryfikacja zakresu Kontrola zmian i zakresu Harmonogramy Harmonogramowanie to wybór i zastosowanie najbardziej odpowiednich technik dla stworzenia programu lub sekwencji działao nakierowanych na dotrzymanie kluczowych terminów i celów projektu. Główne zadania harmonogramowania to: Uszczegółowienie pakietów prac Zdefiniowanie zależności pomiędzy zadaniami Oszacowanie czasu trwania Nakładanie ograniczeo na zadania Utworzenie harmonogramu Porównanie terminów w planie bazowym, bieżącym i terminów rzeczywistych Aktualizacja danych dotyczących kosztów, produktów i zasobów Diagram sieciowy Wykres Gantta Analiza projektu Definicja zakresu Struktura produktów Pakiety prac Planowanie obciążenia zasobów Analiza finansowa Techniki graficzne w metodach sieciowych 2009 Paweł Schmidt 23 S t r o n a

24 Zadanie Poprzedniki A - B - C A,B D C Najwcześniejsze rozpoczęcie (NWR) Nr zadania Czas trwania zadania Całkowity zapas czasu (Zc) Nazwa zadania Najwcześniejsze zakooczenie (NWZ) A B C D Najpóźniejsze rozpoczęcie (NPR) Swobodny zapas czasu (Zs) Najpóźniejsze zakooczenie (NPZ) Zależności pomiędzy zadaniami Zakooczenie Rozpoczęcie (ZR) - Zadanie następujące może rozpocząd się dopiero po zakooczeniu zadania poprzedzającego Wykop pod stopę Wykonanie stopy betonowej Roboty tynkarskie ZR Wykonanie stopy betonowej ZR+ Dojrzewanie betonu Montaż słupa ZR- Malowanie Rozpoczęcie Rozpoczęcie (RR) - Zadanie następujące może rozpocząd się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego Eksploatacja sieci komputerowej w laboratorium Kurs obsługi MS Project Zakooczenie Zakooczenie (ZZ) - Zadanie następujące może zakooczyd się dopiero po zakooczeniu zadania poprzedzającego Roboty budowlane Kompletowanie i dostawa wyposażenia Rozpoczęcie Zakooczenie (RZ) - Zadanie następujące może zakooczyd się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego Ochrona obiektu przez dozorcę Uruchomienie systemu monitoringu Ograniczenia lokalizujące w czasie Ograniczenia elastyczne: 2009 Paweł Schmidt 24 S t r o n a

25 Jak najwcześniej (As Soon As Possible) Jak najpóźniej (As Late As Possible) Ograniczenia umiarkowane: Rozpocznij nie wcześniej niż (Start No Earlier Then) Rozpocznij nie później niż (Start No Later Then) Zakoocz nie wcześniej niż (Finish No Earlier Then) Zakoocz nie później niż (Finish No Later Then) Ograniczenia sztywne: Musi rozpocząd się (Must Start On) Musi zakooczyd się (Must Finish On) Metoda ścieżki krytycznej Założenia: Zdeterminowana struktura sieci działao Sied bez pętli Dostępnośd niezbędnych zasobów Zdeterminowane czasy realizacji zadao Wyznacza Czas realizacji projektu Najwcześniejsze czasy rozpoczęcia i zakooczenia zadao Najpóźniejsze czasy rozpoczęcia i zakooczenia zadao Zapasy czasu zadao: całkowite i swobodne Zadania krytyczne Zadania podkrytyczne 2009 Paweł Schmidt 25 S t r o n a

26 Zadanie Poprzedniki Czas trwania A - 5 B A 12 C A +2 3 D C 4 E B,D 2 NWR Zc NWZ Nr Nazwa zadania Czas NPR Zs NPZ B Zadanie B A Zadanie A C Zadanie C D Zadanie D E Zadanie E Wykres Gantta Zasoby Zasoby członkowie zespołów projektowych, wyposażenie, materiały i infrastruktura niezbędna do realizacji zadao, pakietów prac lub projektów. Planowanie zasobów obejmuje identyfikację niezbędnych zasobów i optymalne harmonogramowanie z odniesieniem do wszystkich posiadanych lub możliwych do pozyskania zasobów. W wyniku harmonogramowania wszystkie zasoby, które są przypisane do określonych zadao, są rozmieszczone w czasie trwania projektu zgodnie z terminami zadao. Poprzez zmiany terminów przydziałów i liczby jednostek zasobów można dokonad bilansowania zasobów przy uwzględnieniu priorytetów Paweł Schmidt 26 S t r o n a

27 ID Nazwa zadania Rozpoczęcie Zakończenie Czas trwania Zasoby sie ID Nazwa zadania Rozpoczęcie Zakończenie Czas trwania Zasoby sie Zadanie d A [100%]] 1 Zadanie d A [100%]] 2 Zadanie d A [100%], B[50%] 2 Zadanie d A [100%], B[50%] 3 Zadanie d 3 Zadanie d 4 Zadanie d B [100%] 4 Zadanie d B [100%] 5 Zadanie d C [100%] 5 Zadanie d C [100%] 6 Zadanie d A [50%] 6 Zadanie d A [50%] 7 Kamień milowy d 7 Kamień milowy d 150% 150% 100% 100% 50% 50% Obciążenie zasobu A Obciążenie zasobu A 150% 150% 100% 100% 50% 50% Obciążenie zasobu B Obciążenie zasobu B Koszty i finanse projektu Planowanie i kontrola kosztów projektu identyfikuje i kwantyfikuje przyszłe koszty wytworzenia produktów projektu, zapewnia zgodnośd między planowanymi wydatkami i dostępnymi środkami oraz szacuje spodziewane koszty. Podstawowe zadania procesu planowania i kontroli kosztów to: Analiza i oszacowanie kosztów poszczególnych elementów SPP Rozróżnienie kosztów robocizny, materiałów i sprzętu oraz kosztów usług zewnętrznych Ustalenie elementów kosztów Zdefiniowanie celów kosztowych Pomiar ponoszonych kosztów Porównanie kosztów planowanych z rzeczywistymi Analiza odchyleo Prognozowanie trendu kosztów Prognozowanie pozostałego kosztu i szacowanego kosztu koocowego Analiza budżetu projektu Typ zasobu: Praca, Materiał, Koszt Zadania projektowe i pozaprojektowe Przepływy finansowe w projekcie Skumulowany budżet projektu (BCWS) Koszty w projekcie Wartośd zużytych zasobów: Wynagrodzenia + narzuty Zużyte materiały Amortyzacja (cena nabycia/okres życia * wykorzystanie na rzecz projektu) 2009 Paweł Schmidt 27 S t r o n a

28 Usługi obce Inne opłaty Koszty stałe i zmienne Koszty stałe w danym okresie czasu Koszty zależne od poziomu aktywności Koszty bezpośrednie i pośrednie Koszty bezpośrednie projektu/zadania można przyporządkowad jednoznacznie na podstawie dokumentów Koszty pośrednie projektu/zadania nie można przyporządkowad jednoznacznie na podstawie dokumentów Rozliczanie kosztów pośrednich: Tradycyjnie, wg klucza alokacyjnego (wszystkie koszty wrzuca się do jednego worka ): o Po równo o Procentowo o Wg robocizny o Wg obrotów o Wg liczby osób o Metodą ABC (ang. Activity Based Costing) rachunek kosztów działao Konfiguracja i zmiany Konfiguracja funkcjonalne i fizyczne atrybuty produktu opisane w dokumentacji albo zrealizowane w produkcie. Zarządzanie konfiguracją skupia się na produkcie projektu poprzez systematyczne gromadzenie danych i dokumentowanie faktycznego stanu konfiguracji. Zarządzanie zmianą proces umożliwiający wprowadzenie koniecznej i uzgodnionej zmiany danego elementu projektowego przy minimalnym wpływie na projekt oraz uzasadniony merytorycznie proces akceptacji zmian. Zmiana jako szczególny przypadek zagadnienia projektowego Ryzyko projektu Ryzyko charakteryzuje możliwośd niezrealizowania projektu zgodnie z celami. Proces zarządzania ryzykiem składa się etapów: Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka Analiza (ilościowa i jakościowa) ryzyka Planowanie reakcji na ryzyko Monitorowanie ryzyka Typy reakcji na ryzyko: Unikanie Łagodzenie 2009 Paweł Schmidt 28 S t r o n a

29 Przeniesienie Akceptacja Wartośd ryzyka: Prawdopodobieostwo wystąpienia Wpływ na projekt Możliwośd wczesnego wykrycia Wartośd ryzyka = Prawdopodobieostwo * Wpływ * Wykrywalnośd Ocena prawdopodobieostwa: PERT Drzewa decyzyjne Symulacje Ocena konsekwencji: Ilościowa (np. wysokośd kosztów, czasu) Słowna (wg ustalonej skali) Prawdopodobieństwo Ocena ryzyka = Prawdopodobieństwo x Skutki wystąpienia 0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Skutki dla celów projektu (na przykład: kosztów, terminów lub zakresu) Pomiar wyniku działalności Pomiar wyniku działalności to koncepcja przedstawienia fizycznego postępu prac w projekcie w kategoriach realizacji kosztu i harmonogramu. Dostarczenie tej informacji zapewnia czytelną ocenę wyniku działalności projektu pod kątem budżetu, czasu jak również jego wartości uzyskanej. Metoda wartości wypracowanej (uzyskanej) Earned Value Methodology 2009 Paweł Schmidt 29 S t r o n a

30 Budżet EAC BAC Harmonogram po korekcie Planowane przekroczenie budżetu Harmonogram początkowy BCWS Planowane opóźnienie ETG FCST SV ACWP BCWP CV Kontrola projektu Czas Odchylenia budżetu: Tradycyjne odchylenie kosztu: BCWS-ACWP Odchylenie kosztu (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP Odchylenie harmonogramu (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS Wskaźniki wydajności wykonania projektu SPI (Schedule Performance Index) Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu SPI = BCWP/BCWS CPI (Cost Performance Index) Wskaźnik wydajności wykonania kosztu CPI = BCWP/ACWP CPI pokazuje, jaka częśd kosztów została poniesiona zgodnie z budżetem. CPI = 0,82 oznacza, że z każdej wydanej złotówki tylko 82 gr wydano zgodnie z budżetem lub inaczej: za każdą wydaną złotówkę wykonano pracę o wartości 0,82 zł. Prognozowane oszacowania TCPI wymagany wskaźnik wykonania kosztów: TCPI = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP) EAC (Estimated At Completion) Szacowany koszt koocowy przy założeniu utrzymującej się tendencji: EAC = BAC/CPI EAC (Estimated At Completion) Szacowany koszt koocowy przy założeniu dalszych kosztów wg budżetu: EAC = ACWP + (BAC - BCWP) 2009 Paweł Schmidt 30 S t r o n a

31 Skumulowany współczynnik Terminy punktów kontrolnych Metodyki Zarządzania Projektami VAC (Variance At Completion) wskaźnik odchylenia budżetu: VAC = BAC - EAC Analiza trendu Odchyleo (SV, CV) Wydajności projektu (SPI, CPI) Kosztu koocowego (EAC) Punktów kontrolnych (kamieni milowych) 1 0,95 0,9 0, ,8 0,75 0,7 0,65 SPI CPI M1 M2 M3 0, sty 01-lut 01-mar 01-kwi 01-maj 01-cze Czas w miesiącach Terminy raportów Kierowanie projektem Kierowanie projektem to proces ustalania celów i planów projektu, pomiar rzeczywistego wyniku działalności, porównanie z uprzednio zaplanowanym i podjęcie w odpowiednim momencie niezbędnych działao korygujących Zadania kierowania projektem: Ustanowienie efektywnego systemu raportowania w projekcie Monitorowanie wykonania projektu Analiza odchyleo od celu i planu Planowanie alternatyw i przeprowadzanie symulacji Opracowanie i przeprowadzanie działao korygujących Adaptacja planów Informacja, dokumentacja, raportowanie Systemy informacyjne i dokumentacja powinny w sposób efektywny gromadzid, przechowywad i przetwarzad i rozpowszechniad informacje istotne dla projektu. Dokumenty zarządcze projektu: Plan zarządzania ryzykiem Plan jakości Plan komunikacji Procedura zarządzania zmianami Wniosek o zmianę Plan zarządzania konfiguracją Rejestr zagadnieo projektowych 2009 Paweł Schmidt 31 S t r o n a

32 Rejestr zmian Rejestr ryzyka Rejestr jakości Rejestr dokumentów finansowo księgowych Listy kontrolne Arkusz identyfikacji ryzyka Kontrakty/Umowy Roszczenia Raporty sterowane czasem o Raport postępu prac (raport okresowy) Raporty sterowane zdarzeniami o Raport nt pakietu prac o Raport o odchyleniach o Raport koocowy etapu o Raport koocowy projektu o Raport doświadczeo o Protokoły akceptacji o Raport przeglądu poprojektowego (ocena powykonawcza) Organizacja projektu Organizacja projektu jest tymczasowym schematem struktury organizacyjnej najbardziej odpowiedniej dla projektu. Zawiera: Identyfikację wszystkich jednostek organizacyjnych Definicję ról i obszarów wzajemnego oddziaływania Definicję odpowiedzialności i kompetencji Przyporządkowanie do jednostek organizacyjnych Regulacje dotyczące struktur i procedur Gwarantuje pełne uczestnictwo zainteresowanych stron 2009 Paweł Schmidt 32 S t r o n a

33 Struktura ZZP: Zarząd firmy lub programu władza ponad projektem Komitet Sterujący Zarządzanie Strategiczne Nadzór projektu delegowane kompetencje Komitetu Sterującego Kierownik Zarządzanie Operacyjne Wsparcie delegowane kompetencje Kierownika Kierownicy Zespołów Roboczych zarządzanie wytwarzaniem produktów Zespoły Robocze wykonywanie prac technicznych Środowisko klient dostawca: Kierownik projektu po stronie klienta Kierownik zespołu klienta Kierownik projektu po stronie dostawcy Zespoły i zasoby klienta Kierownik zespołu dostawcy Zespoły i zasoby dostawcy Komitet Sterujący decyzje strategiczne: Organ 3-7 osobowy złożony z przedstawicieli klienta i dostawcy Przewodniczący przedstawiciel biznesowy klienta, właściciel uzasadnienia biznesowego projektu Uprawnienia do przydziału zasobów i inicjowania dalszych prac Zakres odpowiedzialności: Zatwierdzanie struktury i składu członków zespołu zarządzania projektem Sterowanie całością projektu najwyższa władza w projekcie Zapewnienie środków finansowych oraz zasobów ludzkich i rzeczowych Zatwierdzanie zmian w projekcie Przyjmowanie produktów projektu Całkowita i ostateczna odpowiedzialnośd za wyniki projektu Przewodniczący Komitetu Sterującego: Przedstawiciel kierownictwa biznesowego klienta Zakres odpowiedzialności: 2009 Paweł Schmidt 33 S t r o n a

34 Określenie o celów i zakresu projektu o uzasadnienia biznesowego przedsięwzięcia o ogólnych parametrów (czas, budżet, forma realizacji) Przyjmowanie produktów projektu Zatwierdzanie istotnych zmian w projekcie Mediacja Zapewnienie niezbędnych zmian w organizacji klienta Główny Użytkownik: Reprezentuje interesy użytkowników produktu projektu i wszystkich tych, którzy będą pod wpływem rezultatów i oddziaływania projektu Zakres odpowiedzialności specyfikacja potrzeb użytkownika zapewnienie zasobów użytkownika kontakt użytkownika z zespołem projektowym monitorowanie zgodności produktu z wymaganiami Rola pełniona w ogólnym przypadku przez kilka osób Główny Dostawca: Reprezentuje interesy dostawców produktów projektu, wytwarzających, zaopatrujących, wdrażających produkty projektu Zakres odpowiedzialności: wiedza, umiejętności, doświadczenie w zakresie projektowania, wytwarzania, dostarczania i wdrażania produktów projektu zapewnienie niezbędnego wyposażenia i zasobów dostawców Rola pełniona w ogólnym przypadku przez kilka osób Kierownik decyzje taktyczne i operacyjne Organizacja projektu (m. in. mianowanie Kierowników Zespołu i wsparcia projektu) Ogólne planowanie projektu Ustalanie standardów i zasad Kontrola postępu i koordynacja prac Raportowanie Komitetowi Sterującemu Prowadzenie i gromadzenie dokumentacji Realizacja zatwierdzonych zmian Eskalacja problemów Dostarczenie produktów do testów i odbioru Wyłączne reprezentowanie projektu na zewnątrz Opcjonalne role w projekcie: Kierownik projektu ze strony dostawcy Kierownicy (liderzy) zespołów technicznych Komitet Kontroli Zmian 2009 Paweł Schmidt 34 S t r o n a

35 Komitet Akceptacyjny i zespoły do spraw testów Nadzór Jakości Wsparcie (sekretariat) projektu Biuro Zarządzania Projektami (PMO) Praca w zespole Zespoły grupy ludzi pracujących dla zrealizowania określonych celów. Zespoły realizacyjne: Zespół powołany do realizacji konkretnych zadao z reguły na krótki okres Zespół realizacyjny koncentruje się na rozwiązywaniu problemów a nie na procesach pracy Zespół Zarządzania Projektem Kierownik Członek Zespołu 1 Członek Zespołu 2 Członek Zespołu 3 Członek Zespołu 4 Struktura izomorficzna Ekspert A Ekspert B Ekspert C Kierownik Rozdział 1 Rozdział 2 Rozdział 3 Rozdział 4 Struktura ekspercka Członek Zespołu 1 Członek Zespołu 2 Członek Zespołu 3 Rozdział 1 Rozdział 2 Rozdział 3 Rozdział 4 Struktura kolektywna 2009 Paweł Schmidt 35 S t r o n a

36 Rozdział 1, Rozdział 2, Rozdział 3, Rozdział 4... Główny Autor Asystent Administrator Ekspert A Redaktor Ekspert B Inne projekty Ekspert C Struktura chirurgiczna (głównego programisty) Cykl życia zespołu: Forming Powstawanie zespołu Storming Okres burz Norming Docieranie się zespołu Performing Efektywna praca Transforming Rozwiązywanie zespołu Forming Członkowie zespołu różnie postrzegają cel, który chcą osiągnąd Niski poziom zaufania, ludzie uważają na to, co mówią, są zamknięci, zaczynają się poznawad Cele indywidualne nie są tożsame z celami zespołu Członkowie zespołu nie znają się i nie są pewni celów, struktury organizacyjnej i zasad działania. Działają metodą prób i błędów. Zadaniem kierownika jest wyjaśnienie celów oraz metod i procedur zarządzania, struktury organizacyjnej. Kierownik przydziela zadania stosownie do rozpoznanych profili kompetencji specjalistycznych i osobowościowych, obserwuje i ocenia działania i postaw członków zespołu. Storming Mogą pojawiad się konflikty, co do celu, jaki stawia przed sobą zespół, co do zasad działania, etc. Pierwsze nieporozumienia i różnice poglądów Weryfikacja celu i planu działania Utrata wiary w sukces projektu Członkowie zespołu konfrontują różne podejścia do rozwiązywania problemów, ustala się hierarchia w zespole, następują podziały i współzawodnictwo. Kierownik musi zadbad o jasny przydział zakresów działao i obowiązków, osiągnięcie koncentracji na celach projektu i integrację zespołu 2009 Paweł Schmidt 36 S t r o n a

37 Norming Kreowanie wspólnych zasad działania i wartości zespołu Jasna, spójna i wspólna wizja Praca zgodnie z wypracowanymi zasadami Nauka pracy w zespole członkowie zespołu znają się jako osoby, nie jako pracownicy Członkowie zespołu podejmują z większym lub mniejszym oporem swoje role, rozpoczyna się współpraca, wymiana idei i pomysłów, rośnie wzajemne zaufanie i zaangażowanie zespołu. Kierownik powinien zadbad o jasnośd celów, zachęcad do wymiany poglądów, konsultowad decyzje, delegowad uprawnienia, budowad zaufanie i motywowad. Performing Cel jest dla zespołu jasny i zrozumiały Wysoki poziom zaufania Informacja zwrotna Maksymalna efektywnośd i satysfakcja Praca zespołowa Cele, struktura, metody i procedury są zrozumiałe, akceptowane i wykonywane. Zespół pracuje efektywnie bez wewnętrznych konfliktów. Kierownik powinien podtrzymad wysoką wydajnośd zespołu i dobre relacje w zespole. Uwaga na syndrom grup nadmiernie spójnych! Transforming Możliwośd szybkiego przystosowania się do zmian praca w innym projekcie Wyższa zdolnośd do przygotowania i realizacji nowych projektów i osiągnięcia kolejnych celów Zespół myśli o nowych projektach lub powrocie do rutynowych obowiązków, oczekuje także docenienia swojej pracy w projekcie. Kierownik zespołu powinien ocenid wkład poszczególnych członków zespołu, zadbad o jego docenienie, rekomendowad członków ich kierownikom liniowym lub kierownikom innych projektów Przywództwo Przywództwo akt kreowania systemu społecznego, w którym zarówno lider jak i osoba mu podlegająca wypełniają zadanie lub rozwiązują problem z minimalnymi stratami finansowymi, czasowymi, społecznymi i emocjonalnymi lub przynajmniej podejmują taką próbę. Przywództwo jest głównym zadaniem kierownika projektu, w odróżnieniu od roli zleceniodawcy, który przede wszystkim definiuje cele projektu i podstawowe uwarunkowania oraz zapewnia niezbędne wsparcie finansowe. Delegowanie w praktyce oznacza skłonienie innej organizacji lub osoby do wykonania pracy w ramach projektu 2009 Paweł Schmidt 37 S t r o n a

38 Komunikacja Komunikacja obejmuje efektywny przekaz informacji i interakcje pomiędzy komunikującymi się partnerami. Zadania komunikacji: Promocja projektu Urealnienie oczekiwao wszystkich udziałowców projektu Dostarczenie pełnej informacji potrzebnej do wykonania pracy i podejmowania decyzji Koordynacja pracy Koordynacja podejmowania decyzji Sprzężenie zwrotne na temat postępu projektu Uczenie się osób, zespołu, organizacji Integracja zespołu projektowego Plan komunikacji: Kto z kim Kiedy Gdzie W jaki sposób Oczekiwana Wytworzona Forma komunikacji Spotkania, przeglądy, warsztaty Dokumenty, Raporty, Prezentacje Dostarczona Konflikty i kryzysy Zarządzanie konfliktem sztuka kreatywnego rozwiązywania konfliktów i konfliktogennych problemów. Projekty i kontrakty mogą rodzid konflikty pomimo ustaleo i regulacji poczynionych w celu ich uniknięcia. Kryzys jest specyficznym przypadkiem konfliktu, charakteryzującym się brakiem możliwości wyjścia, uwstecznieniem, blokadą lub długotrwałym paraliżem. Zarządzanie konfliktem ma za zadanie takie ukierunkowanie tych konfliktów, aby wykorzystując efekt synergii uzyskad pozytywny a nie destrukcyjny rezultat Dostawy, kontrakty Dostawy obejmują: Ocenę opłacalności dostępnych opcji Analizę opłacalności zakupu/wytworzenia Przygotowanie dokumentacji kontraktowej Akwizycję Wybór dostawców 2009 Paweł Schmidt 38 S t r o n a

39 Zarządzanie kontraktem Przechowywanie, inspekcję, ekspedycję i nadzorowanie materiałów i sprzętu Zarządzanie kontraktem polega na projektowaniu, uaktualnianiu i realizacji kontraktów w sposób umożliwiający osiągnięcie celów projektu Zarządzanie roszczeniami służy do kontroli i oceny odchyleo lub zmian i ich konsekwencji ekonomicznych w celu ustalania, unikania, motywowania i egzekwowania roszczeo Jakość w projekcie Jakośd jest sumą charakterystyk jednostki, które mają wpływ na jej zdolnośd do zaspokojenia ustalonych i zakładanych potrzeb Zarządzanie jakością to wszystkie czynności, które determinują politykę jakości, cele i odpowiedzialnośd oraz wdrożenie poprzez: Planowanie jakości Kontrolę jakości Zapewnienie jakości Poprawę jakości Informatyka w projekcie Przedmiotem informatyki są: Wymagania użytkowników Oprogramowanie systemowe Aplikacje odpowiadające wymaganiom Od Kierownika oczekuje się oceny i nadzoru nad wykorzystaniem technologii informatycznej we wszystkich stosownych obszarach zarządzania projektem Kierownik powinien również rozumied cele i zadania związane z realizacją projektów informatycznych Standardy i uregulowania Standardy, uregulowania i wytyczne określają wszystkie typy systemów, metod, procedur i procesów w zarządzaniu projektami. Standaryzacja ma na celu: Ujednolicenie terminologii Powszechne zrozumienie i stworzenie wspólnej bazy dla ustaleo kontraktowych Ułatwienie współpracy w ramach projektu pomiędzy członkami jednej lub wielu organizacji Rozwiązywanie problemów Praca nad projektem praca w wielu różnych sytuacjach problemowych Cykl rozwiązywania problemów: 2009 Paweł Schmidt 39 S t r o n a

40 Impuls, analiza wstępna i planowanie Analiza sytuacji, definicja celów Synteza, wygenerowanie i analiza rozwiązao Ocena i decyzje Wyniki, rozpoczęcie wdrożenia Techniki inżynierskie w rozwiązywaniu problemów: Dekompozycja hierarchiczna Stworzenie i ocena alternatyw Prototypowanie Analiza wartości Diagram problemu Analiza SWOT Depersonifikacja problemu celem jest rozwiązanie problemu nie szukanie winnych Negocjacje, spotkania Zarządzanie spotkaniami obejmuje przygotowanie i prowadzenie spotkania oraz późniejsze prace uzupełniające. Spotkania są elementem systemu komunikacji projektu (odpowiedzialnośd Kierownika ) Przedmiotem negocjacji mogą byd: Uzgodnienie celów projektu z klientem Negocjacje zapisów kontraktu lub roszczeo z wykonawcami Rozmowy w sprawie zatrudnienia członków zespołu projektowego Organizacja stała Organizacje stałe mają cele długoterminowe wspierają działanie procesowe (operacyjne) organizacji. Projekt jest działaniem ingerującym w poprzek organizacji stałej, przecinając jej struktury organizacyjne. Każdy projekt wprowadza zmianę do organizacji stałej Kierownik projektu powinien znad sposób funkcjonowania organizacji stałych związanych z projektem w zakresie: Zadao, kompetencji, odpowiedzialności Struktury organizacyjnej Procedur i metod podejmowania decyzji Organizacja funkcyjna Autonomiczna struktura zarządzania ( paostwo w paostwie, silos ) Partykularne cele i interesy działów często sprzeczne z celami projektów międzywydziałowych Kierownik Siły wewnątrzwydziałowe często mocniejsze funkcyjny niż integracyjna rola kierownictwa firmy Kierownik funkcyjny Dyrektor Zarządzający Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny 2009 Paweł Schmidt 40 S t r o n a

41 Konflikt kompetencji w projektach międzywydziałowych Utrudniona komunikacja i koordynacja w zespole projektowym Utrudniona integracja wyników prac poszczególnych członków zespołu projektowego Organizacja macierzowa Słaba, zrównoważona, silna Dyrektor Zarządzający Dyrektor Zarządzający Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik Kierownik w dwóch kapeluszach kierownik funkcyjny kierownik projektu Mieszane relacje przełożony podwładny w działalności operacyjnej i w projektach Brak bezpośredniej kontroli nad zasobami kierownik żebrakiem Problem dwóch panów członka zespołu wyróżniona rola kierownika projektu Kierownik Kierownik Dyrektor Projektów Kierownik funkcyjny Dyrektor Zarządzający Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik Procesy biznesowe Procesy biznesowe są podstawą zarządzania: Strategicznego Operacyjnego Projektowego Sterowanie Reguły biznesowe, procedury... Metodyki zarządzania projektami definiują procesy zarządcze mające na celu skuteczne zarządzanie projektem Inicjowanie Fakt, wydarzenie, informacja... Wejścia (Inputs) Sterowanie (Controls/Constrains) Spójny zespół sekwencyjnie PROCES realizowanych zadań BIZNESOWY ukierunkowany na realizację oczekiwań Wyjścia (Outputs) Produkt Opisany, mierzalny, jednoznaczny Procesy zarządcze w zarządzaniu projektami wchodzą w interakcję z procesami biznesowymi organizacji stałej Zasoby (Resources/Mechanism) Zasoby Wyposażenie, wiedza, umiejętności, ludzie, kwalifikacje, produkty Mapa procesów biznesowych to obraz wszystkich funkcji niezbędnych do wytworzenia przez organizację finalnego produktu lub produktów. Strategia Koncepcja biznesowa 2009 Paweł Schmidt 41 S t r o n a Realizacja koncepcji Procesy i projekty

42 Finalnym produktem może byd przedmiot bądź usługa, czyli wszystko, co ma jednoznacznie zdefiniowane cechy i stanowi wartośd dla odbiorcy. Mapa procesów powinna byd możliwa do zobrazowania przy wykorzystaniu symboliki ICOM. Ze względu na jednoznacznośd i obligatoryjnośd procesów biznesowych na tym etapie nie są modelowane ścieżki decyzyjne. Przykład: Weryfikacja zakresu projektu Proces formalizacji zakresu projektu przez udziałowców. Wymaga dokonania przeglądu produktów i wyników pracy dla zapewnienia, że wszystkie prace zostały prawidłowo zakooczone. Wejściami są rezultaty prac, struktury podziału prac, deklaracje zakresu. Narzędziem jest inspekcja obejmująca pomiary, badania, testy, mająca na celu wykazanie, czy rezultaty spełniają wymagania. Wynikiem jest formalna akceptacja, która może byd obciążona dodatkowymi warunkami Rozwój personelu Rozwój personelu obejmuje wszystkie aspekty planowania, rekrutacji, selekcji, szkolenia, utrzymania, oceny i symulacji wydajności pracy. Z punktu widzenia Kierownika istotne jest: Obliczanie i optymalizacja zapotrzebowania na zasoby ludzkie Procedury rekrutacyjne Planowanie ścieżki kariery Podnoszenie kwalifikacji zawodowych Stosowanie technik oceny Prowadzenie i utrzymywanie akt pracowniczych Ocena standardowych wynagrodzeo Wykorzystanie wiedzy i doświadczeo z innych obszarów organizacji lub projektów Uczenie się organizacji Odpowiedni stan ogólnej wiedzy i doświadczenia, cechy osobowościowe, doświadczenie z innych projektów są warunkami wstępnymi dla sposobu działania i efektywności zespołu projektowego. Dzięki realizacji projektu organizacja zyskuję wiedzę przydatną w kolejnych planowanych bądź realizowanych projektach. Kierownik projektu jest zobowiązany archiwizowad i systematyzowad tę wiedzę (rejestr doświadczeo, raport doświadczeo) Zarządzanie zmianą Zarządzanie zmianami w organizacji - każdy projekt wprowadza do organizacji zmianę. Kierownik projektu powinien byd świadomy istnienia zjawiska oporu przed zmianą. Ważnymi aspektami w tym zakresie jest: Rozważenie istotności zmian Unikanie i redukcja oporu przed zmianą, rozwiązywanie konfliktów interesów 2009 Paweł Schmidt 42 S t r o n a

43 Rozpoznanie i zmiana różnych postaw w stosunku do wartości, sytuacji patowych oraz dostrzeżenie i rozwój dostępnego potencjału Rozpoczęcie, asysta, kontrola i skuteczna realizacja procesów zmiany Zarządzanie zmianami w projekcie proces umożliwiający wprowadzenie koniecznej i uzgodnionej zmiany danego elementu projektowego przy minimalnym wpływie na projekt oraz uzasadniony merytorycznie proces akceptacji zmian Marketing, zarządzanie produktem Marketing ma za zadanie stworzenie asortymentu produktów w trakcie i po inwestycji realizowanej w ramach projektu. Kierownik powinien znad zasady i techniki jak również niektóre obszary zastosowania marketingu: Zasady marketingu (segmentacja, ceny, projektowanie i ulepszanie produktu, reklama) Kryteria sukcesu, procesy sprzedaży, procesy kontroli marketingu Procedury i metody sprzedaży rozwiązao projektowych Projekt jest z reguły wynikiem działania marketingowo sprzedażowego mającego często miejsce w fazie Przygotowania Pakiety Prac można traktowad jako produkty kupowane na rynku lub wewnątrz organizacji stałych. Kierownik jest klientem lub opiniodawcą dla kształtu produktów i decyzji o ich pozyskaniu Wynik projektu może byd traktowany jako kompleksowy produkt lub system produktów sprzedawanych klientowi (użytkownikowi) Zarządzanie systemem Działanie i ekonomia systemów pozostają w obszarze zarządzanie organizacją stałą Korzyśd z inwestycji (projektu) jest realizowana w systemie Odnowienie, przeprojektowanie i likwidacja systemu jest projektem Kierownik powinien znad założenia zarządzania systemami Bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko Poprzez definicję odpowiednich standardów redukujących prawdopodobieostwo wypadków z udziałem ludzi zarządzanie projektem powinno uwzględniad aspekty związane z bezpieczeostwem, zdrowiem i środowiskiem Kierownik projektu jest najwyższym pełnomocnikiem do spraw bezpieczeostwa w projekcie, odpowiadając za: Wykrywanie niebezpieczeostw Analizę ryzyka Planowanie metod redukcji ryzyka Kontrolę ze szczególnym uwzględnieniem wykroczeo przeciwko przepisom i aktywnego wyrządzania szkód (dywersja, sabotaż) 2009 Paweł Schmidt 43 S t r o n a

44 Aspekty prawne Zarządzanie projektem wymaga podejmowania decyzji w oparciu o określone podstawy prawne. Kierownik projektu powinien umied rozpoznad lub wyszukad odpowiednią bazę prawną dla podejmowanych działao i dobrad zasady prawne odpowiednio do danego przypadku. Istotne zagadnienia prawne powinny byd obsługiwane przez kompetentny zespół wsparcia Kierownika (dział prawny). Kierownik powinien dostarczyd stosownych informacji o projekcie, aby zdefiniowad procedury wymagane przez prawo, skoordynowad z harmonogramem i ocenid konsekwencje kosztowe Finanse, księgowość Zarządzanie finansami odpowiada za zapewnienie niezbędnych funduszy dla projektu. Kierownik jest zobowiązany do określenia zapotrzebowania na finanse (budżet projektu) oraz współpracowad w celu sprawdzenia i kontroli wykorzystania i dostarczania funduszy. Księgowośd projektowa obejmuje planowanie kosztów oraz rachunkowośd zarządczą Zachowania i postawy Umiejętność komunikacji Uważnie słucha innych, pozwala im się wypowiedzied Dobrze przekazuje wszelkie rodzaje wiadomości Przekonuje innych i osiąga zrozumienie Poświęca czas innym i na rozmowy Informuje odpowiednio i w stosownym czasie Jest akceptowany przez cały zespół i otoczenie Wita w przyjazny sposób, jest miły i otwarty Chętnie udziela pochwał i wyraża uznanie dla pozytywnego wkładu innych Inicjatywa, zaangażowanie, entuzjazm, zdolność do motywacji Motywuje innych do pracy grupowej Zachęca do samodzielności Pozytywnie motywuje osoby zaangażowane w projekt w trudnych sytuacjach Proponuje rozwiązania problemów Jest zainteresowany nowościami, innowacyjny i lubi podejmowad decyzje odnośnie nowych propozycji, przejmuje inicjatywę Posiada zdolności negocjacyjne, siłę przebicia, energię i wytrzymałośd Pobudza entuzjazm, wywołuje u innych pozytywne impulsy Prowokuje skuteczną pracę grupową, poszukuje współpracy pomiędzy różnymi dyscyplinami Umiejętność nawiązywania kontaktów, otwartość Ma otwarte i pozytywne nastawienie, jest realistycznym optymistą Buduje zaufanie, zakłada dobrą wolę Ma aktywne, pozytywne podejście do innych, jest łatwy w kontaktach Regularnie utrzymuje kontakty ze wszystkimi zainteresowanymi stronami zleceniodawcami, klientami i osobami zaangażowanymi 2009 Paweł Schmidt 44 S t r o n a

45 Tworzy pozytywną atmosferę pracy zespołowej Akceptuje wszystkich członków zespołu i jest tolerancyjny, toleruje i pobudza inne opinie w zespole oraz promuje zaakceptowane pomysły Akceptuje i respektuje mniejszości Pozwala innym odnieśd sukces Wrażliwość, samokontrola, zdolność do oceny wartości, gotowość do ponoszenia odpowiedzialności, integracja osobista Czuje się odpowiedzialny za sukces projektu, za klienta, za zespół projektowy, za użytkowników i ludzi, których projekt dotyczy, przejmuje odpowiedzialnośd Poważnie traktuje odczucia, potrzeby i oczekiwania Postępuje rozważnie, zauważa powiązania i konsekwencje Kontroluje inne propozycje Kontroluje emocje, jest odporny na frustracje Można na nim polegad, jest godny zaufania i dyskretny Rozpoznaje i podejmuje ryzyko, jest ostrożny i dobiera odpowiednie środki Rozwiązywanie konfliktów, kultura sporu, fair play Jest fair, akceptuje propozycje innych, akceptuje informacje zwrotne bez emocji Taktownie zwraca uwagę na niewłaściwe zachowanie innych, realizuje konstruktywną krytykę Aktywnie pomaga w korygowaniu niepożądanych zachowao, konstruktywnie rozwiązuje problemy Zachowuje się pozytywnie w przypadku akceptowalnej krytyki, spokojnie reaguje na ataki osobiste Posiada umiejętnośd prowadzenia dyskusji w zespole, pełni rolę mediatora w debatach Wspiera tworzenie kultury sporu w zespole, osiąga konsensus, jego celem są rozwiązania wygrany-wygrany Zdolność do znajdowania rozwiązań, myślenie całościowe Rozpoznaje i wdraża proste i celowe rozwiązania obarczone niewielkim ryzykiem Otwarcie deklaruje cele i opinie Rozpoznaje rzeczowe problemy i potrafi oddzielid je od interesów osobistych, ocenia rezultaty i starania na płaszczyźnie rzeczowej W pełni rozumie zakres problemów (myślenie całościowe) Posiada zdolnośd myślenia twórczego, zarządza i pracuje w sposób praktyczny i bezstronny, potrafi odnaleźd się w sytuacji Daje możliwośd formułowania własnych opinii Integruje różne interesy aby osiągnąd wspólny cel Rozważa wiele opcji, jest wytrwały w poszukiwaniu rozwiązao Lojalność, solidarność, gotowość do pomocy Akceptuje reguły współdziałania w zespole, wspiera decyzje zespołu W razie konieczności staje w obronie zespołu, jest lojalny względem członków zespołu 2009 Paweł Schmidt 45 S t r o n a

46 Potrafi promowad postępy zespołu i wyniki pośrednie Potrafi wpływad na procesy zachodzące wewnątrz zespołu Rozpoznaje problemy innych, pomaga w sytuacjach kryzysowych, rozpoznaje słabości innych, pomaga w razie potrzeby Chętnie dzieli z innymi radośd z ich sukcesu, przekłada wynik zespołu nad własny Zapewnia bezpieczeostwo Zdolności przywódcze Potrafi delegowad zadania i ufa innym Przejmuje całkowitą odpowiedzialnośd, ale także tworzy odpowiedzialności cząstkowe Zapewnia wystarczającą swobodę podwładnym dla znalezienia własnych ścieżek rozwiązao i podążania nimi Kontroluje zachowanie członków swojego zespołu w świadomy i konstruktywny sposób, wykazuje samodyscyplinę i ma czas na komunikację Angażuje członków zespołu w podejmowanie decyzji i potrafi uzasadnid podejmowane decyzje Dostosowuje styl zarządzania do danego zespołu i sytuacji, jest otwarty na uwagi Służy za przykład, jest uznawany za lidera Przekazuje bezpośrednie uwagi 3. Metodyka PRINCE Wprowadzenie Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) jest rozwinięciem metody Prompt (Project Resource Organisation Management Planning Technique) stworzonej w połowie lat siedemdziesiątych. Metodyka PRINCE2 została upowszechniona w kwietniu 1989 roku, wraz z kompletną dokumentacją i formalnym wprowadzeniem do sfery własności publicznej (w styczniu 1990 roku). PRINCE2 stał się od tego czasu standardową metodyką Rządu Brytyjskiego do zarządzania dużymi projektami. Produkty APMG: PRINCE2 Zarządzanie Projektami ITIL Zarządzanie Infrastrukturą Informatyczną M_o_R Zarządzanie Ryzykiem Nieprawdziwe stereotypy: PRINCE2 generuje ogromną ilośd dokumentacji przerost biurokracji PRINCE2 jest dostosowany do projektów informatycznych PRINCE2 NIE jest dostosowany do projektów informatycznych PRINCE2 można stosowad TYLKO w dużych projektach PRINCE2 nie dopuszcza zmian 2009 Paweł Schmidt 46 S t r o n a

47 PRINCE2 jest TRUDNY do wdrożenia Definicja projektu Środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub więcej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagao biznesu Każdy projekt realizowany w środowisku Prince 2 musi uwzględniad wszystkie procesy pozwalające na metodyczne i ustrukturyzowane zarządzanie projektami i mied: Jasno określone uzasadnienie biznesowe, prezentujące korzyści i ryzyko przedsięwzięcia Właściwie zdefiniowany i jednoznaczny zestaw produktów i(lub) wyników koocowych Odpowiedni zestaw działao do stworzenia produktów i(lub) wyników koocowych Odpowiednie zasoby do podejmowania działao Skooczony czas realizacji i odpowiednie dostosowanie organizacyjne dla zapewnienia sterowania Strukturę organizacyjną ze zdefiniowanymi zakresami odpowiedzialności Zestaw procesów wraz z odpowiednimi technikami, pomagającymi w planowaniu i kontrolowaniu projektu oraz w doprowadzeniu go do pomyślnego zakooczenia Skład PRINCE2 Techniki PRINCE2 Planowanie zorientowane na produkty: Struktura produktów, opis produktów, diagram przepływu produktów Oceny jakości: Przygotowanie, ocena, działania korygujące Sterowanie zmianami: Identyfikacja, rejestracja, ocena, decyzje System dokumentacji projektu: Teczki zarządzania, teczki merytoryczne, teczki jakości Istniejąca organizacja: Techniki organizacyjne już stosowane w podmiocie realizującym projekt Komponenty PRINCE Paweł Schmidt 47 S t r o n a

48 Uzasadnienie biznesowe Struktura organizacyjna Planowanie Sterowanie Etapy Zarządzanie ryzykiem Jakośd w projekcie Zarządzanie komunikacją Procesy PRINCE2 Przygotowanie projektu (PP) Inicjowanie projektu (IP) Zarządzanie strategiczne projektem (ZS) Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Sterowanie etapem (SE) Zarządzanie wytwarzaniem produktów (ZP) Zamykanie projektu (ZP) Planowanie (PL) Strategiczne Zarządzanie Projektem (ZS) Zlecenie Podstawowych Założeń Podstawowe Założenia Podstawowe Założenia Dokument Inicjujący Projekt Rozpoczęcie Etapu Raport o ważnych zdarzeniach Raport Końcowy Etapu Raport Końcowy Przygotowanie (PP) Inicjowanie (IP) Sterowanie Etapem (SE) Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Zamykanie (ZP) Plan etapu inicjowania projektu Plan projektu Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) Plan Naprawczy Plan Etapu Plan pracy zespołu realizacyjnego Planowanie (PL) Przygotowanie projektu Ustalenie celów i formuły realizacyjnej, stworzenie zespołu zarządzania projektem oraz planu procesu inicjowania projektu. Inicjowanie projektu Plan projektu (produkty, działania, zasoby, jakośd), doprecyzowanie uzasadnienia biznesowego i zagrożeo Zarządzanie strategiczne Zatwierdzenie dalszego prowadzenia prac oraz przyznawania zasobów. Decyzja o rozpoczęciu konstruowania projektu i o zamknięciu projektu Paweł Schmidt 48 S t r o n a

49 Sterowanie etapem podstawowy proces zarządzania projektem autoryzacja prac nad tworzeniem produktów, zbieranie danych o realizacji, ocenianie postępu i składanie sprawozdao strategicznemu kierownictwu projektu. Zapisywanie proponowanych zmian i błędów a w razie potrzeby informowanie o nich kierownictwo projektu. Zarządzanie wytwarzaniem produktów Tworzenie produktów specjalistycznych projektu, składanie sprawozdao ze stanu zaawansowania kierownikowi projektu. Ocena jakości i dostarczanie produktów. Zarządzanie zakresem etapu Składanie sprawozdao ze stanu zaawansowania bieżącego etapu zarządczego oraz jego wpływu na ogólny plan projektu i uzasadnienie biznesowe. Planowanie kolejnych etapów (produktów, działao, zasobów) Zamykanie projektu Przygotowanie do zamknięcia projektu w uporządkowany sposób. Przygotowanie oceny ewaluacyjnej oraz działao następczych. Planowanie przeglądu powdrożeniowego. Przyjęcie przez klienta podpisanie protokołu. Planowanie Opracowywanie planów. Stosowane we wszystkich procesach. Podstawowe zasady Pełna kontrola projektu od rozpoczęcia do zakooczenia Jasno zdefiniowane obowiązki i odpowiedzialnośd Bezpieczeostwo projektu test autobusu To co nie jest dozwolone jest zabronione Szef mojego szefa nie jest moim szefem Jasno zdefiniowane cele i korzyści tolerancje nie przybliżenia Zdrowy rozsądek 3.2. Procesy PRINCE Procesy przygotowania projektu Procesy przygotowania i inicjowania projektu obejmują prace planistyczne: Przedprojektowe Wniosek o realizację projektu (Zlecenie Podstawowych Założeo Project Manadate i Podstawowe Założenia Project Brief) Projektowe Plan realizacji projektu (Dokument Inicjujący Projekt PID) Wymagania biznesowe Ograniczenia Wymagania biznesowe Ograniczenia Wymagania biznesowe Ograniczenia Potrzeba biznesowa Zlecenie Podst. Założeń (Mandate) ZPZP Pods. Założenia (Brief) PZP Dokument Inicjujący Projekt (PID) DIP Zasoby organizacji Zasoby organizacji Komitet Sterujący Zasoby organizacji Komitet Sterujący Kierownik 2009 Paweł Schmidt 49 S t r o n a

50 PP1: Aby cokolwiek zrealizowad w projekcie, potrzeba decydenta i kogoś, kto rozpocznie planowanie niezbędnych działao" PP2: Do terminowego podejmowania decyzji w projekcie potrzebni są właściwi ludzie posiadający odpowiednią władzę, obowiązki i wiedzę PP3: Istotą dobrze prowadzonego projektu jest, żeby każda osoba zaangażowana w zarządzanie projektem rozumiała i akceptowała: kto odpowiada przed kim i za co; kto ma obowiązki i jakie; jakie są drogi raportowania i komunikacji" Procesy przygotowania projektu PP mają na celu: Zbudowanie zespołu zarządzania projektem (procesy PP1, PP2 i PP3), Zaplanowanie etapu inicjowania projektu (proces PP6) Zebranie danych dla Komitetu Sterującego do podjęcia w procesie ZS1 racjonalnej decyzji o ustanowieniu projektu i rozpoczęciu fazy jego inicjowania W procesach PP4 i PP5 zostaną wykonane wszystkie te prace analityczne, które pozwolą zadecydowad o tym, czy projekt jest wart realizacji. W procesie PP4 Zlecenie Podstawowych Założeo (Project Mandate) zostanie rozszerzony do Podstawowych Założeo (Project Brief). Podstawowe Założenia (PZP) agregują informacje o tym: co powinno zostad zrobione, dlaczego, czyli jakie korzyści są spodziewane na skutek realizacji projektu, kto powinien byd zaangażowany w proces realizacji projektu jak i gdzie zostanie on zrealizowany Techniki wykorzystywane w PP4: analiza celów projektu, macierz kompromisów projektowych, analiza środowiska i udziałowców analiza strategii Formuła realizacyjna projektu (PP5): Określenie przyjętego w projekcie systemu dostarczania (wytwarzania lub pozyskiwania) produktów, uzasadnionego uwarunkowaniami operacyjnymi, 2009 Paweł Schmidt 50 S t r o n a

51 dostępnego przy założonej technologii, w ramach ograniczeo dotyczących czasu, budżetu i jakości, np.: Rozwój/budowa własnymi zasobami Zlecenie jednemu lub kilku dostawcom Wspólne przedsięwzięcie partnerskie Główny dostawca z wieloma podwykonawcami Struktura Podstawowych Założeo : 1. Cel PZP 2. Tło projektu, motywy uruchomienia projektu 3. Cele projektu 4. Zakres, wyłączenia i punkty styku 5. Opis produktów 6. Ograniczenia i założenia 7. Formuła realizacyjna 8. Struktura organizacyjna projektu 9. Uzasadnienie biznesowe i oczekiwane korzyści biznesowe 10. Wstępna ocena ryzyka 11. Jakościowe oczekiwania klienta 12. Ogólny Plan projektu 13. Tolerancja dla projektu 14. Uwagi dodatkowe Załącznik: Analiza środowiska projektu Załącznik: Analiza udziałowców Załącznik: Analiza problemu Załącznik: Analiza celów Załącznik: Analiza strategii Procesy inicjowania projektu Procesy inicjowania projektu PP mają na celu: Określenie sposobu dotrzymania jakości w projekcie (IP1) Stworzenie wysokopoziomowego planu projektu (IP2) Doprecyzowanie uzasadnienia biznesowego i ryzyka projektu (IP3) Ustalenie metod operacyjnego zarządzania projektem i komunikacji (IP4 i IP5) Sporządzenie kontraktu pomiędzy Komitetem sterującym a Kierownikiem (DIP) IP1 Planowanie Jakości IP4 Ustanowienie Elementów Sterowania IP2 Planowanie projektu IP5 Ustanowienie Systemu Dokumentacji IP3 Doprecyzow. Uzasad. Biznes. i Ryzyk IP6 Zestawienie DIP Procesy Przygotowania odpowiadają na pytanie czy projekt warto realizowad. Procesy Inicjowania mówią jak projekt będzie realizowany Zarządzanie jakością (IP1) 2009 Paweł Schmidt 51 S t r o n a

52 Procesy niezbędne do zapewnienia możliwości zaspokojenia potrzeb, dla których projekt został podjęty Planowanie jakości rozpoznanie standardów istotnych dla projektu i uzgodnienie sposobów ich osiągnięcia Zapewnienie jakości regularna ocena całościowego wykonania projektu, podejmowana dla zagwarantowania, że projekt spełni określone normy jakości Kontrola jakości (przeglądy jakości) monitorowanie poszczególnych wyników projektu w celu ustalenia, czy spełniają one odpowiednie normy jakości i ustalenia sposobów eliminowania przyczyn niezadowalających wyników Podczas planowania jakości wykorzystywane są informacje zebrane w procesach PP2, PP4 i PP5. W szczególności istotne są: Cel bezpośredni projektu wraz z jego kryteriami akceptacji Zidentyfikowane cele produktowe Oczekiwania jakościowe Klienta Analiza środowiska uwzględniająca kulturę organizacyjną, stosowane normy i wdrożone Systemy Zarządzania Jakością (np. ISO, TQM) zarówno w organizacjach Klienta jak i Dostawcy czy Dostawców Formuła Realizacyjna w celu ustalenia optymalnego podejścia do zarządzania jakością Struktura Zespołu Zarządzania Projektem w celu określenia ról, kompetencji i odpowiedzialności w zakresie zarządzania jakością. W procesie IP1 struktura Zespołu Zarządzania Projektem może zostad rozszerzona o dodatkowe role na poziomie Nadzoru lub Wsparcia projektu (np. przez powołanie Nadzoru Jakości czy Komitetu Kontroli Zmian) Powstałymi w procesie IP1 produktami zarządczymi są: Plan Zarządzania Konfiguracją, Procedury Sterowania Zmianami, Rejestr Jakości, Uaktualniona struktura Zespołu Zarządzania Projektem. Powyższe dokumenty wchodzą w skład Planu Zarządzania Jakością, który opisuje: zakresy odpowiedzialności, stosowane standardy, podstawowe standardy jakościowe dla produktów, procesy oceny jakości i audytu, zarządzanie zagadnieniami projektowymi i zmianami, zarządzanie konfiguracją. Typowymi rolami biorącymi udział w Zarządzaniu Jakością, opisanymi w Planie Jakości są: Przewodniczący Przeglądów Jakości osoba organizująca procedury przeglądów jakości Tester Jakości osoba zapewniająca niezależną i obiektywną opinię o produkcie porównując go z przyjętymi kryteriami jakości 2009 Paweł Schmidt 52 S t r o n a

53 Kierownik Zespołu Realizacyjnego osoba odpowiedzialna za przygotowanie określonego produktu zgodnie z wyznaczonymi kryteriami jakości Kierownik odpowiedzialny za wytworzenie produktu i dostarczenie go do Komitetu Sterującego zgodnie z Planem Zarządzania Etapem Nadzór Jakości i Nadzór zapewniający stworzenie a następnie przestrzeganie standardów Zarządzania Projektem w tym Zarządzania Jakością Kierownictwo Firmy lub Programu i Komitet Sterujący odpowiadający za strategiczne zarządzanie projektem Wsparcie (Sekretariat, Biuro ) odpowiadające za administracyjną obsługę Przeglądów Jakości Planowanie (IP2) Plan projektu wysokopoziomowy plan stanowiący podstawę dalszego planowania projektu Na poziomie planu projektu: określane są główne produkty projektu oraz najważniejsze działania niezbędne do uzyskania tych produktów, oceniane są główne zagrożenia i proponowane środki zaradcze szacowane są niezbędne nakłady na projekt określane są terminy osiągnięcia najważniejszych kamieni milowych projektu W procesie oszacowane też zostają budżety: Budżet zmian wynikający z szacowanej ilości wniosków o zmianę nakłady niezbędne do pokrycia kosztów zmian. Po określeniu nakładów Kierownik może wystąpid do Komitetu Sterującego o stworzenie wydzielonego budżetu pokrywającego koszty ewentualnych zmian. Budżet rezerwowy (rezerwa budżetowa na ryzyko) wynikająca z oszacowanych kosztów ryzyka, dla którego przyjęto reakcję akceptacji aktywnej. Zarządzanie ryzykiem na poziomie Planu odbywa się podczas procesów planowania w podprocesie PL6. W ramach procesu Planowania uaktualniony zostaje Rejestr Ryzyka. Struktura Planu Identyfikatory o Program o Projekt o Kierownik o ID dokumentu o Data Lista głównych produktów projektu. Opisy produktów. Opcjonalnie Struktura Produktowa (PBS) lub Struktura Podziału Pracy (WBS) Harmonogram główny projektu z wyróżnieniem: o etapów zarządczych, o głównych działao (trzeci poziomom struktury PBS lub WBS) o kamieni milowych o opcjonalnie sieci działao (diagram sieciowy) Zapotrzebowanie na zasoby (plan zasobów, pochodzenie, wielkośd zapotrzebowania w kolejnych okresach) 2009 Paweł Schmidt 53 S t r o n a

54 Budżet projektu z podziałem na: o Koszty operacyjne o Nakłady inwestycyjne o Źródła finansowania Tolerancje projektu Zaktualizowane uzasadnienie biznesowe i ocena ryzyka projektu Plany rezerwowe (awaryjne) Uzasadnienie Biznesowe i Ryzyko (IP3) W trakcie ustanawiania projektu, a w szczególności w trakcie jego realizacji, jest niezwykle łatwo skoncentrowad się na tym, co jest robione i jak to ma byd robione, jednocześnie ignorując zagadnienie, dlaczego trzeba to zrobid. Uzasadnienie biznesowe określa dlaczego projekt powinien byd zrealizowany, przez co stanowi istotę jego istnienia. Z drugiej strony każdy projekt wiąże się z podjęciem ryzyka, dlatego ważne jest skonfrontowanie spodziewanych korzyści ze zidentyfikowanymi ryzykami. W podprocesie można wykonad analizę opłacalności projektu, wykorzystując do analizy finansowej dane, powstałe w wyniku podprocesu planowania projektu (IP2). Stosowane techniki: NPV IRR PBP Metoda punktowa szacowania ryzyka Uzasadnienie biznesowe powinno podlegad zasadzie ekonomicznego działania, czyli rób to, co jest najbardziej ekonomiczne, rób to tak długo, jak długo jest to opłacalne. Elementy sterowania i komunikacja (IP4 IP5) Elementy sterowania opisują: wymagany przez Komitet Sterujący zakres kontroli i raportowania, adekwatny do złożoności projektu i ryzyka zakres bieżącego monitorowania zapewniającego bezpieczeostwo i skuteczne zarządzanie projektem, uzgodnione potrzeby komunikacji wszystkich zainteresowanych projektem stron. Przygotowanie Inicjowanie Produkty specjalistyczne Etap 1 Etap 2 Etap n Zamykanie 2009 Paweł Schmidt 54 S t r o n a

55 Plan komunikacji Plan komunikacji dokumenty o Odbiorca informacji o Rodzaj komunikatu o Cel komunikatu o Termin o Nośnik/kanał/format o Odpowiedzialnośd Plan komunikacji spotkania przeglądy warsztaty o Narzędzia/kanał/nośnik o Kto zwołuje o Uczestnicy o Koordynacja organizacji/protokołowanie o Częstotliwośd/termin Celem procesu IP5 jest ustanowienie systemu przechowywania i odszukiwania wszystkich informacji zarządczych projektu, w szczególności zaś informacji niezbędnych do zarządzania pracami, kontroli jakości oraz zarządzania wytwarzaniem produktów specjalistycznych projektu. Podstawą do ustanowienia systemu dokumentacji jest: ustalenie, jakie produkty specjalistyczne zostaną wytworzone w projekcie (ich opis znajduje się w Planie oraz w Dokumencie Inicjującym Projekt), ustalenie, w jaki sposób przebiega zarządzanie dostępem do produktów projektu (opis znajduje się w Planie Zarządzania Konfiguracją) ustalenie, jakie informacje zarządcze są przekazywane w trakcie realizacji projektu (ich opis znajduje się w Planie komunikacji ) W wyniku procesu ustanowiony zostaje system gromadzenia i przechowywania dokumentacji jak również mechanizmów jej wyszukiwania. W trakcie tego procesu powstaje również jeden z najważniejszych rejestrów - Rejestr Zagadnieo Projektowych oraz Rejestr Doświadczeo Paweł Schmidt 55 S t r o n a

56 Dokumenty zarządcze projektu Zlecenie opracowania podstawowych założeo projektu (ZPZP) Podstawowe założenia projektu (PZP) Dokument inicjujący projekt (DIP) Opis pakietu prac Plan projektu Plan etapu Plan zespołu Plan naprawczy Plan rezerwowy (awaryjny) Plan przeglądu poprojektowego Zalecenia działao następczych Plan zarządzania ryzykiem Plan jakości Plan komunikacji Procedura zarządzania zmianami Wniosek o zmianę Plan zarządzania konfiguracją Rejestr zagadnieo projektowych Rejestr zmian Rejestr ryzyka Rejestr jakości Rejestr dokumentów finansowo księgowych Listy kontrolne Arkusz identyfikacji ryzyka Kontrakty/Umowy Roszczenia Raporty sterowane czasem o Raport postępu prac (raport okresowy) Raporty sterowane zdarzeniami o Raport nt pakietu prac o Raport o odchyleniach o Raport koocowy etapu o Raport koocowy projektu o Raport doświadczeo o Protokoły akceptacji o Raport przeglądu poprojektowego (ocena powykonawcza) System dokumentacji stanowi częśd Planu Zarządzania Konfiguracją odnosząc się do zarządzania dokumentacją zarządczą. Konstruując go warto pamiętad o tym, że metodyka PRINCE2 zaleca podział dokumentacji zarządczej na teczki Teczka projektu (informacje dotyczące całości): Organizacja - opis struktury organizacyjnej projektu, ZZP, ról, kompetencji i odpowiedzialności (zwykle opisane w Dokumencie Inicjującym Projekt) Plany (projektu, jakości, komunikacji, zarządzania ryzykiem) Uzasadnienie biznesowe Rejestr ryzyka 2009 Paweł Schmidt 56 S t r o n a

57 Dokumenty w zakresie sterowania Lista produktów projektu na poziomie Planu Sprawozdania z nabytych doświadczeo Teczki etapów : Organizacja Plany (właściwe dla danego etapu - przede wszystkim Plan Etapu) Dziennik (rejestr zagadnieo) Korespondencję Lista produktów etapu Teczka jakości : Charakterystyka produktów Oceny jakości Rejestr problemów realizacyjnych Rejestr jakości Teczki merytoryczne: Elementy konfiguracji Rejestr konfiguracji Lokalizacja elementów Poprawki specyfikacji Dokument Inicjujący Projekt 1. Cel dokumentu 2. Tło projektu / przesłanki / motywy uruchomienia projektu 3. Cele projektu 4. Zakres, wyłączenia i interfejsy 5. Produkty i kryteria akceptacji 6. Ograniczenia i założenia 7. Formuła realizacyjna 8. Struktura organizacyjna projektu 9. Początkowe uzasadnienie biznesowe i oczekiwane korzyści biznesowe 10. Początkowy rejestr ryzyka 11. Plan zapewnienia jakości projektu 12. Początkowy Plan 13. Elementy sterowania, przeglądy i raporty 14. Proces obsługi problemów 15. Plan komunikacji 16. Plany rezerwowe 17. Uwagi dodatkowe DIP jest opisany 6 identyfikatorami: program, projekt, wersja dokumentu / historia zmian, status dokumentu, autor, data. DIP jest opatrzony 3 podpisami: Kierownik, Klient / Użytkownik, Przewodniczący KS i datą Paweł Schmidt 57 S t r o n a

58 Procesy Planowania PL1 Projektowanie planu PL2 Określenie i Analizowanie Produktów PL3 Określenie Działań i Współzależn. PL4 Szacowanie PL7 Kompletowanie planu PL6 Analizowanie Zagrożeń PL5 Harmonogramowanie Diagram sieciowy Wykres Gantta Analiza projektu Definicja zakresu Struktura produktów Pakiety prac Planowanie obciążenia zasobów Analiza finansowa Przykładowe techniki planowania: Założenia: o Drzewo celów o Matryca logiczna o Macierz kompromisów Struktura produktowa Diagram następstwa produktów diagram sieciowy Ścieżka krytyczna Analiza Pert Wykres Gantta Macierz RAEW Techniki identyfikacji i analizy ryzyka Plan projektu Inicjowanie projektu. Zalecany maksymalnie 3 poziom WBS/PBS. Uaktualnienie na poziomie zarządzania etapem (ZE3) 2009 Paweł Schmidt 58 S t r o n a

59 Plan etapu Zarządzanie Zakresem Etapu. Dekompozycja do poziomu pakietu prac Plan zespołu Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów. odpowiedzialnośd kierownika zespołu nie kierownika projektu Procesy operacyjnego zarządzania etapem Strategiczne Zarządzanie Projektem (ZS) Zlecenie Podstawowych Założeń Podstawowe Założenia Podstawowe Założenia Dokument Inicjujący Projekt Rozpoczęcie Etapu Raport o ważnych zdarzeniach Raport Końcowy Etapu Raport Końcowy Przygotowanie (PP) Inicjowanie (IP) Sterowanie Etapem (SE) Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Zamykanie (ZP) Plan projektu Plan etapu Plan projektu Plan etapu inicjowania projektu Plan projektu Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) Plan pracy zespołu realizacyjnego Plan Naprawczy Plan Etapu Plan etapu Plan projektu Raport Ocena końcowy etapu Decyzja o kontynuacji projektu Plan etapu Sterowanie etapem Kierownik Kierownicy Zespołów Raporty Raport końcowy etapu Ocena Kierownik Komitet Sterujący Audyt, Eksperci Decyzja o kontynuacji projektu Planowanie (PL) Kierownik Decyzja Komitet Sterującyo rozpoczęciu Audyt, Eksperci etapu Procesy produkcyjne etapu Produkt techniczny projektu Kierownik Kierownicy Zespołów Wykonawcy 2009 Paweł Schmidt 59 S t r o n a

60 Kierownictwo firmy lub programu Plan etapu Komitet Sterujący Komitet Sterujący Raport o ważnych zdarzniach Raport o odchyleniach Analiza odchyleń Raport końcowy etapu Ocena końcowa etapu Kierownik Kierownik Kierownik Zespołu Realizacyjnego Kierownik Zespołu realizacyjnego Pakiet prac Raport w punkcie kontrolnym Specyfikacja Kontrola jakości Pakiet prac Projektowanie Zagadnienia projektowe Zarządzanie zmianami Wytwarzanie Sterowanie etapem: Główny mechanizm zarządzania zgodnie z PRINCE2. Właścicielem procesu jest Kierownik Procesy: SE1 Zgoda na wykonanie grupy zadao SE2 Ocena postępów SE3 Rejestrowanie zagadnieo projektowych SE4 Analizowanie zagadnieo projektowych SE5 Dokonywanie przeglądu stanu etapu SE6 Raportowanie okresowe SE7 Podejmowanie działao korygujących SE8 Przekazywanie zagadnieo projektowych SE9 Odbieranie wykonanej grupy zadao Planowanie Plan zespołu realizacyjnego WP1 Przyjmowanie grupy zadań WP2 Wykonywanie grupy zadań WP3 Oddanie wykonanej grupy zadań SE7 Podejmowanie działań korygujących SE1 Zgoda na wykonanie grupy zadań SE2 Ocena postępów SE9 Odbiór wykonanej grupy zadań Pytanie o radę SE8 Przekazywanie zagadnień projektowych Plan Nadzwyczajny SE6 Raportowanie okresowe Zamknięcie projektu SE5 Przegląd stanu etapu Zamknięcie projektu SE4 Analizowanie zagadnień projektowych Zamknięcie etapu SE3 Rejestrowanie zagadnień projektowych Wszystkie zainteresowane strony ? Eskalacja problemu (Raport o zagrożeniach) ZS4 (Podejmowanie decyzji doraźnych) Raport okresowy ZE6 (Opracowanie planu nadzwyczajnego) ZP1 (Przygotowanie projektu do zamknięcia) ZE1 (Planowanie etapu) Zarządzanie strategiczne: 2009 Paweł Schmidt 60 S t r o n a

61 Procesy zamykania projektu Sprawdzenie, czy wszystkie produkty zostały dostarczone klientowi i przez niego zaakceptowane Określenie i udokumentowanie działao następczych Zaplanowanie przeglądu poprojektowego Zebranie i udokumentowanie doświadczeo Przygotowanie raportu koocowego projektu Powiadomienie o zamiarze zamknięcia projektu, rozwiązania organizacji i zwolnienia zasobów (zamknięcie administracyjne) To, co następuje po projekcie jest ważniejsze od samego projektu 3.3. Komponenty PRINCE Uzasadnienie biznesowe Powody powołania projektu Rozważane możliwości (opcje) Korzyści (mierniki, sposoby i termin pomiaru) Ryzyka Koszty Harmonogram Ocena inwestycji Organizacja Środowisko Klient Dostawca Cztery poziomy zarządzania Zespół Zarządzania Projektem Trzy strony interesów Jednoznaczne określenie ról, obowiązków kompetencji 2009 Paweł Schmidt 61 S t r o n a

62 Tolerancje i odchylenia Planowanie Plan centralna oś systemu informacji zarządczej. Wymóg zachowania zgodności z Uzasadnieniem Biznesowym Elementy planu: Produkty do wytworzenia Działania potrzebne do wytworzenia produktów Działania potrzebne do potwierdzenia jakości produktów Zasoby i czas niezbędne do wykonania wszystkich stosownych działao Współzależności pomiędzy działaniami Zewnętrzne uzależnienia związane z dostarczeniem informacji, produktów i usług Terminy prowadzenia działao Punkty, w których będą monitorowane i kontrolowane postępy Uzgodnione tolerancje Plany zatwierdzane przez wyższy poziom zarządzania Przepływ procesu planowania 2009 Paweł Schmidt 62 S t r o n a

63 Poziomy planowania Sterowanie Sterowanie obejmuje wszystko to, co dotyczy podejmowania decyzji i jest kluczowe dla zarządzania projektem Elementy sterowania zapewniają, by w stosunku do każdego poziomu Zespołu Zarządzania Projektem, kolejny wyższy poziom mógł: Monitorowad postęp Porównywad osiągnięcia z planem Przeglądad plany i opcje w kontekście przyszłych sytuacji Wykrywad problemy i identyfikowad zagrożenia Inicjowad działania korygujące Zezwalad na dalsze prace Steruj Planuj Monitoruj Zasady i elementy sterowania: Zarządzanie przez wyjątki Tolerancje i odchylenia Zasada jednopoziomowego zarządzania Podział projektu na etapy Plan Komunikacji Budżet zmian Zagadnienia projektowe i sterowanie zmianami Kontrolowane zamykanie projektu Procesy: o ZS (kompetencja Komitetu Sterującego) o WP2 raportowanie wykonania prac o SE2 ocena postępów prac ? Kierownictwo firmy lub programu Komitet Sterujący Kierownik Kierownik Zespołu Realizacyjnego 2009 Paweł Schmidt 63 S t r o n a

64 o SE8 eskalacja problemu Powstawanie głównych produktów Etapy techniczne Przygotowanie Specyfikacja Projekt Budowa Testy Szkolenia Przekazanie 1 Etap zarządczy 2 Etap zarządczy 3 Etap zarządczy Decyzja o zainicjowaniu projektu Przegląd zarządzania przez Komitet sterujący Ocena końcowa etapu Zamknięcie projektu Etapy zarzadcze a etapy techniczne Zarządzanie ryzykiem Ryzyko jest głównym czynnikiem, który musi byd wzięty pod uwagę w czasie zarządzania projektem Reakcje na ryzyko Unikanie Łagodzenie Przeniesienie Akceptacja (aktywna i bierna) Analiza ryzyka na poziomie każdego z planów Proces zarządzania ryzykiem 2009 Paweł Schmidt 64 S t r o n a

65 Procesy w zarzadzaniu ryzykiem: PP4 wstępna analiza i rejestr ryzyka ZS1 wstępna ocena ryzyka przez KS IP3 analiza ryzyka na poziomie uzasadnienia biznesowego ZS2 ocena ryzyka przez KS przed przystąpieniem do realizacji projektu PL6 analiza ryzyka na poziomie planu ZE4 uaktualnienie rejestry ryzyka na poziomie etapu ZS3 ocena ryzyka przez KS przed przystąpieniem do realizacji etapu SE1 analiza ryzyka na poziomie Grupy Zadao Analiza ryzyka na poziomie planu zespołu SE4 ocena zagadnienia projektowego SE5 analiza zmian statusu zagrożeo wcześniej zidentyfikowanych SE8 eskalacja problemu ryzyko powodujące przekroczenie tolerancji etapu SE6 okresowe raportowanie ryzyka ZS4 doraźna reakcja na ryzyko Jakość w projekcie Jakośd w projekcie kwestia identyfikacji tego, co sprawia, że produkty projektu zaspokajają potrzebę biznesową Zarządzanie jakością proces zapewniający, że jakośd oczekiwana przez klienta zostaje osiągnięta. Obejmuje: System jakości Nadzór jakości Planowanie jakości Kontrolę jakości Jedno z czterech ograniczeo projektu Produkty w procesie jakości: Kryteria Akceptacji Celu Oczekiwania Jakościowe Klienta Formuła Realizacyjna Rejestr Jakości Plan Jakości Opisy Produktów i Kryteria Jakości Plan Jakości Etapu Grupa Zadao Kontrola Jakości Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie konfiguracją zarządzanie aktywami projektu. Aktywami projektu są produkty zarówno specjalistyczne jak i zarządcze 2009 Paweł Schmidt 65 S t r o n a

66 Obiekt odniesienia określona wersja produktu i wszystkich jego składników zamrożony w danym punkcie czasu Wydanie kompletny i spójny zestaw produktów, który stanowi ustalony punkt odniesienia Zarządzanie konfiguracją: Planowanie określenie poziomu i sposobów zarządzania konfiguracją Identyfikowanie wyszczególnienie wszystkich składników produktu koocowego Sterowanie zdolnośd do uzgadniania i ustanawiania obiektów odniesienia Charakteryzowanie statusu zapisywanie i raportowanie wszelkich aktualnych i historycznych danych dotyczących produktów Weryfikowanie - serie przeglądów i audytów konfiguracji Plan zarządzania konfiguracją: Jak i gdzie produkty będą przechowywane Jakie będzie zabezpieczenie dla ich wprowadzania i dostępu do nich Jak będą identyfikowane produkty i ich kolejne wersje Kto odpowiada za zarządzanie konfiguracją (rola Bibliotekarza Konfiguracji) Kodowanie produktów: Projekt, Typ produktu, Nazwa produktu, Numer ostatniej wersji Sterowanie zmianami Sterowanie zmianami ocena oddziaływania potencjalnych zmian, ich znaczenia i kosztów wraz z decyzją o wprowadzeniu zmiany Proces umożliwiający wprowadzenie koniecznej i uzgodnionej zmiany danego elementu projektowego przy minimalnym wpływie na projekt oraz uzasadniony merytorycznie proces akceptacji zmian. Zmiana - szczególny przypadek zagadnienia projektowego Budżet zmian kwestia finansowania zmian 3.4. Techniki PRINCE Planowanie zorientowane na produkty Produkty nie czynności. Odpowiednia identyfikacja produktów gwarantuje odpowiednią identyfikację czynności. Przejście wszystkich kroków ma zapewnid wielokrotny przegląd poprawności identyfikacji 2009 Paweł Schmidt 66 S t r o n a

67 Produkty planowania: Opis Produktu dla koocowego produktu projektu Diagram Struktury Produktów Opis Produktu dla każdego z produktów Diagram Następstwa Produktów Produkty specjalistyczne i produkty zarządcze Produkt finalny Grupa produktowa Produkt cząstkowy 4 Produkt zewnętrzny Produkt cząstkowy 1 Produkt cząstkowy 2 Produkt cząstkowy 3 Struktura produktowa Działanie 1 Produkt cząstkowy 1 Działanie 5 Produkt cząstkowy 2 Działanie 2 Produkt cząstkowy 2 Działanie 4 Produkt cząstkowy 3 Działanie 7 Produkt finalny Działanie 3 Produkt zewnętrzny Działanie 6 Produkt cząstkowy 4 Diagram następstwa produktów Działanie 1 Działanie 5 Działanie 0 Działanie 2 Działanie 4 Działanie 7 Działanie 3 Działanie 6 Sied działao Przegląd jakości Przegląd jakości strukturalna i usystematyzowana procedura opracowana w celu umożliwienia oceny, czy produkt spełnia wymagania jakościowe Cele przeglądu jakości: 2009 Paweł Schmidt 67 S t r o n a

68 Ocena zgodności produktu z ustalonymi kryteriami Podstawa do doskonalenia produktu Włączenie w proces kontroli wszystkie zainteresowane strony Dostarczenie mechanizmu dla monitorowania i kontroli zarządczej Role: Kierownik Przeglądu Jakości prowadzenie i zarządzanie przeglądem jakości Wytwórca dostarczenie produktów do przeglądu jakości Tester dokonanie przeglądu jakości zgodnie z ustaloną procedurą Protokolant czynności administracyjne Kierownik ogólne planowanie jakości i przeglądów jakości Kierownik Zespołu szczegółowe planowanie przeglądu jakości 4. Metodyka PCM 4.1. Wprowadzenie Zarządzanie Cyklem (Project Cycle Management) - Metodyka przyjęta przez Komisję Europejską w 1993r - zestaw narzędzi opisujących projektowanie i zarządzanie przedsięwzięciami, oparty na metodzie analizy tablicy logicznej rekomendowany przez Komitet ds. Pomocy na rzecz Rozwoju OECD. Określa: Czynniki i realistyczne cele projektów i programów Czynniki związane z jakością Zgodnośd projektów i programów z nadrzędnymi celami strategicznymi Zagadnienia: Zintegrowane podejście do zarządzania cyklem projektu obejmujące: Definicję cyklu projektu Analizę partnerów Narzędzie planowania oparte na tablicy logicznej Główne czynniki związane z jakością Plan czasowy działao i zasobów Standardowy, spójny system głównych dokumentów projektowych Najważniejsze zasady Użycie podejścia opartego na tablicy logicznej w celu analizy problemów i wypracowania właściwego rozwiązania np. projektowanie przedsięwzięcia. Zdyscyplinowane wypracowanie dobrej jakości głównych dokumentów na każdej fazie, celem zapewnienia dobrze ukształtowanego i opartego na obiektywnej informacji procesu decyzyjnego. Konsultowanie i włączanie głównych partnerów w możliwie szerokim zakresie. Czytelne i przejrzyste formułowanie i koncertowanie się na celach projektu, w związku z zakładanymi trwałymi korzyściami wobec zamierzonych grup(y) docelowych(ej). Włączenie głównych zagadnieo związanych z jakością od samego początku procesu programowego Paweł Schmidt 68 S t r o n a

69 4.2. Cykl projektu Wprowadzenie Krajowy Dokument Strategiczny Programowanie Studia dotyczące ewaluacji Ewaluacja Identyfikacja Studia przedwstępne Raporty monitorowania i postępów Wdrażanie Ocena Studium wykonalności Finansowanie Porozumienie finansowe Cykl projektu Programowanie Ustanowienie ogólnych wytycznych i zasad dla współpracy Unii Europejskiej z danym krajem. Oparte na analizie problemów i możliwości kraju aplikującego o pomoc i biorące pod uwagę priorytety UE oraz lokalne cele kraju, innych donorów i możliwości lokalne oraz UE. Sektorowo i tematycznie ukierunkowana pomoc UE jest uzgadniana, pomysły dotyczące programów i projektów są ogólnie przedstawione. Wynikiem etapu jest Krajowy Dokument Strategiczny Identyfikacja W ramach ustanowionego Krajowego Dokumentu Strategicznego: problemy, potrzeby i interesy partnerów są analizowane, pomysły przekładające się na konkretne projekty i inne akcje są identyfikowane i przeglądane pod kątem ewentualnych dalszych studiów. W wyniku etapu podejmowana jest decyzji, czy dana zbudowana opcja powinna byd, czy też nie dalej zgłębiana i rozważana Ocena Wszystkie zasadnicze aspekty pomysłu są studiowane, biorąc pod uwagę założenia i kierunki określone w Krajowym Dokumencie Strategicznym, główne czynniki jakościowe i opinie głównych 2009 Paweł Schmidt 69 S t r o n a

70 partnerów. Beneficjenci i inni partnerzy powinni czynnie uczestniczyd w doprecyzowaniu głównych pomysłów i założeo projektów. Zostaje opracowany szczegółowy schemat wdrażania, zawierający tablicę logiczną ze wskaźnikami oczekiwanych rezultatów i wpływu oraz schematy wdrażania i zasobów Wynikiem etapu jest decyzja określająca czy dany projekt finansowad, czy też nie Finansowanie Propozycja finansowa jest gotowa i rozpatrzona przez właściwy wewnętrzny lub zewnętrzny komitet. Podjęta jest decyzja określająca czy dany projekt finansowad czy też nie. Formalne porozumienie z rządem kraju lub innym podmiotem jest podpisywane, włączając postanowienia wdrażania finansowego uzgodnionego schematu pomocy Wdrażanie Uzgodnione zasoby są wykorzystywane do osiągnięcia zakładanych celów projektu. Postęp jest oceniany w celu ułatwienia dostosowania do zmieniających się warunków. W koocowej fazie wdrażania, musi zostad podjęta decyzja czy zamknąd, czy też rozszerzyd dany rodzaj wsparcia (projektu) Ewaluacja Wykonywana jest możliwie jak najbardziej systematyczną i obiektywną oceną, prowadzonych i zrealizowanych projektów, programów lub polityki w danym obszarze, ich kształtu, procesu wdrożeniowego i rezultatów Celem jest określenie trafności i zrealizowania zakładanych celów, skuteczności rozwojowej, efektów i oddziaływania rezultatów projektu Ewaluacja powinna dostarczyd informację, która jest użyteczna i rzetelna, umożliwiająca włączenie doświadczeo uzyskanych w trakcie realizacji projektu do procesu decyzyjnego 4.3. Techniki Diagram problemu drzewo celów Zwiększenie deficytu w sferze budżetowej Obniżone wpływy do budżetu państwa Obniżona świadomość kulturalna społeczeństwa Efekty Zmniejszenie deficytu sfery budżetowej Zwiększenie wpływów do budżetu państwa Wysoka świadomość kulturalna społeczeństwa Produkty Zwiększone koszty społeczne poprzez dodatkowe obciążanie budżetu państwa i podmiotów gospodarczych Niewielka atrakcyjność placówek muzealniczych w społeczeństwie Zmniejszenie kosztów społecznych Zwiększenie atrakcyjności placówek muzealniczych Zwiększone koszty funkcjonowania placówki Zwiększone koszty funkcjonowania partnerów biznesowych Utrudniony dostęp do zasobów placówki Cele ogólne Optymalne koszty funkcjonowania placówki Zredukowane koszty funkcjonowania partnerów biznesowych Łatwy dostęp do zasobów placówki Nieefektywna realizacja zadań placówki Cel bezpośredni Poprawienie efektywności realizacji zadań placówki Nieoptymalne procesy biznesowe Nieefektywne narzędzia wspomagające zarządzanie Niska kultura organizacyjna i techniczna Produkty Zoptymalizowane procesy biznesowe Efektywne narzędzia wspomagające zarządzanie Wysoka kultura techniczna i organizacyjna Niezidentyfikowane procesy biznesowe Przestarzała infrastruktura teleinformatyczna Zidentyfikowane, opisane i zamodelowane procesy biznesowe Nowoczesna struktura teleinformatyczna Brak potrzeby identyfikacji procesów przez ich właścicieli Brak szkoleń podnoszących kwalifikacje Przyczyny Wysoka świadomość procesów biznesowych ich właścicieli i udziałowców Organizowane szkolenia w aspektach zarządczych i technicznych Zasoby Nieefektywne prawodawstwo w zakresie motywacji do rozwoju w aspekcie zarządzczym Niska motywacja do podnoszenia kwalifikacji zarządczych Brak wiedzy o możliwościach finansowania działań celowych Słaba kondycja sektora budżetowego Efektywne prawodawstwo motywujące rozwój zawodowy Wysoka motywacja do podnoszenia kwalifikacji Dostęp do alternatywnych środków finansowania Dobra kondycja sektora budżetowego 2009 Paweł Schmidt 70 S t r o n a

71 Matryca logiczna projektu Tablica (matryca) logiczna projektu pozwala na jasne zdefiniowanie: celu rezultatu działania wskaźników osiągnięcia celów źródeł weryfikacji czynników ryzyka Logika pionowa (relacja między 1 i 4 kolumną): Kolejnośd interwencji Wskaźniki Cele ogólne Cel bezpośredni Cele produktowe Źródła weryfikacji Działania 4 Środki, zasoby Koszty 5 Założenia (ryzyko) Warunki wstępne Cyfry w tablicy oznaczają kolejnośd wypełniania Jeżeli Warunki wstępne są spełnione, Działania mogą się rozpocząd Jeżeli Działania zostały przeprowadzone a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne Produkty zostaną osiągnięte Jeżeli Produkty zostały osiągnięte a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne Cel bezpośredni projektu zostanie osiągnięty Jeżeli Cel bezpośredni projektu został osiągnięty a Założenia na tym poziomie są realistyczne i kompletne oraz ryzyko jest akceptowalne projekt wniesie wkład do osiągnięcia ogólnych celów projektu 5. Metodyka PMBoK 5.1. Wprowadzenie PMBoK Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute) Kompendium Wiedzy o Zarządzaniu Projektami (IV edycja z roku 2009) Projekt tymczasowa działalnośd podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi bądź osiągnięcia unikalnego rezultatu Zawartośd PMBoK: Ramy zarządzania projektami kluczowe pojęcia i definicje, cykl życia i organizacja projektu Standard zarządzania projektami w przedsięwzięciu 5 grup procesów zarządzania projektami Obszary wiedzy zarządzania projektami podział 44 procesów z 5 grup procesowych na 9 obszarów wiedzy wraz ze wskazaniem narzędzi i technik zarządczych 2009 Paweł Schmidt 71 S t r o n a

72 Kanon wiedzy o zarządzaniu projektami Interesariusze projektu: Kierownik projektu Klient (odbiorca)/użytkownik Organizacja realizująca projekt Członkowie zespołu projektu Zespół kierujący projektem Sponsor Podmioty opiniotwórcze Biuro zarządzania projektami Procesy w zarządzaniu projektami (poziom oddziaływania i cykl życia projektu): Kontrakt Zestawienie zakresu prac Karta projektu Wstępna deklaracja zakresu projektu Produkty cząstkowe Proponowane zmiany Wdrożone żądania zmiany Wdrożone działania korygujące Wdrożone działania zapobiegawcze Informacje o wykonaniu prac Końcowe produkty projektu Inicjator lub sponsor projektu Procesy rozpoczęcia Procesy planowania Procesy realizacji Procesy monitorowania i kontroli Procesy zakończenia Klient Plan kierowania projektem Zatwierdzone żądania zmian Odrzucone żądania zmian Zatwierdzone działania korygujące Zatwierdzone działania zapobiegawcze Zaktualizowany plan kierowania projektem Zaktualizowana deklaracja zakresu projektu Zalecane działania korygujące i zapobiegawcze Zatwierdzone produkty cząstkowe 2009 Paweł Schmidt 72 S t r o n a

73 Poziom wzajemnego oddziaływania procesów Grupa procesów rozpoczęcia Grupa procesów planowania Grupa procesów realizacji Grupa procesów monitorowania i kontroli Grupa procesów zakończenia Czas trwania projektu Realizacja procesów zgodnie z cyklem Deminga: Procesy planowania Procesy rozpoczęcia Procesy monitorowania i kontroli Procesy zakończenia Procesy realizacji Obszary wiedzy: Zarządzanie integracją projektu Zarządzanie zakresem projektu Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztem projektu Zarządzanie jakością w projekcie Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie Zarządzanie komunikacją w projekcie Zarządzanie ryzykiem w projekcie Zarządzanie zamówieniami w projekcie 5.2. Obszary wiedzy Zarządzanie integracją projektu Integracja projektu - procesy i działania potrzebne do koordynacji procesów i działao związanych z kierowaniem projektem w ramach grup procesów zarządzania projektami Procesy: 2009 Paweł Schmidt 73 S t r o n a

74 Tworzenie karty projektu Tworzenie wstępnej deklaracji zakresu projektu Opracowanie planu kierowania projektem Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu Monitorowanie i kontrola prac projektu Zintegrowana kontrola zmian Zamknięcie projektu Zarządzanie zakresem projektu Zarządzanie zakresem projektu obejmuje procesy wymagane do zapewnienia, że w projekcie przewidziano wszystkie i zarazem wyłącznie te prace, które są konieczne w celu pomyślnego ukooczenia projektu Procesy: Planowanie zakresu Precyzowanie zakresu Tworzenie struktury podziału prac (WBS) Weryfikacja zakresu Kontrola zakresu Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem w projekcie obejmuje procesy wymagane do terminowego ukooczenia projektu Procesy: Określanie działao Określanie kolejności działao Szacowanie zasobów działao Szacowanie czasu trwania działao Tworzenie harmonogramu Kontrola harmonogramu Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie kosztami projektu obejmuje procesy związane z planowaniem, szacowaniem, budżetowaniem i kontrolowaniem kosztów, co pozwala na wykonanie projektu w ramach zatwierdzonego budżetu Procesy: Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów 2009 Paweł Schmidt 74 S t r o n a

75 Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością w projekcie obejmuje wszystkie działania organizacji realizującej projekt, które określają zasady, cele i obowiązki związane z jakością, pozwalające spełnid potrzeby, dla których projekt przedsięwzięto Procesy: Planowanie jakości Przeprowadzanie zapewnienia jakości Przeprowadzanie kontroli jakości Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje procesy pozwalające zorganizowad i kierowad zespołem projektu Procesy: Pozyskiwanie zasobów ludzkich Pozyskiwanie zespołu projektowego Kształtowanie zespołu projektowego Kierowanie zespołem projektowym Zarządzanie komunikacją Zarządzanie komunikacją w projekcie to obszar wiedzy wykorzystujący procesy wymagane do zapewnienia terminowego i prawidłowego opracowywania, gromadzenia, przekazywania, przechowywania i ostatecznego dysponowania informacjami dotyczącymi projektu Procesy: Planowanie komunikacji Dystrybucja informacji Sprawozdawczośd wykonania Zarządzanie interesariuszami Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem w projekcie obejmuje procesy związane z przeprowadzaniem planowania zarządzania ryzykiem, identyfikacją i analizą ryzyk, reagowaniem na ryzyka oraz monitorowaniem i kontrolą ryzyka w projekcie w celu zwiększenia prawdopodobieostwa i skutków wystąpienia ryzyk korzystnych oraz zmniejszenia prawdopodobieostwa i skutków wystąpienia ryzyk niekorzystnych dla projektu Procesy: Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyk Jakościowa analiza ryzyk Ilościowa analiza ryzyk Planowanie reakcji na ryzyka Monitorowanie i kontrola ryzyk 2009 Paweł Schmidt 75 S t r o n a

76 Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie zamówieniami w projekcie obejmuje procesy nabywania lub pozyskiwania wyrobów, usług lub rezultatów spoza zespołu projektu potrzebnych do wykonania prac Procesy: Planowanie zakupów i przejęd Planowanie kontraktów Zbieranie odpowiedzi dostawców Wybór dostawców Administracja kontraktami Zamknięcie kontraktów 5.3. Dokumenty projektu Karta projektu formalnie zatwierdza projekt Deklaracja zakresu projektu określa, jakie prace zostaną wykonane w projekcie oraz jakie powstaną produkty cząstkowe Plan kierowania projektem określa, w jaki sposób będzie się wykonywad poszczególne prace. Struktura dokumentu: Plan zarządzania zakresem Plan zarządzania harmonogramem Plan zarządzania kosztami Plan zarządzania jakością Plan zarządzania obsadą stanowisk Plan zarządzania komunikacją Plan zarządzania ryzykiem Plan zarządzania zamówieniami 5.4. Narzędzia i techniki zarządcze Analiza drzewa decyzyjnego Analiza Monte Carlo Analiza oczekiwanej wartości pieniężnej (EMV) Analiza przyczyn i skutków wad (FMEA) Analiza sieciowa Analiza SWOT Bilansowanie zasobów Dekompozycja Struktura podziału prac WBS Metoda wartości wypracowanej EV Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikavy Wykres Gantta Analiza drzew decyzyjnych Harmonogram kamieni milowych Macierz podziału obowiązków RAM Metoda ścieżki krytycznej Metoda łaocucha krytycznego Analiza trzypunktowa (PERT) 2009 Paweł Schmidt 76 S t r o n a

77 Analiza stałej struktury organizacyjnej Technika delficka Planowanie kroczące (rolling-wave planning) 6. Metodyki adaptacyjne 6.1. Wprowadzenie Przygotowanie Inicjowanie Etap 1 Etap 2 Etap n Zamykanie Produkty specjalistyczne Cykl życia projektu TPM vs. Agile PM (SCRUM) Przygotowanie 6.2. APF Adaptive Project Framework Planowanie projektu na poziomie produktów głównych Planowanie wersji na poziomie głównych grup produktowych Planowanie cyklu na poziomie pakietu prac Implementacja w krótkich iteracjach Kontrola na poziomie cyklu Planowanie wersji Planowanie cyklu Implementacja Usprawnienie cyklu Znana liczba wersji (etapów) Nieznana liczba cykli w wersji Procesy zamykania projektu Punkt kontrolny klienta Przegląd rezultatów wersji Przygotowanie Inicjowanie Wersja 1 Wersja 2 Wersja n N.1 N.2 N.3 Zamykanie Zamknięcie projektu Produkty specjalistyczne 2009 Paweł Schmidt 77 S t r o n a

78 Cykl życia projektu w APF Środowisko Developerskie Środowisko Testowe Środowisko Produkcyjne Zakres etapu Release Plan etapu Plan projektu Raport Ocena końcowy etapu Decyzja o kontynuacji projektu Plan projektu Sterowanie etapem Kierownik Kierownicy Zespołów Plan etapu Raporty Plan etapu Plan projektu Raport Decyzja Ocena końcowy o kontynuacji etapu projektu Kierownik Komitet Sterujący Audyt, Eksperci Rozpoczęcie etapu Harmonogram ogólny, lista uwag poprzedniego etapu Sterowanie Plan etapu Sterowanie Zakres etapu Lista błędów technicznych Sterowanie Zakres etapu Lista błędów technicznych i funkcjonalnych Sterowanie Sterowanie Testy akceptacyjne (audyt) Zasoby Programiści Testerzy tecniczni Kierownik Decyzja Komitet Sterującyo rozpoczęciu Audyt, Eksperci etapu Procesy produkcyjne etapu Kierownik Kierownicy Zespołów Wykonawcy Produkt techniczny projektu Przygotowanie etapu Plan etapu Developing (testy fazy developingu) RC1 Testy techniczne RC2 Testy funkcjonalne RELEASE Lista uwag Zasoby Kierownik, Komitet Sterujący, Programiści Zasoby Programiści Testerzy fazy developingu Zasoby Programiści Testerzy tecniczni Zasoby Programiści Testerzy tecniczni Zakres etapu Release Sterowanie Zamknięcie etapu W przypadku zmian w strukturze bazy danych implementacja zmian w procedurach replikacji Szkolenie Użytkowników Zasoby Programiści, Użytkownicy, Kierownik Inicjowanie etapu Realizacja etapu Zamykanie etapu Iteracyjny model zarządzania Ogólny plan iteracji. Zintegrowane testy jakości. Zakres iteracji określony przez Pakiety Prac 2009 Paweł Schmidt 78 S t r o n a