Zarz¹dzanie projektami innowacyjnymi. Zbigniew Nasalski Tomasz Wierzejski Grzegorz Szczubełek

Transkrypt

1 Zarz¹dzanie projektami innowacyjnymi Zbigniew Nasalski Tomasz Wierzejski Grzegorz Szczubełek Olsztyn 2014

2 Zarządzanie projektami innowacyjnymi

3 Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie Człowiek najlepsza inwestycja Publikacja bezpłatna

4 Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Zarządzanie projektami innowacyjnymi Zbigniew Nasalski Tomasz Wierzejski Grzegorz Szczubełek Olsztyn 2014

5 Wydawca: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. Zespół autorów Zbigniew Nasalski Tomasz Wierzejski Grzegorz Szczubełek Recenzent dr hab. Ryszard Walkowiak, prof. UWM Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, 2013 Projekt okładki: Magdalena Sakwa Łamanie tekstów: Joanna Podgórska Skład, druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, Włocławek tel , sekretariat@expol.home.pl ISBN

6 Spis treści Wstęp... 7 Z. Nasalski 1. Projekt, zarządzanie projektem, innowacyjność wprowadzenie Definicje projektu Definicje zarządzania projektem oraz jego ogólny zakres Definicje innowacyjności i jej rola w projektach G. Szczubełek 2. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu Inicjowanie i definiowanie projektów Planowanie projektu według podejścia Logical Frame Approach T. Wierzejski 3. Harmonogramowanie realizacji projektów istota i metody Istota harmonogramowania projektów wykresy Gantta Metody sieciowe Inne metodyki rozwinięcie diagramów sieciowych G. Szczubełek 4. Organizacyjne aspekty zarządzania projektami Struktury organizacyjne zarządzania projektami Wewnętrzna organizacja zespołu projektowego G. Szczubełek 5. Zarządzanie kosztami Planowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów Z. Nasalski 6. Zarządzanie jakością w projekcie Ogólne zasady zarządzania jakością Wykorzystanie zasad zarządzania jakością w projektach Narzędzia zarządzania jakością w projektach

7 T. Wierzejski 7. Rodzaje i metody zarządzania ryzykiem projektu Istota ryzyka projektu Zarządzanie ryzykiem w projekcie Metody ograniczania skutków ryzyka Z. Nasalski 8. Wdrażanie i kontrola w projekcie Etapy i metody wdrażania projektów Komunikacja i nadzór na etapie wdrażania projektów Kontrole projektów T. Wierzejski 9. Międzynarodowe standardy i metodyki zarządzania projektami Charakterystyka zarządzania projektami Rodzaje metodyk zarządzania projektami Uniwersalne metodyki zarządzania projektami Specjalistyczne metodyki zarządzania projektami

8 Wstęp Podejmowanie działań w systemie projektowym jest reakcją organizacji (nie tylko biznesowych) na coraz bardziej złożone warunki tworzenia wartości dodanej. Konieczność szybkiego reagowania na potrzeby interesariuszy, znaczne ryzyko gospodarcze itp. determinują coraz sprawniejsze funkcjonowanie, a postęp organizacyjny i innowacyjność stwarzają możliwości uzupełniania działalności podstawowej o dodatkowe niestandardowe elementy. Dodatkowo, w ostatnich latach, istotną motywacją do rozwoju kultury projektowej są możliwości finansowania działalności przedsiębiorstw (instytucji) z wykorzystaniem funduszy dotujących i kredytujących rozwój innowacyjności oraz zmiany w systemach społeczno-ekonomicznych (przede wszystkim funduszy Unii Europejskiej). Duże znaczenie należy przypisać również rozwojowi informatyki, znacznie usprawniającej zbieranie i analizę informacji oraz implementację nowych technologii. Projekty charakteryzują się określonymi kosztami, jakością wykonywanych działań i produktów oraz wyznaczonym czasem ich realizacji. Inicjowanie projektów może być reakcją na potrzeby wewnętrzne organizacji (np. innowacje, inwestycje czy zmiany organizacyjne) oraz włączaniem się w realizację zleceń interesariuszy zewnętrznych. Sprawne stosowanie w praktyce koncepcji zarządzania projektami wymaga kultury organizacyjnej zdolnej do wyznaczania innowacyjnych celów i ich realizacji poprzez elastyczne wykorzystanie zasobów oraz umiejętność uzyskania zaufania podmiotów finansujących określone zmiany. W treści opracowania starano się kompleksowo ująć najistotniejsze elementy zarządzania projektami innowacyjnymi przydatne w sprawnym ich organizowaniu i efektywnym kierowaniu. Wykorzystano zasoby literatury traktujące zarówno o teorii jak i praktyce działań projektowych w zmieniających się warunkach społeczno-ekonomicznych. Przedstawiona po każdym rozdziale literatura źródłowa stanowi rozszerzenie i uszczegółowienie wielu zagadnień zawartych w opracowaniu. Układ opracowania rozpoczyna się od kwestii podstawowych w zarządzaniu projektami innowacyjnymi definicji, teorii z podstaw zarządzania w organizacji projektowej, innowacyjności. Następnie ujęte zostały zagadnienia planowania projektu, harmonogramowania działań, organizacji, kosztów, jakości w projekcie, ryzyka, wdrażania i kontroli oraz przegląd międzynarodowych metodyk realizacji projektów. 7

9 Opracowanie powstało w ramach projektu Wzmacnianie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie i kierowane jest przede wszystkim do studentów kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie. Autorzy Niniejsza publikacja została przygotowana i wydana w ramach projektu pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizowanego przez Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie. Prezentowane opracowanie zostało przygotowane w celu realizacji zajęć na nowym kierunku studiów Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, specjalność Zarządzanie innowacjami, utworzonym w ramach ww. projektu na Wydziale Nauk Ekonomicznych. 8

10 1. Projekt, zarządzanie projektem, innowacyjność wprowadzenie 1.1. Definicje projektu Projekt to złożone działanie o charakterze jednorazowym, podejmowane, aby osiągnąć określone cele. Realizacja projektu składa się z szeregu działań w uporządkowanej kolejności. Do najważniejszych parametrów charakteryzujących projekt należy zaliczyć przede wszystkim jego koszty, jakość realizacji zadań oraz czas wykonania. Jako przykłady pierwszych projektów realizowanych w historii cywilizacji najczęściej w literaturze przytaczane są chiński mur, egipskie piramidy, a korzenie współczesnego zarządzania projektami kojarzone są bardzo często z powstaniem amerykańskiej bomby atomowej (projekt Manhattan ). Implementacja projektów w życiu gospodarczym nastąpiła w okresie rozwoju technik informatycznych pozwalających na sprawniejsze wykonywanie symulacji oraz znacznie szybszy przepływ dużych ilości informacji o zróżnicowanym charakterze. Sprawne stosowanie w praktyce koncepcji zarządzania projektami wymaga wysokiej kultury organizacyjnej. Ze względu na jej uniwersalność można ją rekomendować do stosowania niemal we wszystkich sektorach gospodarki (Szych 2005; Nasalski 2005). Projekty mają zastosowanie w odniesieniu do potrzeb wewnętrznych przedsiębiorstw (np. inwestycje, innowacje, zmiany organizacyjne) oraz w odniesieniu do zleceń klientów (Trocki i in. 2003; Nosal 2004; Sroka 2005). Projekty innowacyjne mogą być realizowane również w organizacjach nieukierunkowanych na zysk (organizacjach społecznych, instytucjach publicznych itp.). W sytuacji intensyfikacji działań konkurencyjnych przedsiębiorstwa powinny z jednej strony racjonalizować działalność bieżącą, z drugiej udoskonalać zarządzanie innowacjami. W ujęciu strategicznym realizacja projektów zależy m.in. od ograniczonych zasobów i konieczności ich koordynacji oraz powiązań różnych projektów realizowanych przez organizację. Każdy realizowany projekt wpływa też na produkty i segmenty rynku. Istotnym miernikiem racjonalności projektu są efekty, jakie można osiągnąć w wyniku jego realizacji (produkcyjne, finansowe, marketingowe itp.) oraz znaczenie projektu w tworzeniu wartości dodanej organizacji. W kontekście realizacji pracy zespołowej należy uwzględniać również atrakcyjność projektu dla pracowników. Przy ograniczonych zasobach kapitałowych szczególnie istotne są możliwości jego finansowania na różnych etapach planowania i realizacji (Sroka 2005; Nasalski 2005). 9

11 Cechy charakterystyczne zadań, które można realizować w formie projektowej, to przede wszystkim: nowość, ograniczenia czasowe, kompleksowość, złożoność ich planowanie i realizacja wymaga m.in. angażowania wielu części organizacyjnych przedsiębiorstwa, ścisłej współpracy z dostawcami i klientami, ograniczoność potrzebnych zasobów, konieczność wykorzystania innowacyjnych technologii, znaczne ryzyko gospodarcze, potencjalnie wysoka rentowność oraz/lub inne znaczące korzyści społeczno- -ekonomiczne (Trocki i in. 2003; Sroka 2005; Tarnowski 2005). Projekt ma charakter tymczasowy, z określonym początkiem i końcem. Czas jego trwania jest ograniczony. Efektywne projekty kończą się, gdy przyjęte w nich cele zostały osiągnięte. Z różnych przyczyn (najczęściej przy ograniczeniach czasu oraz/lub budżetu) niektóre projekty są przerywane. Efektem projektu jest powstanie oryginalnego produktu (wyrobu) lub usługi. Mianem projektu określa się przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym w kontekście działań rutynowych. Projekt może obejmować kooperację z podmiotami (osobami) spoza organizacji będącej jego głównym wykonawcą (Pawlak 2008). Charakterystyczne cechy projektu w ujęciu syntetycznym (według Pawlaka) to m.in.: realizacja projektu powinna prowadzić do realizacji konkretnego celu, uzyskania jasno określonego rezultatu; jest przedsięwzięciem ograniczonym w czasie (ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia); w trakcie realizacji projektu wykorzystywane są różnorodne zasoby: ludzkie, finansowe, materiałowe, urządzenia, pomieszczenia, informacje itd. (zasoby te są z zasady ograniczone); projekt jest wydzielony organizacyjnie od innych działań realizowanych w ramach organizacji; jest specyficzny pod względem struktury organizacyjnej; w projekt zaangażowanych jest najczęściej wiele osób (względnie jednostek organizacyjnych); zwykle jest to przedsięwzięcie obszerne i skomplikowane; zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą innowacyjnością; realizacja projektu jest związana z niepewnością dotyczącą rzeczowego rozwiązania problemu i ryzykiem; 10

12 zmienność charakteru projektu w poszczególnych fazach jego realizacji (można wskazać rozgraniczenia między poszczególnymi fazami); projekty często są związane ze znacznymi inwestycjami; koszty projektu mogą rosnąć wykładniczo, jeżeli zagrożony jest termin jego zakończenia, który musi być dotrzymany (determinuje to konieczność szczegółowej kontroli kosztów już od początku prac i podejmowanie na tej podstawie przedsięwzięć korygujących); projekty są z reguły interdyscyplinarne, przekraczają granice pojedynczych komórek organizacji, w której projekt jest realizowany i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin, co powoduje dodatkowe problemy z organizowaniem współpracy, a także komunikowania się (Pawlak 2008). Przykładami innowacyjnych projektów realizowanych w przedsiębiorstwach mogą być: wybudowanie nowoczesnej hali produkcyjnej, wdrożenie nowego komputerowo zintegrowanego systemu wytwarzania, stworzenie nowego produktu, komercjalizacja innowacji na nowych rynkach, zmiana struktury organizacyjnej, implementacja nowego systemu rachunku kosztów lub systemu planowania strategicznego (Pawlak 2008). Wszystkie zadania wykonywane w projekcie powinny przyczyniać się do realizacji jego celów. Nie powinny występować działania nieprzyczyniające się do osiągnięcia założonych celów, ponieważ zmniejsza to efektywność projektu. W nazwach projektów często występują określenia: przedsięwzięcie, zmiana, inwestycja, restrukturyzacja, reorganizacja, wdrożenie, wprowadzenie produktu na rynek. Działania ujmowane w formule projektowej w ostatnich latach zostały znacznie upowszechnione w polskich organizacjach. Projekty innowacyjne można podzielić m.in. na (Lock 2003): gospodarcze związane ze strategią rozwojową organizacji i mogące stanowić podstawę opracowywania innowacyjnych projektów technicznych lub produkcyjnych; badawcze najczęściej prace naukowe, doświadczalne, które mają dostarczyć propozycji nowatorskich rozwiązań w określonej dziedzinie; techniczne zawierają innowacyjne rozwiązania konstrukcyjne i technologiczne; produkcyjne rozwiązania techniczno-organizacyjne, przygotowane na poziomie szczegółowości umożliwiającym niezwłoczne wdrożenie. Projekty innowacyjne według Wirkusa i in. (2014) charakteryzują się poszukiwaniem nowych, lepszych, efektywniejszych sposobów rozwiązywania problemów. Projekty innowacyjne testujące sprawdzają nowe metody rozwiązywania problemów, natomiast projekty innowacyjne upowszechniające służą infor- 11

13 mowaniu o rozwiązaniach wypracowanych w ramach innych działań w celu stworzenia odpowiednich regulacji sprzyjających włączaniu tych rozwiązań do szerszej implementacji Definicje zarządzania projektem oraz jego ogólny zakres Zarządzanie projektem to zastosowanie wiedzy, umiejętności, wybranych narzędzi i technik do działań określonych w projekcie, aby zaspokoić potrzeby i oczekiwania interesariuszy projektu. Zarządzanie projektem polega na planowaniu, opracowywaniu harmonogramów oraz kontrolowaniu działań określonych w projekcie w celu osiągnięcia założonego poziomu wyników, określonych kosztów w ramach czasowych wyznaczonych dla danego zakresu prac przy jednoczesnym skutecznym i wydajnym wykorzystaniu dostępnych środków (Project Management ; Wirkus i in. 2014). W kontekście zachodzących zmian społeczno-ekonomicznych i organizacyjnych koncepcja zarządzania projektami w sposób tradycyjny (przez realizację funkcji planowania, sterowania i kontroli projektów) została rozbudowana o wyraźne zmiany w kulturze organizacyjnej (przyjęcie tzw. kultury projektowej) polegające m.in. na wzroście elastyczności i zachowaniu ciągłej gotowości na zmiany. Bardzo wyraźnie w tym systemie powinna być akcentowana orientacja na interesariuszy projektów. W kulturze takiej dominuje praca zespołowa ze sprawną komunikacją pomiędzy specjalistami różnych dziedzin oraz zespołowa odpowiedzialność. Uwzględnia ona bezkolizyjne włączenie instrumentów zarządzania projektami do funkcjonowania organizacji. W zakresie kierowania powinno nastąpić znaczne delegowanie uprawnień. Wszyscy uczestnicy organizacji projektowej powinni być predysponowani do szybkiego uczenia się (Sroka 2005; Nasalski 2005). Praktyczne stosowanie podejścia określonego mianem zarządzanie projektem pozwala na: sformułowanie jasnej definicji projektu; określenie parametrów projektu w kategoriach czasu, kosztów, środków, jakości i wyników; określenie wielkości środków koniecznych do realizacji projektu; określenie zadań, których wykonanie konieczne jest do ukończenia projektu, a także wskazanie osób za to odpowiedzialnych; wypracowanie mechanizmów służących identyfikacji i kontroli ryzyka związanego z realizacją projektu; zaprojektowanie mechanizmów monitorowania stanu zaawansowania poszczególnych zadań w toku realizacji (co daje możliwość podjęcia działań naprawczych w celu utrzymania projektu w granicach przyjętych parametrów czasowych, jakościowych i kosztowych) (Charette i in. 2004). 12

14 Najczęstsze przyczyny niepowodzeń projektów w ujęciu ogólnym obejmują przede wszystkim: źle zdefiniowane cele, brak koordynacji zasobów, zakłócenia w komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu, błędne oszacowanie kosztów, złe założenia czasowe, brak kontroli postępów realizacji, brak systemu jakości (Nosal 2004; Szych 2005; Tarnowski 2005). Właściwe zarządzanie projektem zależy od harmonijnego współdziałania oraz integracji wielu elementów zarządzania. Zarządzający projektem powinni posiadać m.in. następujące umiejętności: integrowania wiedzy z różnych dyscyplin, definiowania projektu i określenia jego zakresu, zaplanowania zadań i ustalenia harmonogramu czynności koniecznych do ich realizacji, przewidywania, przydzielania i zarządzania środkami służącymi do realizacji zadań, zarządzania czynnikami ryzyka zagrażającymi realizacji projektu, przygotowywania budżetu i kontroli finansowej, utrzymywania wyznaczonego zakresu projektu (bez niepotrzebnego rozszerzania, ale przy zachowaniu elastyczności i możliwości przystosowania się do zmieniających się okoliczności), efektywnego komunikowania się z beneficjentami projektu, osobami lub instytucjami finansującymi projekt i członkami zespołu ds. realizacji projektu (Charette i in. 2004). Zarządzający projektem powinni być świadomi szeregu czynników, które składają się na właściwe zarządzanie projektem. Bardzo istotne jest m.in.: dopracowanie koncepcji i celów projektu, w tym określenia, jaki problem należy rozwiązać i w jaki sposób to uczynić; określenie struktury zarządzania projektem i zakresu obowiązków członków zespołów wspierających; przeprowadzenie analiz wykonalności; określenie parametrów czasowych, kosztowych i jakościowych; przygotowanie karty projektu (misji i opisu projektu); przygotowanie szczegółowego planu projektu zawierającego dokładny opis prac do wykonania w podziale na zadania i czynności, czas i środki; sporządzenie planu zarządzania ryzykiem; przypisanie odpowiednich środków, aby osiągnąć założone cele, realizacja planu projektu zgodnie z przyjętym harmonogramem oraz monitorowanie wykorzystania środków (ludzkich, materialnych, innych); 13

15 podejmowanie ewentualnych działań naprawczych zmierzających do zapewnienia realizacji projektu w założonych ramach czasowych, kosztowych i jakościowych; doprowadzenie projektu do formalnego zakończenia, sporządzenie raportu końcowego z jego realizacji zawierającego m.in. informacje na temat stopnia wykonania założonych celów, zgodności przebiegu projektu z założeniami przyjętymi na etapie jego projektowania, wykorzystanych zasobów oraz przygotowanie najistotniejszych dokumentów archiwizowanych w toku realizacji projektu (Charette i in. 2004; Trocki 2012). Proces zarządzania projektami innowacyjnymi jest realizowany w kilku fazach (tworzenie koncepcji, definiowanie projektu, sporządzanie planu projektu, realizacja, zakończenie), które ogólnie, z uwzględnieniem głównych czynności im przypisanych, scharakteryzowano w tabeli 1.1. Tabela Fazy oraz główne czynności w procesie zarządzania projektem Faza Tworzenie koncepcji (faza idei) Definiowanie projektu Sporządzanie planu projektu Główne czynności określenie idei projektu, analiza możliwości realizacji, potencjalnych problemów, sprzeczności interesów, opracowanie ogólnej koncepcji projektu, określenie konkretnego problemu, który zostanie rozwiązany oraz możliwości, które zostaną w tym celu wykorzystane. określenie struktury zarządzania projektem, wskazanie kierownika projektu oraz członków zespołu wykonawczego, studium wykonalności koncepcji, prognoza kosztów, opracowanie wstępnego harmonogramu, określenie parametrów jakości i parametrów oczekiwanych wyników projektu, określenie misji projektu. opracowanie szczegółowego planu działań, zatwierdzenie struktury zarządzania projektem, podział zadań i czynności, szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych i jakościowych oraz środków potrzebnych do realizacji projektu, określenie cech kontrolnych projektu, określenie ograniczeń projektu, oszacowanie ryzyka oraz sporządzenie planu zarządzania. 14

16 c.d. tab Realizacja projektu Zakończenie projektu Źródło: opracowanie na podstawie Charette i in realizacja projektu według planu, monitorowanie postępu działań na tle przygotowanego planu, koordynowanie działań w celu zachowania założeń czasowych, budżetowych i jakościowych. formalne zakończenie projektu, ocena, sporządzenie raportu w zakresie czasu realizacji projektu, jego kosztów, jakości oraz wykorzystania środków, ocena procesu zarządzania projektem, porównanie uzyskanych wyników z założeniami planu, archiwizacja dokumentacji projektu. W zakresie tworzenia koncepcji projektu szczególną uwagę należy zwrócić na: konieczność zachowania precyzji w definiowaniu parametrów projektu i sposobów jego realizacji (stwarza większe szanse m.in. na jednakowe postrzeganie celów przez poszczególnych interesariuszy); istotność tego etapu w pozyskaniu funduszy na realizację projektu (zatem musi być przekonujący dla potencjalnych podmiotów finansujących); przydatność w określeniu potencjalnych sponsorów projektu; konieczność doprowadzenia do sporządzenia dokumentacji koncepcji projektu; potencjalne źródła koncepcji projektu, którymi mogą być np. sprzeczność interesów, istniejący problem lub możliwość zmiany stanu obecnego; uzyskanie akceptacji koncepcji projektu przez udziałowców i instytucje finansujące przed przejściem do następnych etapów (Charette i in. 2004). W zakresie definiowania projektu istotne jest, aby uwzględnić: istotność tego etapu w realizacji cyklu projektu, ze względu m.in. na możliwość wyboru najbardziej efektywnego sposobu realizacji zakładanych celów; konieczność stworzenia listy potencjalnych zagrożeń projektu i sposobów reakcji w sytuacji ich wystąpienia; analizę ryzyk związanych z realizacją poszczególnych elementów projektu (pozwala ocenić ich wykonalność); oszacowanie kosztów projektu w maksymalnie kompleksowym ujęciu pozycji związanych np. z kosztami technicznymi, prawnymi, administracyjnymi, zakupem materiałów, kosztami finansowymi, dystrybucji, kosztami operacyjnymi i innymi; sporządzenie maksymalnie szerokiej listy potencjalnych produktów projektu (korzyści); analizę otocznia projektu, która prowadzi m.in. do identyfikacji czynników wsparcia projektu i jego ewentualnych zagrożeń (oszacowanie ryzyk ich wystąpienia stwarza szansę ewentualnego wzmocnienia pewnych elementów projektu, które ograniczałyby możliwość wystąpienia przeszkód); 15

17 analizę zaangażowania różnych uczestników projektu i wskazanie jego oczekiwanego poziomu; określenie sposobów korekty zaangażowania poszczególnych uczestników jeśli wystąpiłaby taka potrzeba; wskazanie docelowej jakości produktów projektu oraz sposobów jej oceny wraz z preferowanymi standardami według których ocena będzie przeprowadzana; określenie misji i definicji projektu, co pozwala m.in. na sporządzenie karty projektu (Charette i in. 2004). W zakresie sporządzania planu projektu szczególną uwagę należy zwrócić na: zapewnienie sprawności w procesie przygotowania planu projektu, włączenie w proces przygotowania planu projektu osób, które będą realizować projekt, właściwe określenie oczekiwanych produktów projektu, precyzyjne określenie czynności i zadań, określenie czynności priorytetowych, ułożenie zadań w logicznym ciągu realizacji (sekwencyjnie, symultanicznie), podział obowiązków dotyczących zadań oraz sprawozdawczości i kontroli, określenie nakładów koniecznych do realizacji poszczególnych zadań (m.in. ludzie, nakłady materialne, finansowe, systemowe), optymalizowanie parametrów jakości wyników projektu, identyfikację rodzajów i poziomu ryzyka przewidywanego w poszczególnych fazach projektu, przygotowanie planów awaryjnych, określenie wskaźników do monitorowania postępów prac projektowych, ustalenie systemu komunikacji w procesie zarządzania projektem, znaczenie faktu, że elementy powyższe stanowią istotną podstawę decyzyjną m.in. sponsorów i udziałowców projektów (Charette i in. 2004). W fazie realizacji projektu należy uwzględnić: sprawną realizację czynności określonych w planie, aby dążyć do osiągnięcia założonych celów projektu (finałem tej fazy jest ukończony projekt), monitorowanie postępu prac (w odniesieniu do planu), kontrolę m.in. czasu, kosztów, jakości i wyników projektu, szybką identyfikację odstępstw od planu, wdrożenie koniecznych zmian i korekty planów (w możliwych granicach organizacyjnych, finansowych, prawnych itp.), testowanie produktów, eliminację niedoskonałości, oddanie produktów projektu, przekazanie odpowiedzialności za wykorzystanie produktów użytkownikom, uzyskanie akceptacji produktów przez klientów, docelowych użytkowników (Charette i in. 2004). 16

18 Przy zakończeniu projektu szczególną uwagę należy zwrócić na: oficjalne dokonanie zakończenia projektu (sporządzić dokumentację zakończenia), pomiar rzeczywistych produktów projektu, sporządzenie raportu oceny projektu, ocenę projektu w zakresie standardów czasowych, kosztowych, zaangażowanych środków, jakości, wyników przewidzianych w planie projektu, udokumentowanie wniosków wynikających z toku realizacji projektu, ocenę jakości pracy zespołu zaangażowanego w realizacje projektu, sfinalizowanie koniecznych audytów, udokumentowanie działań w raporcie oceny projektu, archiwizację dokumentacji projektu (Charette i in. 2004). Wiele czynników kompleksowo ma wpływ na zarządzanie projektem. Należy dążyć do stworzenia systemu, który będzie integrował różne płaszczyzny tego procesu. Schematyczne ujęcie systemu zarządzania projektem, bazując na opracowaniu Charette i in. (2004), przedstawiono na rysunku 1.1. Rys System zarządzania projektem Źródło: opracowanie na podstawie Charette i in

19 1.3. Definicje innowacyjności i jej rola w projektach Innowacje to tworzenie czegoś nowego, odnawialność, wdrażanie nowych technologii, nowej organizacji. Innowacje technologiczne są następstwem postępu naukowo-technicznego, innowacje organizacyjne i instytucjonalne są ściśle związane z przedsiębiorczością, stanowią jej nieodzowny element. Wdrażanie innowacji jest związane ze szczególnie wysokim stopniem ryzyka, dlatego w rozwiniętych gospodarkach rynkowych wykształcono specjalne sposoby ich finansowania. (Encyklopedia PWN 2014). Inaczej innowacja to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu, usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem (Podręcznik Oslo ). Identyfikowane są jednocześnie cztery typy innowacji: innowacje produktowe wprowadzenie wyrobów lub usług, które są nowe lub znacząco ulepszone w zakresie swoich cech lub zastosowań; innowacje procesowe wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji bądź dostawy lub tworzenia i świadczenia usług; innowacje marketingowe wdrożenie nowej metody marketingowej, wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie lub konstrukcji produktu, opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej; innowacje organizacyjne wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem (Podręcznik Oslo ). Innowacje zazwyczaj postrzegane są jako: nowość, wynalazek na skalę światową, coś, czego wcześniej nie było, nowość w danym kraju, w danej instytucji/organizacji czyli sposób działania, zjawisko, zasób, jakiego wcześniej nie było bądź którego dana organizacja dotąd nie wykorzystywała. Innowacyjność jest charakteryzowana przez: stopień nowości (skala przedsiębiorstwa, kraju, świata); stopień rozprzestrzenienia (dyfuzji) potencjalny zasięg innowacji, która od pierwszego wdrożenia w pewnym przedsiębiorstwie upowszechnia się w innych przedsiębiorstwach, regionach, krajach itd. kanałami rynkowymi i pozarynkowymi (naśladownictwo, adaptacja) (Podręcznik Oslo ). Na przykład w zakresie wzmocnienia kapitału ludzkiego innowacyjność produktu, wypracowanego w ramach projektu lub planowanego do upowszechnienia, powinna przejawiać się w co najmniej jednym z poniższych wymiarów: uczestnika projektu nastawienie na wsparcie nowych, nietypowych grup (niekorzystających wcześniej z pomocy / otrzymujących wsparcie innego rodzaju / korzystających z podobnych, ale nie identycznych form pomocy); 18

20 problemu rozwiązanie problemu, który do tej pory nie był w wystarczającym stopniu uwzględniony (nowy problem brak narzędzi, znany problem brak narzędzi, znany problem narzędzia niepozwalające na rozwiązanie problemu); formy wsparcia wykorzystanie nowych instrumentów w rozwiązywaniu dotychczasowych problemów; przy czym możliwe jest tutaj także adaptowanie rozwiązań sprawdzonych w innych krajach, regionach czy też w innych kontekstach, np. w stosunku do innej grupy docelowej, a także rozwój, modyfikacja dotychczas stosowanych instrumentów w celu zwiększenia ich adekwatności, skuteczności i efektywności (nowa forma wsparcia, zaadaptowanie na potrzeby projektu formy wsparcia wykorzystywanej w innym sektorze, w stosunku do innej grupy docelowej, zmodyfikowana forma tradycyjna) (Wolińska i in. 2011). Projekty innowacyjne stanowią szansę wykorzystania wiedzy do rozwiązywania praktycznych problemów biznesowych. Sulejewicz (2006) zauważa, że spożytkowanie wiedzy obniża niepewność w działalności gospodarczej. Odpowiedzi na kolejne pytania (rys. 1.2) pozwalają stopniowo przekształcać idee w konkretny produkt (biznes), obniżając poziom niepewności, przy zaangażowaniu kolejnych zasobów. Rys Spożytkowanie wiedzy obniża niepewność Źródło: Sulejewicz

21 Sukces projektów innowacyjnych zależy przede wszystkim od następujących czynników: precyzyjnego wskazania wartości dodanej, przedstawienia korzyści nowych produktów, wyboru kompetentnego kierownika projektu, akcentowania sukcesów cząstkowych projektu, kompetencji i zaangażowania zarządu organizacji, ambicji pomysłodawców i wykonawców, jakości zespołu złożonego z profesjonalistów i ekspertów, skutecznego włączenia wszystkich interesariuszy, zachowania otwartości kultury organizacyjnej (Sulejewicz 2006). Działania innowacyjne w formie projektowej różnią się w porównaniu do ciągłego doskonalenia organizacji (tab. 1.2). Różnice polegają przede wszystkim na koncentracji zasobów i działań w czasie oraz szybkości w osiąganiu efektów. Tabela 1.2. Porównanie działań innowacyjnych i ciągłego doskonalenia organizacji Wyszczególnienie Innowacje Ciągłe doskonalenie efekt szybki, skokowy powolny, trwały tempo duże kroki, zmiany małe kroki ramy czasowe nieregularne, nieciągłe regularne, przyrostowe zmiany nagłe, niestabilne stopniowe, stałe zaangażowanie wybranych kilku liderów wszyscy podejście twardy indywidualizm, indywidualne idee i wyniki praca grupowa, wysiłek grupowy, podejście systemowe forma budowanie na zgliszczach utrzymanie i rozwój idea przewodnia technologiczny przełom, nowe konwencjonalna wiedza, wynalazki, nowe teorie zastosowanie reguł sztuki wymagania wymaga dużych inwestycji i małego wysiłku do utrzymania wymaga małych inwestycji, ale dużego wysiłku utrzymania orientacja na technologię na ludzi kryteria wprowadzania rezultaty dla zysku wspomaganie procesu dla lepszego wyniku zogniskowanie wielkie skoki detale informacje zamknięte, zastrzeżone otwarte, udostępnione technologia poszukiwanie nowych bazowanie na istniejących sprężenie zwrotne ograniczone do projektu pełne Źródło: opracowanie na podstawie Włosiński

22 Innowacje mogą odnosić się do dóbr i usług istniejących oraz nowych. Warianty strategiczne innowacji wg Sulejewicza (2006) przedstawiono w tabeli 1.3. Tabela 1.3. Warianty strategiczne innowacji Nowa technologia Istniejąca technologia Źródło: Sulejewicz Istniejące dobra i usługi tańsze wytwarzanie lub wyższa jakość dotychczasowych dóbr tradycja, stabilność, ciągłość zastanych produktów i procesów Nowe dobra i usługi radykalna innowacja rozszerzenie zastosowań znanych technologii do tworzenia nowych dóbr i usług Innowacje ze względu na ich charakter często realizowane są w systemie projektowym. Etapy realizacji innowacji w znacznym zakresie pokrywają się również z cyklem projektowym (tab. 1.4). Tabela 1.4. Etapy realizacji innowacji, typowe działania, ważniejsze decyzje Etapy pomysłów i idei poszukiwanie, generowanie, ocena pomysłów praca nad pomysłami, studium koncepcyjne i wynalazcze wstępna analiza biznesowa skaning technologii i planowanie Źródło: Sulejewicz Etapy badań, wdrożeń i oprzyrządowania technologią specyfikacja techniczna i technologiczna włączenie wiodących użytkowników, dostawców i innych partnerów analiza rynku / użytkownika wstępny projekt i wynalazki nabycie technologii z zewnątrz wewnętrzne b+r eksperymenty tworzenie wersji projektu analiza wytwarzalności testowanie składanie wniosków patentowych przygotowanie narządzi i projektowanie zakładu pilotażowego przygotowanie prototypów włączenie generalnych dostawców plan marketingowy rachunek efektywności inwestycji strategia rynkowa i nierynkowa Etap komercjalizacji strategia działań operacyjnych rozpoczęcie wytwarzania, partia zerowa itp. test marketingowy rekrutacja i szkolenie personelu handlowego (sprzedaży) rozpoczęcie akcji marketingowych wejście na rynek roz(budowa) międzynarodowej organizacji marketingu wejście na rynki zagraniczne rozszerzenie zakresu zastosowania rozpoczęcie produkcji masowej i masowego marketingu reorganizacja / zmiany w zarządzaniu 21

23 Pytania kontrolne: 1. Przedstaw cechy charakterystyczne projektów. 2. Jak można podzielić projekty (według różnych kryteriów)? 3. Jakie są fazy projektu i czym się charakteryzują? 4. Jakie mogą być przyczyny niepowodzeń projektów? 5. Jakie umiejętności powinien posiadać zarządzający projektem? 6. Jaka jest istota i rodzaje innowacji? 7. W jakim zakresie proces innowacyjny pokrywa się z cyklem projektowym? Literatura: Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (red.), Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków Encyklopedia PWN ( ). Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa Nasalski Z., Project Management uwarunkowania implementacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, Management 2005, nr 2. Nosal E., Management by projects jako przykład nowoczesnego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, Prace Naukowe AE, nr 1030n, Wrocław Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD&EUROSTAT, Paryż Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Project Management Institute, Inc., Newtown Square, Pennsylvania Sroka S., Od zarządzania projektami do zarządzania przez projekty, Materiały konferencyjne Stowarzyszenia Project Management Polska 2005 (strona internetowa: spmp.org.pl). Sulejewicz A., Innowacje jako dziedzina gospodarowania, [w:] Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej podejście interdyscyplinarne, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa Szych J. Warunki wstępne projektowej organizacji firmy, Materiały konferencyjne Stowarzyszenia Project Management Polska 2005 (strona internetowa: spmp. org.pl). Tarnowski J., Project Management elastyczność czy kaftan bezpieczeństwa? Materiały konferencyjne Stowarzyszenia Project Management Polska 2005 (strona internetowa: spmp.org.pl). Trocki M., Nowoczesne zarządzane projektami, PWE, Warszawa

24 Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W., Zarządzanie projektem, PWE, Warszawa Włosiński W., Innowacje jako proces intelektualny i wdrożeniowy, [w:] Określenie istoty pojęć: innowacji i innowacyjności, ze wskazaniem aktualnych uwarunkowań i odniesień do polityki proinnowacyjnej podejście interdyscyplinarne, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa Wolińska I., Dygoń M., Siekiera A., Poradnik dla oceniających projekty innowacyjne i projekty współpracy ponadnarodowej PO KL, Centrum Projektów Europejskich, Warszawa

25 2. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu 2.1. Inicjowanie i definiowanie projektów Cykl życia projektu rozpoczyna faza definiowania obejmująca działania koncepcyjne, począwszy od powstania pomysłu, a skończywszy na takim określeniu projektu, które umożliwia kierownictwu przedsiębiorstwa podjęcie decyzji o jego przekazaniu do dalszego opracowania. W następnej fazie definiowania projektu przygotowywane są wstępne plany kosztów, przebiegu w czasie oraz analiza i ocena ryzyka. Faza ta kończy się raportem końcowym, który jest podstawą decyzji o przejściu do następnej fazy cyklu życia projektu (Trocki 2012). Fazy inicjowania i definiowania projektu nie wymagają ponoszenia tak dużych kosztów, jak etapy planowania i realizacji projektu, jednak jakość uzyskanych wyników ma duże znaczenie dla skuteczności i efektywności całego projektu. W tym celu niezbędne jest zastosowanie właściwego trybu postępowania oraz odpowiednich metod i technik. Na rysunku 2.1 przedstawiono ogólną charakterystykę etapów inicjowania i definiowania projektów. Rys Etapy inicjowania i definiowania projektu Źródło: Trocki i inni,

26 Etapy inicjowania i definiowania projektu są w różny sposób traktowane w literaturze przedmiotu. Etap definiowania projektu jest zazwyczaj traktowany dość szczegółowo, natomiast etap inicjowania jest przedstawiany bardzo zdawkowo. Inicjowanie projektu Inicjowanie projektów jest to szereg działań polegających na poszukiwaniu, formułowaniu oraz zgłaszaniu pomysłów w postaci inicjatyw projektów, oceny użyteczności zgłoszonych inicjatyw i decydowaniu o ich dalszym losie. Zgłaszane pomysły dotyczą określonych problemów powstających w związku z koniecznością zaspokojenia istotnych potrzeb przedsiębiorstwa. Z uwagi na złożoność i trudność rozwiązywania tychże problemów niezbędne jest staranne przygotowanie koncepcyjne projektów. Zasadność zajmowania się inicjowaniem projektów w praktyce bywa czasami podważana. Wychodzi się z założenia, że pomysły powstają automatycznie w ślad za pojawiającymi się potrzebami i problemami. Przy takim biernym podejściu problemy mogą zostać zidentyfikowane zbyt późno, aby mogły być pozytywnie rozwiązane, ponadto wiele z nich bywa ukrytych, a wiele potrzeb nie jest jasno wyartykułowanych (Trocki 2012). Analiza potrzeb Inicjatywy projektów powinny zatem wynikać ze szczegółowych i przeprowadzonych zawczasu analiz potrzeb organizacji. Samo pojawienie się potrzeby zwykle nie wystarcza do realizacji projektu, jest jedynie sygnałem do dokładnego rozpoznania jej natury. Jeżeli od początku nie będzie w pełni określona istota potrzeby i wszystko co się z nią wiąże, projekt zostanie pozbawiony solidnego fundamentu i z pewnością wystąpią problemy z jego ukończeniem. Skoro potrzeby są siłą napędową projektów, warto przeanalizować szczegółowo poszczególne fazy procesu analizy potrzeb. Potrzeby mogą powstawać wewnątrz lub na zewnątrz organizacji. Potrzeby wewnętrzne dotyczą zwykle poprawy wyników osiąganych przez organizację, natomiast potrzeby powstające na zewnątrz są ważnym sygnałem do zmian i rozwoju. Samo pojawienie się potrzeb nie wystarcza trzeba zdiagnozować ich istotę, co wcale nie jest sprawą trywialną. Często organizacje przyzwyczajają się do robienia rzeczy w określony sposób, nie dostrzegając, iż w rezultacie zmian zachodzących w ich otoczeniu pojawiają się nowe potrzeby. Nie zauważają, że dotychczasowe sposoby działania przestają być efektywne. Nie należą do rzadkości przypadki intensyfikacji procesów kontrolnych, jako odpowiedzi przedsiębiorstwa na obniżenie jakości produkowanych wyrobów. W tym wypadku próbują zaspokoić nieprawdziwą potrzebę, ponieważ zakładom mającym problemy z jakością nie pomogą bardziej rygorystyczne kontrole wyłapujące już powstałe usterki, ale zmodyfikowane procesy produkcyjne, które rzeczywiście zmniejszą ich liczbę. W organizacjach powinny być tworzone procedury rozpoznawania potrzeb, których najprostszą formą jest ciągłe zadawanie pytań: jakie są nasze potrzeby, 25

27 jakie są potrzeby naszych klientów. Ważne jest koncentrowanie się nie tylko na istniejących potrzebach, lecz także na tych prognozowanych. Przewidywanie przyszłych potrzeb polega zazwyczaj na budowaniu scenariuszy z wykorzystaniem burzy mózgów, może również opierać się na złożonych modelach ilościowych, przewidujących zmiany warunków w przyszłości (Frame 2001). Wnikliwa analiza rozpoznanej potrzeby zwiększa szanse na jej gruntowne poznanie, a rodzący się projekt będzie mógł zmierzać do zaspokojenia tej prawdziwej potrzeby. Jednakże niektóre z problemów mogą okazać się na tyle subtelne, że dopóki projekt nie zacznie się komplikować, nikt nie będzie nawet zdawał sobie sprawy, że dany problem wystąpił. Warto zatem zwrócić uwagę na najczęstsze pułapki, z którymi organizacja może mieć do czynienia w procesie definiowania potrzeb odbiorcy projektu. J.D. Frame wymienia trzy kategorie problemów: wewnętrznie niejasne potrzeby, przedwczesne proponowanie rozwiązań oraz zajmowanie się problemami niewłaściwych klientów. Najpowszechniejszym źródłem problemów w definiowaniu potrzeb jest ich pierwotna niejasność, która wynika przede wszystkim z dwóch odmiennych, ale skorelowanych ze sobą cech: dynamiczność potrzeb i mgliste wyrażanie potrzeb przez klienta. Dynamiczny charakter potrzeb wynika z faktu, że definiuje się je w kontekście środowiska, w którym się pojawiają. W czasie gdy organizacja stara się jak najlepiej zdefiniować nowo powstałe potrzeby, otoczenie ustawicznie zmienia się. Sprawia to, że potrzeby, dla zaspokojenia których stworzono projekt, ulegną pewnym zmianom, a nawet mogą pojawić się nowe. Odpowiednio elastyczne plany projektów są elementarnym sposobem poradzenia sobie ze zmiennością potrzeb. W zasadzie definiując potrzeby, przedsiębiorstwo powinno je opisywać nie tylko w kontekście obecnego stanu otoczenia, ale przede wszystkim z perspektywy prognozowanego przyszłego środowiska. W początkowym etapie inicjowania projektu niemal regułą jest niewyraziste wyobrażenie klientów na temat zgłaszanych przez nich potrzeb. Co prawda mają świadomość swoich potrzeb, ale ich istota nie jest dla nich w pełni zrozumiała. Oparcie się na tak powierzchownym postrzeganiu potrzeb w planowaniu projektu najprawdopodobniej nie pozwoli stworzyć produktu, który te potrzeby będzie zaspokajał. Poprzez bliski kontakt z klientem pracownicy projektu mogą pomóc mu w precyzyjnym zdefiniowaniu potrzeb. Pozwoli to z kolei lepiej zaplanować projekt i otrzymać produkt końcowy, który w znacznie większym stopniu spełnia oczekiwania klientów (Frame 2001). Inną częstą pułapką jest skłonność do wysuwania rozwiązań, zanim zostanie zakończony proces definiowania potrzeb. Rozwiązania takie połowicznie zaspokajają potrzeby, a w najlepszym wypadku mogą zaspokoić istniejącą potrzebę. Analiza i definiowanie potrzeb jest procesem ewolucyjnym, warto zatem na jego wstępie przygotować jak najwięcej rozwiązań. W miarę pozyskiwania coraz bardziej istotnych informacji w procesie definiowania potrzeb dostępne rozwiązania 26

28 są stopniowo ograniczane, by ostatecznie wybrać najbardziej optymalne rozwiązanie zaspokajające potrzeby. Kierownicy projektów mogą natknąć się również na dwie inne pułapki: mając do czynienia z wieloma osobami, zajmują się potrzebami niewłaściwej z nich lub poddają się wpływowi własnej interpretacji potrzeb klientów, także ostatecznie nie zajmują się nimi, a własnymi potrzebami. Przedsiębiorstwa często mają do czynienia z wieloma klientami równocześnie, których potrzeb zwykle nie da się jednocześnie zaspokoić, a które często nawet mogą się ze sobą kłócić. W takiej sytuacji zarządzający projektem musi przeprowadzić ocenę analizowanych potrzeb wielu klientów i ustalić, które z nich są najważniejsze wg określonego kryterium, a następnie zdefiniować wybraną potrzebę. Jednym ze sposobów pogodzenia różnych, często sprzecznych ze sobą potrzeb kilku klientów, jest stworzenie hierarchii potrzeb, stanowiącej jeden z pierwszych etapów ich definiowania. Innym niebezpieczeństwem napotykanym przez planujących projekt jest często nieświadome formułowanie definicji potrzeb klientów wg ich osobistych systemów wartości i spostrzeżeń. Wg J.D. Frame a zjawisko to przybiera najczęściej postać: wzmocnienia potrzeb klienta, ich selektywnego filtrowania oraz stosowania podejścia tata wie lepiej. Bardzo częstym zjawiskiem w procesie definiowania potrzeb jest oferowanie klientom produktów, możliwości, które klient nie w pełni wykorzysta, a w skrajnym przypadku w ogóle nie będzie ich używał. Zjawisko wzmacniania potrzeb występuje często w organizacjach, które dysponują względnie dużą ilością zasobów. Projekt, który w swej początkowej fazie jest prosty i stosunkowo efektywny kosztowo, po kolejnych fazach redefinicji potrzeb staje się bardzo złożony i kosztowny. Innym zjawiskiem związanym z analizą potrzeb klienta jest postrzeganie ich przez planujących projekt poprzez pryzmat własnego doświadczenia oraz wyznawanych wartości. Konsekwencją takiego podejścia może być również niepełne wykorzystanie produktu, a nawet jego odrzucenie. Tego rodzaju błędy można wyeliminować, powierzając analizę i zdefiniowanie potrzeb klientów multifunkcyjnemu zespołowi, którego członkowie będą mieli umiejętności i zdolności patrzenia na potrzeby klienta z innej perspektywy. U osób zajmujących się definiowaniem potrzeb niekiedy można dostrzec paternalistyczne nastawienie do swoich klientów, które nazwać można syndromem tata wie lepiej. Zazwyczaj pracownicy zajmujący się inicjowaniem projektu mają doświadczenie i wiedzę techniczną pozwalającą im przełożyć pobieżne odczucia klienta dotyczące jego potrzeb na coś konkretnego. W tej sytuacji osoba definiująca potrzebę łatwo może przyjąć postawę, że tylko ona wie najlepiej, co jest najlepsze dla klienta. Ignorując wątpliwości klienta, osoba ta może stworzyć produkt, który może być wykorzystywany w niepełny lub niewłaściwy sposób. Definiowaniu potrzeb poświęca się niewiele uwagi, zarówno w teorii, jak i praktyce zarządzania projektem. Wiele natomiast problemów ujawniających 27

29 się w trakcie realizacji projektu wynika z mylnego rozpoznania i zdefiniowania potrzeb. Organizacje, które, nie poświęcają tym kwestiom należytej uwagi, budują fundamenty swoich projektów, co prędzej czy później prowadzi do dużych problemów. Formułowanie inicjatyw projektów Ocena rozpoznania istoty potrzeby, uznanie, że powinna być zaspokojona, oznacza decyzję o kontynuowaniu prac, czyli sformułowaniu inicjatywy projektu. Sformułowanie inicjatywy projektu polega przede wszystkim na uzasadnieniu konieczności rozpoczęcia projektu. Niezbędne jest wówczas wykazanie korzyści z realizacji projektu i negatywnych konsekwencji jego zaniechania oraz, o ile jest to możliwe, dokładne oszacowanie prognozowanych nakładów (kosztów, czasu itp.). Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu Zgłaszanie inicjatyw projektów polega na przedstawieniu ich kierownictwu oraz poddawaniu analizie i ocenie z punktu widzenia nieodzowności wykonania projektu. Przedmiotem oceny dokonywanej przez kierownictwo lub inną wytypowaną w tym celu komórkę organizacyjną powinny być również finansowe, organizacyjne oraz techniczne możliwości realizacji projektów przez przedsiębiorstwo. Przyjęcie inicjatywy projektu do dalszego opracowania, ewentualnie jej odrzucenie Analiza i ocena inicjatyw projektów zazwyczaj dokonywana jest przez zespoły wytypowanych specjalistów, a następnie przedkładana kierownictwu, które podejmuje decyzję o przekazaniu ich do dalszego opracowania. Ostateczna decyzja o realizacji projektu następuję jednak w następnym etapie zarządzania projektami, tj. w fazie definiowania projektu (Trocki 2003). Definiowanie projektu Etap definiowania projektu rozpoczyna się od decyzji kierownictwa lub wytypowanej komórki organizacyjnej o potrzebie dalszego opracowywania inicjatywy projektu, którą podjęto w poprzednim etapie. Na proces definiowania projektu składają się następujące działania: 1. Sprecyzowanie projektu przygotowanie jego kompleksowego opisu, który umożliwi dalszą pogłębioną analizę i ocenę zasadności realizacji danego projektu z punktu widzenia organizacji. Pomocne w tym działaniu są szeroko opisywane w literaturze techniki badania opinii ekspertów, listy kontrolne, graficzne analizy problemu. 2. Analiza i ocena ryzyka projektu analiza ryzyka i jest jednym z najważniejszych elementów definiowania projektu. Każde działanie jest obarczone ryzykiem, a w zarządzaniu projektem jest to szczególnie istotne, gdyż więk- 28

30 szość działań jest unikatowa i w rzeczywistości niemożliwe jest uwzględnienie wszystkich możliwych zagrożeń. Interpretacja pojęcia ryzyko na ogół jest dokonywana w kontekście niepewności. W przypadku ryzyka dla każdej podjętej decyzji znany jest rozkład prawdopodobieństwa skutków jej podjęcia. Jeżeli taki rozkład nie jest znany, wówczas decyzje podejmowane są w warunkach niepewności (Kisielnicki 2011). Na etapie definiowania projektu wyniki analizy i oceny ryzyka są podstawą zadecydowania o celowości realizacji projektu. Warunkiem należytego przeprowadzenia analizy ryzyka jest jego podział na elementy składowe i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. W przypadku analizy ryzyka projektu najczęściej badaniu poddaje się elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe, kadrowe itp. Ponadto ryzyko występuje w poszczególnych etapach realizacji projektu i związane jest z różnymi miejscami otoczeniem zespołu projektowego, stanowiskami i komórkami organizacyjnymi. Ryzyko dotyczy również rezultatów projektu tj. wymogów, kosztów oraz czasu realizacji projektu. W momencie podjęcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest wprowadzenie odpowiednich działań i metod zarządzania zaliczanych w literaturze przedmiotu do procesu zarządzania ryzykiem (Trocki 2003). Zasadniczym zadaniem procesu zarządzania ryzykiem jest zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia założonego celu. Zwiększenie możliwości osiąga się poprzez identyfikację potencjalnych czynników ryzyka, ich kwantyfikację (opis ilościowy), analizę możliwości zmniejszenia negatywnego wpływu czynników ryzyka, opracowanie strategii zarządzania ryzykiem, wdrożenie strategii oraz ocenę efektywności zastosowania opracowanej strategii (Skorupka, Kuchta, Górski 2012). 3. Ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu polega ona wstępnej ocenie zasadności realizacji projektu, której postawę stanowią wyniki analiz przeprowadzonych we wcześniejszej fazie. Ocena ta musi dać odpowiedź na najważniejsze pytanie: czy realizacja projektu jest opłacalna z punktu widzenia rachunku ekonomicznego? Naturalnie rachunek ekonomiczny należy analizować podczas całego cyklu realizacji projektu, jednakże najważniejszy jest etap przedprojektowy. Im wcześniej organizacja wycofa się z realizacji projektu, który nie przyniesie satysfakcjonujących efektów, tym poniesie niższe koszty. W tym miejscu należy zaznaczyć, że bywają projekty, w których rozrachunek ekonomiczny nie jest najistotniejszy. Coraz więcej realizowanych jest przedsięwzięć, w których istotne są takie efekty społeczne, jak zdrowie czy ekologia (Kisielnicki 2011). 4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu kierownictwo podejmuje decyzję o zaniechaniu lub realizacji projektu na podstawie wyników analiz projektu oraz ocen nakładów i korzyści. 5. Wyznaczenie celów realizacji projektu chodzi tu o precyzyjne określenie wymagań odnośnie zakresu, jakości, kosztów i czasu realizacji przedsięwzięcia. Aby 29