Dobór kadr do organizacji Etapy Procedury Procesy

Transkrypt

1 Dobór kadr do organizacji Etapy Procedury Procesy Opracowanie: Aneta Stosik

2 Podaż i popyt na rynku pracy Popyt kreowany jest przez firmy, które ustalają nakład zasobów ludzkich niezbędnych do wykonania założonych celów z punktu widzenia koniecznych kwalifikacji. Podaż określana jest przez specyfikę rynków pracy, czynniki demograficzne, edukacyjne społeczne, geograficzne, modę, dominujące tendencje dotyczące określonego typu pracownika, a także poziom wynagrodzeń.

3 Dobór kadr Zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk

4 Aspekty procesu doboru kadr ASPEKT ILOSCIOWY odpowiednia liczba pracowników. ASPEKT JAKOSCIOWY odpowiednie kwalifikacje. ASPEKT STRATEGICZNY określony wymiar czasu na właściwych stanowiskach.

5 Podstawowe etapy doboru kadr Rekrutacja Selekcja Wprowadzenie do pracy

6 Źródła powstania potrzeby doboru kadr i ich charakter. Strategiczne (reorganizacja struktury organizacji tworzenie nowych stanowisk pracy) Pilne okresowe (taktycznie zamierzone odejścia, emerytury) Operacyjne ruchy kadrowe (przeniesienia, awans) Inne losowe (podział zadań, zastępstwa)

7 Podstawowe kryteria doboru kadr Osiągniecie minimum akceptowanego poziomu kwalifikacji Przyszła gotowość do dalszego rozwoju i podwyższanie swojego poziomu zawodowego

8 REKRUTACJA REKRUTACJA jest procesem poszukiwania, informowania oraz przyciągnięcia wystarczająco dużej liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady. REKRUTACJA ma na celu: zaprezentowanie oferty firmy na danym rynku, przyciągnięcie i wywołanie zainteresowania odpowiednich kandydatów pod względem jakościowym i ilościowym.

9 REKRUTACJA REKRUTACJA to przede wszystkim komunikowanie się organizacji z rynkiem pracy, gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek w celu kupienia jak najlepszego kandydata na wakujące stanowisko

10 Podstawowe zadania rekrutacji INFORMACYJNE mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia. MOTYWACYJNE mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów. WSTĘPNA SELEKCJA która powoduje początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń.

11 Formy rekrutacji Przez formy rekrutacji będziemy rozumieć wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz sposoby docierania do potencjalnych pracowników

12 Źródła rekrutacji Źródłami rekrutacji kadr do organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

13 Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA ZALETY Szerokie pole wyboru, kandydaci bez przeszłości, zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty, nowe kwalifikacje, świeże spojrzenie na firmę, nowe postawy, kultura, styl pracy, zatrudniany według rzeczywistych potrzeb a nie po to by dać pracę. REKRUTACJA WEWNĘTRZNA ZALETY Pracownik jest znany, jego wady i zalety, sposób pracy; motywuje i działa na morale; sygnał do rozwoju pracowników, niskie koszty, krótki czas podjęcia pracy na stanowisku, nie zwiększa się liczba zatrudnionych, lojalność wobec firmy wywołuje przywiązanie.

14 Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA WADY Znaczny koszt, duże ryzyko błędu, kłopoty z adaptacją; trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata; możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku, duża fluktuacja, ewentualne zwolnienia innych pracowników. REKRUTACJA WEWNĘTRZNA WADY Kierownicy mogą być uprzedzeni do tych osób, błędy w ocenie przydatności pracownika, zakłócenie stosunków pracy, zawiść, kultywowane stare nawyki, doświadczenia i błędy, powstawanie klik, brak rozwoju, brak autorytetu nowego szefa, duże koszty szkoleń.

15 Rekrutacja kończy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów ubiegających się o dane stanowisko. Wynikiem tego jest oficjalne zgłoszenie przez kandydata odpowiednich dokumentów (aplikacji).

16 Rodzaje pozyskiwania zasobów ludzkich do organizacji METODY DOBORU ZAMKNIĘTEGO METODY DOBORU OTWARTEGO Dobór losowy Konkurs Dobór przez uzgodnienia Dobór przez stopniowy awans AC

17 Metody doboru otwartego Assessment Center Konkurs

18 Cele metody Assessment Centre 1) pozyskanie możliwie najlepszych kandydatów 2) utworzenie funduszu takich kandydatów 3) zapewnienie wstępnej selekcji kandydatów dla organizacji liniowej 4) przekazanie organizacji liniowej dodatkowych obiektywnych informacji 5) zapewnienie końcowej selekcji osób w organizacji liniowej 6) dostarczenie informacji zwrotnych (feedback) kandydatom 7) dostarczenie informacji zwrotnych przełożonym 8) przekazanie doświadczenia szkoleniowego kadrze oceniającej 9) przyczynienie się do zwrotu kosztów szkoleniowych

19 Kandydaci do badań i potencjalnego awansu są rekrutowani przez ich bezpośrednich przełożonych bądź zgłaszają się sami. Badanie jest poprzedzone ukonstytuowaniem sztabu badawczego oraz wytypowaniem kandydatów do badań. Zespół badawczy liczy 5-8 osób, oddelegowanych do pracy na okres 3-6 miesięcy. W skład zespołu wchodzą : kierownik zespołu,osoby oceniające oraz pracownik administracyjny. Osobami oceniającymi z zasady są kierownicy organizacyjni zajmujący stanowiska o dwa szczeble wyższe od stanowiska na które dokonuje się rekrutacji.

20 Wszyscy oceniający są poddani wcześniej intensywnemu szkoleniu (2-3 tygodnie ), W procesie oceny na jednego kandydata przypada 1-4 oceniających. Czas trwania jednego cyklu badawczego wynosi 1-6 dni. Cykl obejmuje : - rozmowę wstępną - badanie kandydatów według wcześniej ustalonych kryteriów - dyskusję i opracowanie raportów z badań

21 Oceniane kryteria : przywództwo organizacja i planowanie podejmowanie decyzji ustne i pisemne umiejętności komunikowania się inicjatywa energiczność zdolności analityczne odporność na stres

22 Oceniane kryteria : umiejętność delegowania uprawnień elastyczność zachowania kompetencje w zakresie stosunków międzyludzkich oryginalność kontrolowanie samokierowanie potencjał ogólny

23 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC Koszyk Jest stymulacją najczęściej stosowaną. Kandydat gra rolę decydenta i otrzymuje pakiet korespondencji, notatek, protokołów i innych materiałów z zewnątrz instytucji - w celu zajęcia stanowiska, wyrażenia go w odpowiedni sposób (list, notatka, itd.). Następnie ma skierować te materiały do odpowiednich adresatów.

24 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC Dyskusja grupowa Polega na opracowaniu zadanego tematu i powzięciu decyzji. Zagadnienia mogą dotyczyć funkcji personalnej (dobór pracownika, awans, itd.) bądź problematyki ekonomicznej. W celu ożywienia i wzbogacenia dyskusji poszczególni jej uczestnicy otrzymują niejednokrotnie zadanie obrony określonego stanowiska.

25 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC Gry kierownicze Służą obserwacji i badaniu zachowania się kandydatów w zespołach zadaniowych. Gry te wymagają od uczestników rozwiązania problemów o charakterze zarówno kooperacyjnym (współdziałania), jak też konkurencyjnym. Realizowane w warunkach stresu psychologicznego stają się narzędziem badania cech przywódczych, zdolności organizacyjnych, umiejętności współdziałania.

26 Testy sytuacyjne stosowane w metodzie AC Ustne wystąpienie Jest bardzo pomocną techniką w określaniu komunikatywności kandydata, umiejętności przekonywania i odporności na stres. Innym rodzajem technik badawczych są testy psychologiczne (testy sprawności i głębi myślenia, testy osobowości i projekcyjne). W wielu ośrodkach wykorzystuje się eseje autobiograficzne i kwestionariusze biograficzne.

27 Konkurs Jest sekwencją czynności mających prowadzić do wyłonienia najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko spośród rywalizujących ze sobą kandydatów. Cechą konkursu jest właśnie rywalizacja, ubieganie się o pierwszeństwo. (jest zatem swoistym egzaminem) Konkurs jest przedsięwzięciem złożonym, wymagającym należytej organizacji.

28 Trzy etapy konkursu 2. Realizacja 3. Kontrola 1. Preparacja

29 Faza preparacji Podstawowym zadaniem jest określenie pożądanych cech kierownika jako swoistego wzorca. rzetelna analiza pracy na danym stanowisku, z uwzględnieniem zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania jednostki organizacyjnej. analiza działalności firmy i danej komórki, wywiady i obserwacje, dokumentacja organizacyjna, zwłaszcza opis stanowiska.

30 Faza realizacji Treścią etapu jest pozyskanie kandydatów i wyłonienie z nich najbardziej odpowiedniego. Rekrutacja kandydatów może być dokonywana wszystkimi metodami. Drugim ważnym czynnikiem, który warunkuje zgłoszenia, są sposób i liczba sformułowanych kryteriów.

31 Faza kontroli Konkurs powinien zakończyć się oceną jego przebiegu i uzyskanych wyników oraz wyciągnięciem wniosków dotyczących wszystkich uczestników procesu doboru. Ważną i pożyteczną cechą tego etapu jest dostarczenie informacji zwrotnej ubiegającym się kandydatom.

32 Rodzaje konkursów Konkurs zamknięty - zawężony do własnej populacji pracowników Konkurs otwarty - poszerza bazę rekrutacji i daje możliwość konfrontacji większej liczby kandydatów z różnych źródeł

33 Zalety konkursu poszerzenie pola doboru kadr obiektywizacja doboru racjonalne uniezależnienie od podmiotu powołującego na stanowisko silne oddziaływanie motywacyjne na uczestników procesu doboru możliwość zdobycia nowych pomysłów w zakresie doskonalenia i funkcjonowania organizacji, a także szansa pozyskania kandydatów do obsady innych wakujących stanowisk

34 Wady konkursu wydłużenie procedury doboru wysoki koszt niebezpieczeństwo rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję kadrową

35 Selekcja Zespół działań mający na celu wybranie - według kryteriów efektywnej obsady stanowiska pracy odpowiedniego kandydata spośród określonej grupy.

36 Istota selekcji Istota selekcji polega na ocenie - na porównaniu rzeczywistego potencjału kandydata z profilem wymagań dotyczących stanowiska. Pomiar różnicy jest dokonywany za pomocą określonych technik i narzędzi. Odnosi się do ustalonego wzorca kwalifikacyjnego i osobowego pracownika pożądanego na wakującym stanowisku. Sens procedury- uzyskanie jak najmniejszej różnicy pomiędzy założoną sylwetką szukanego kandydata a prezentowaną przez kandydata.

37 Dostosowanie potencjału kandydata do wymagań stanowiska polega na ocenie: kwalifikacji predyspozycji dotychczasowego przebiegu kariery uzdolnień cech osobowości poziomu aspiracji motywacji

38 Podczas selekcji szuka się odpowiedzi na pytania: co kandydat może wnieść do organizacji i co ona będzie z tego miała? czy wnoszony potencjał odpowiada oczekiwaniom pracodawcy? czy jego zachowania będą akceptowalne przez organizację?

39 Zabronione jest kierowanie się przy formułowaniu ocen takimi cechami jak: NARODOWOŚĆ WIEK RASA WYZNANIE RELIGIJNE PRZEKONANIA POLITYCZNE

40 Procedura selekcji w organizacji 1. Określenie wymagań 2. Zgłoszenie kwestionariusza 3. Wywiad wstępny 6. Testy psychologiczne 5. Analiza dokumentacji 4. Uzupełnienie dokumentacji 7. Wywiad pogłębiony 8. Badania lekarskie 9. Decyzja o zatrudnieniu

41 Analiza dokumentacji życiorys, list motywacyjny, formularz zgłoszeniowy, zaświadczenia o skończonych kursach, dyplomy, świadectwa ukończenia szkół itp. w trakcie procedury selekcyjnej analizuje się zawarte w nich informacje, czy kandydat spełnia wymagania formalne uzasadniające ubieganie się o dane stanowisko. dokonuje się pierwszej selekcji na podstawie danych o przebiegu dotychczasowej kariery zawodowej, edukacji, zainteresowań. ocena listu motywacyjnego pozwala poznać poziom aspiracji i dążeń kandydata.

42 Wywiad wstępny CELEM JEST WSTĘPNE WYROBIENIE SOBIE OPINI O KANDYDACIE sprawdzenie spełnienia wymagań formalnych konfrontacja oczekiwań stron wyjaśnienie jakichkolwiek wątpliwości związanych ze stanowiskiem pracy bądź dalszymi etapami selekcji. MOŻNA SPRAWDZIĆ REFERENCJE APLIKANTA

43 Testy psychologiczne podstawowe przymioty badane za pomocą testów to : CECHY OSOBOWOŚCI INTELEKT PREDYSPOZYCJE ZAWODOWE

44 Testy inteigencji OCENIAJĄ : zdolności numeryczne werbalne słownikowe umiejętności kojarzenia umiejętności analizowania uzdolnienia poznawcze ogólną sprawność umysłową

45 Testy oparte na pracy oceniają: poziom kompetencji w różnych dziedzinach tworzą reprezentacyjną próbkę na miejscu pracy określają typowe zadania i mają charakter symulacyjny (np. koszyk zadań, odgrywanie ról, symulacja zachowań)

46 Wywiad pogłębiony ZAZWYCZAJ JEST PRZEPROWADZANY PRZEZ BEZPOŚREDNIEGO PRZEŁOŻONEGO. powinien mieć charakter szczerej obustronnej wymiany informacji. w zależności od celu oceny (charakteru badanych informacji) możemy go podzielić na: 1. sytuacyjny, 2. dotyczący wzorców zachowań 3. kompetencyjny 4. stresujący i inne.

47 Obszary rozpoznawane w czasie wywiadu Wizerunek ogólny kandydata Sposób wyrażania się Ekspresja myśli Poziom argumentacji Oczekiwania płacowe Zdolności adaptacyjne do nowych warunków Itp..

48 Proces wprowadzenia powinieni obejmować obszary dostosowawcze WYMIAR ORGANIZACYJNY przystosowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych, zasad współpracy z innymi. wyposażenie w niezbędne środki i narzędzia pracy, wyposażenie w niezbędne informacje. WYMIAR SPOŁECZNY poznanie środowiska pracy, współpracowników, norm, zwyczajów, kultury, panujących zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do społeczności organizacyjnej.

49 Planowanie stanowiska Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie OPISU STANOWISKA PRACY, stanowiącego podstawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Na jego podstawie tworzy się: PROFIL WYMAGAŃ STANOWISKA PRACY I KWALIFIKACJI PRACOWNIKA

50 Opis stanowiska pracy Pisemny opis stanowiska uwzględniający tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w schemacie organizacyjnym.

51 Specyfika zatrudnienia Pisemny opis wykształcenia, doświadczenia i umiejętności potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku.

52 Pośrednik Plusy Minusy Agencje pośrednictwa pracy Agencje reklamowe Łowcy głów Dzięki bazom danych osób poszukujących pracy są w stanie szybko zaproponować kandydatów. Korzystając z ich usług, oszczędzamy czas poświęcany na przeglądanie i odsiewanie dużej ilości informacji. Niektóre ze specjalistycznych agencji są dobrze zorientowane w rynku pracy. Szczególnie często zdarza się to w przypadku agencji specjalizujących się w wyszukiwaniu personelu administracyjnego i informatyków. Specjaliści od reklama, biegli w układaniu przyciągających uwagę nagłówków, wykorzystania kolorów i stylu. Dostarczają wysokiej jakości oprawę graficzną, której zwykle nie zapewnia medium publikujące ogłoszenie. Znają rynek ogłoszeń i aktualne ceny. Gdy liczy się dyskrecja, na przykład w przypadku restrukturyzacji firmy, oni ją zapewniają. Korzystając z ich usług eliminuje wydatek czasu i wysiłku związany z przeglądaniem ofert i odpowiadaniem na nie. Pobierają opłatę w wysokości od 1 do 3 miesięcznych pensji kandydata. Mogą nie znaleźć odpowiednich kandydatów, zwłaszcza jeśli firma nie przekazała wystarczających informacji na temat swoich potrzeb i wymagań. Pracownicy znalezieni za pośrednictwem agencji mają tendencję doi częstych zmian miejsca pracy. Choć agencja, która ich przysłała, ze względów etycznych nie będzie im składała kolejnych propozycji, niemal na pewno znajdują się wśród klientów innych agencji, których nie krępują podobne ograniczenia Pobierają za swoje usługi opłatę, jest ona jednak niższa, niż można by się spodziewać, bo agencja jest w stanie wynegocjować niższe ceny ogłoszeń w wybranych mediach. Mogą skłonić zleceniodawcę by na ogłoszenie wydał więcej niż pierwotnie zamierzał. Pobierają wysokie opłaty od 25-50% rocznego wynagrodzenia za okres pierwszego roku. Czasami pobierają opłaty nawet wtedy, gdy nie dojdzie do podpisania umowy o pracę. Jakość świadczonych usług jest różna, dlatego ważne jest skorzystanie z agencji o sprawdzonej reputacji.