b2o.pl business to online OMNI CHANNEL b20 - business to online 2016 Praktyczny przewodnik

Transkrypt

1 b2o.pl business to online OMNI CHANNEL Praktyczny przewodnik

2 Omnichannel - jedno z najgłośniejszych haseł ostatnich konferencji. Nazywany sprzedażową koniecznością. Magiczne słowo, które kusi małe i duże firmy. Obiecuje wzrosty sprzedaży, zwiększoną lojalność, większe koszyki zakupowe. Czy słusznie? Na to pytanie każdy musi odpowiedzieć sobie samodzielnie. Jednak dla większości odpowiedź będzie prosta i twierdząca. Omnichannel to zdecydowanie najlepsza strategia. Dlaczego? Dowiecie się w dalszej części. 2

3 Omnichannel czyli sprzedaż wielokanałowa. Zwany także multichannel. W kilku prostych słowach to strategia sprzedaży przenikającej przez wszystkie kanały z wykorzystaniem spójnej komunikacji z klientem. Co go odróżnia od klasycznej sprzedaży jaką prowadzimy przykładowo w sklepie stacjonarnym, sklepie internetowym oraz w ramach call center - czyli już w wielu kanałach? Najlepiej zrozumieć na przykładzie prostego scenariusza: Klient wchodzi do sklepu, nie znajduje rozmiaru / produktu. Sprzedawca nie wie czy będzie dostawa. Klient wchodzi na naszą stronę internetową, znajduje produkt w innej cenie z informacją niedostępny. Zdezorientowany pyta na czacie ale obsługa twierdzi, że nie ma produktu. Dzień później dzwoni telemarketer i chce sprzedać mu dokładnie ten produkt w jeszcze innej cenie. Niestety telemarketer dowiaduje się, że klient kupił już alternatywny w firmie konkurencyjnej myśląc, że my go nie mamy. To przykład klasycznego posiadania wielu kanałów sprzedaży bez strategii omnichannel. 3

4 Wyobraźmy sobie teraz alternatywny scenariusz w firmie stosującej tą strategię: Klient wchodzi do sklepu, nie znajduje produktu i pyta sprzedawcę. Ten sprawdza dostępność towaru w sieci i pyta: Czy mamy wysłać na Pana adres domowy czy chciałby Pan odebrać w sklepie lub paczkomacie? Klient podejmuje decyzję kurierem do domu. Podczas podróży ze sklepu do domu dochodzi do wniosku, że przecież w domu go nie będzie i najlepiej jednak odebrać w paczkomacie. Dzwoni na infolinię firmy, która znajduje jego zamówienie złożone w sklepie i kieruje w odpowiednie miejsce. Nie jest trudno wyobrazić sobie frustrację klienta pierwszego i zadowolenie z zakupów klienta drugiego. Przy rosnącej wciąż konkurencji nie możemy sobie pozwalać na pierwszy scenariusz. Szczególnie, że drugi realizują już nawet mniejsi sprzedawcy na Allegro, którzy mają swój jeden, niewielki sklep fizyczny! Oczywiście przy odpowiedniej skali również mieliby już problem ale z perspektywy klienta - oni to oferują. Mnogości scenariuszy omnichannelowych, wygodnych dla kupującego mamy tu bardzo dużo a nie dotknęliśmy nawet bardzo ważnego efektu ROPO i odwróconego ROPO (o tym powiemy sobie dalej). Twoi najbardziej niezadowoleni klienci są najlepszym źródłem do nauki. Bill Gates, Microsoft 4

5 Czy omnichannel to tylko obsługa klienta? Porównując scenariusze możemy dojść do błędnego wniosku, że omnichannel to nowe procesy w obsłudze klienta. To może spowodować powołanie złego zespołu roboczego do wdrożenia i kompletne fiasko projektu. Niestety są takie wdrożenia na rodzimy rynku. W powyższych przykładach nie przypadkiem padło hasło ceny, sprzedawca zarządzał dowolnie towarem ze stanu magazynowego innego niż własny, call center wiedziało już o zamówieniu a nawet nie powiedzieliśmy sobie dlaczego klient do nas przyszedł szukając konkretnego produktu! Bo omnichannel to strategia całej organizacji. Wielu osobom zachwieje spojrzenie na cały biznes. Co się stanie jeśli klienci zaczną kupować online produkty ze sklepu? Komu przypiszemy sprzedaż? Jak policzymy rentowność kanałów? Odpowiedź jest prosta nie ma kanałów. One się już teraz przenikają a najprawdopodobniej to właśnie przed omnichannelem są źle raportowane. Już pierwsze kilka zdań scenariusza jeży włos na głowie planistów, logistyków i szefów IT, chwilę później osób zarządzających kanałami sprzedaży a finalnie działu prawnego jak i księgowego nie zapominając oczywiście o marketingu. Dlaczego? Jeśli priorytety Klientów nie są naszymi priorytetami, nie mamy żadnych priorytetów ROGER DOW Wicedyrektor ds. sprzedaży, Mariott Hotels&Resorts 5

6 Aby lepiej zrozumieć omawiane przykłady usystematyzujmy czym różnią się te strategie: SINGLE CHANNEL MULTI-CHANNEL CROSS-CHANNEL OMNI-CHANNEL Klient ma jeden punkt styku z marką, sklep stacjonarny. Klient ma wiele punktów styku z marką, każdy z nich działa niezależnie. Operacyjnie to różne działy i funkcje. Klient ma wiele punktów styku z marką i widzi spójną komunikację. Operacyjnie to rożne działy i funkcje. Klient widzi markę ze spójną komunikacją, która nie rozróżnia procesów względem punktów styku i daje mu pełną swobodę podczas realizacji zamówienia. Zauważalna zmiana strategii i procesów w organizacji, która w pełni wymienia dane o zamówieniach i klientach między kanałami. 6

7 Omnichannel z perspektywy klienta. Skupmy się na kliencie. Czego on potrzebuje? Produktu danej marki. Chce go mieć tu i teraz. Nie interesuje go czy mamy go w tym czy w innym magazynie. Nie chce wiedzieć jakie mamy procedury. Ma gotówkę, chce kupić i wybiera to, co aktualnie mu wygodniej internet, sklep, aukcje. Co potrzebujemy, żeby obsłużyć jego zamówienie? Określmy kilka przykładowych scenariuszy i zarazem wymaganych funkcjonalności: Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół po prostu wydając swoje pieniądze gdzie indziej. SAM WALTON 7

8 SCENARIUSZ WYMAGANE FUNKCJONALNOŚCI Klient był w naszym sklepie internetowym, oglądał produkt ale się nie zdecydował. Siedzi teraz w kawiarni przy centrum handlowym przeglądając Facebooka, trafia na naszą reklamę tego produktu (remarketing). Przechodzi do sklepu internetowego, znajduje produkt. Podoba mu się, chciałby go kupić ale musi dotknąć zanim się zdecyduje. Sprawdza dostępność towaru w sklepie najbliższym jego lokalizacji. Udaje się do niego na zakupy wie, że produkt tam jest. Chętniej do niego idzie. Sprzedawca oferuje mu produkt komplementarny, informuje o dzisiejszych promocjach. Ten scenariusz nazywamy ROPO serwis e-commerce kampania FB / remarketing RWD / responsywność geolokalizacja integracja e-commerce z systemem magazynowym sklepu stacjonarnego spójne akcje promocyjne w kanałach spójna polityka cenowa w kanałach PRAWNIE TO ZAMÓWIENIE ZŁOŻONE W SKLEPIE STACJONARNYM Trafia do sklepu internetowego po kliknięciu w mailing promocyjny, widzi produkt i chciałby go kupić. Nie lubi robić zakupów w internecie bo zawsze musi czekać na kuriera, który przyjeżdża w przedziwnych porach dnia a nie wie czy będzie cały czas w domu. Zamawia sobie z odbiorem w sklepie stacjonarnym bo zna jego godziny otwarcia, wie gdzie jest, pod sklepem jest parking, odbierze sobie po pracy. serwis e-commerce kampanie leadowe i zarządzanie bazą danych segmentacja klientów / spersonalizowane oferty system wydawania paczek w sklepach integracja logistyki sklep-magazyn główny PRAWNIE TO ZAMÓWIENIE ZŁOŻONE W SKLEPIE INTERNETOWYM (na odległość) Był w naszym sklepie stacjonarnym, poszedł do konkurencyjnego i do kolejnego. Stwierdził, że w naszym była najkorzystniejsza oferta. Chciałby kupić ale... musiałby wrócić. Jeszcze w drodze wchodzi na stronę internetową w dział kontakt. Dzwoni na infolinię i pyta czy możemy mu wysłać towar ze sklepu do najbliższego paczkomatu. Po rozmowie decyduje się na zmianę sposobu wysyłki. Ten scenariusz nazywany jest odwróconym ROPO serwis e-commerce RWD / responsywność Uruchomienie call center jako kanału sprzedaży (kwestie prawne akceptacji warunków sprzedaży na odległość) integracja z systemem logistycznym sklepu stacjonarnego nowy proces obsługi sprzedaży w sklepie stacjonarnym PRAWNIE TO ZAMÓWIENIE ZŁOŻONE PRZEZ CALL CENTER (na odległość) 8

9 Czym jest ROPO? ROPO to rozwinięcie skrótu Research Online Purchase Offline. W uproszczonym tłumaczeniu wyszukanie w internecie, zakup w sklepie. Opisuje trend, który pojawił się wraz z pierwszymi sklepami internetowymi polegający na wyszukaniu informacji o produkcie w internecie aby zakupić go finalnie w sklepie stacjonarnym. SKALA EFEKTU ROPO: UDZIAŁ W NOWEJ SPRZEDAŻY WEDŁUG KANAŁU POSZUKIWAŃ I ZAWARCIA UMOWY 2 Oczywiście wielu sprzedawców w sklepach stacjonarnych zna również efekt odwróconego ROPO. W uproszczonym tłumaczeniu wyszukanie w sklepie, zakup w internecie. Czyli klient znajduje produktu w sklepie stacjonarnym aby kupić go finalnie w internecie. 3 1 Wiele osób pracujących przy promocji oferty już pewnie widzi jakie ma to znaczenie dla mierzenia efektywności. Po pierwsze ogromna korzyść z połączenia działań online i offline. Oba światy jednocześnie się promują. Mając tą samą ofertę nie stanowią dla siebie konkurencji. Powstaje synergia z działań. Dołączając do tego wszystkie scenariusze zarządzania zapasem i przepływu informacji między kanałami zyskujemy firmę na miarę XXI wieku, w której klient decyduje co i gdzie chce kupić a my... po prostu w tym nie przeszkadzamy. 1 4 RESEARCH ONLINE / PURCHASE OFFLINE RESEARCH ONLINE / PURCHASE OFFLINE 3 4 RESEARCH ONLINE / PURCHASE OFFLINE RESEARCH ONLINE / PURCHASE OFFLINE RYS.: Zakup dostępu do internetu w Niemczech w 2010 roku i skala efektu 2 9

10 Jak wdrożyć omnichannel? Odpowiedzmy sobie na kilka prostych pytań. KTO? Jak już sobie powiedzieliśmy omnichannel to strategia całej firmy. Dotknie każdego działu. Będzie wymagała dużo prac od prawnych przez operacyjne aż do technicznych. Może wymagać przeformatowania całej organizacji. Dlatego najważniejszy i pierwszy punkt dotyczy tego kto inicjuje zmianę ZARZĄD. Nie manager zespołu, nie e-commerce, nie IT, nie szef sprzedaży. Stratefia firmy to przecież Zarząd. JAK? Zakomunikować zmianę kadrze managerskiej. Wskazać lidera projektu. Zapewnić zasoby. Monitorować i rozbijać wszelkie przeszkody. To moment, w którym warto wesprzeć się zewnętrzną firmą wdrożeniową lub ekspertem. Taki wydatek jest przecież ponoszony po to żeby wydać faktycznie mniej i nie popełnić wielu, kosztowych błędów. Ostatnia wskazówka dla wszystkich rozpoczynających projekt: BIG SMALL KIM? Modelowo powinniśmy wybrać komitet sterujący, managera projektu i rozpocząć od analizy obecnej sytuacji. Wynik analizy pozwoli wyłonić liderów działów, niezbędnych do wdrożenia. Czasem zdarza się, że działy nie mają zasobów lub kompetencji do takiego projektu. To ogromne zagrożenie dla projektu i ten stan musi zostać zmieniony przed rozpoczęciem prac. THINK but start 10

11 O autorach Tomek Sulejewski Manager z osiemnastoletnim doświadczeniem zawodowym. Pracował m.in dla Ringier Axel Springer, Hubert Burda Media, był dyrektorem działu interactive w agencji content marketingowej, dyrektorem e-commerce w Harvard Business Review / ICAN, autor wielu artykułów, recenzji i tutoriali w prasie IT (Chip, Komputer Świat). Obecnie prowadzi sprzedaż internetową oraz doradza firmom w kwestiach marketingu internetowego. LINKEDIN: tomaszsulejewski Szymon Kubisa Od ponad 15 lat zajmuje się projektowaniem graficznym w świecie cyfrowym oraz w druku. Brał udział w projektach dla takich firm i organizacji jak IKEA, Newsweek Poland, Center for European Policy Analicy (CEPA), Unicef, PKP Intercity, Polska Organizacja Turystyczna, PKO BP, PGNiG Termika, NIPO.PL i wielu innych. Jego prace można zobaczyć na

12 b2o.pl business to online