ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI"

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

2 1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 1.1 Etapy rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach Rozwój funkcji personalnej w przedsiębiorstwach rozpoczął się w najwyŝej uprzemysłowionych krajach, tj. w Stanach Zjednoczonych i w Wielkiej Brytanii, na przełomie XIX i XX wieku. Motywem skłaniającym praktyków do zainteresowania się funkcją personalną była, przede wszystkim, konieczność pozyskania do fabryk robotników z grupy ludności migrującej ze wsi do miast. Rozwój ruchu związków zawodowych oraz pierwsze regulacje dotyczące stosunków pracy, zdrowia i ubezpieczeń społecznych, wzbogaciły zakres rodzącej się dziedziny. Za pierwszy, właściwy etap rozwoju funkcji personalnej uznawany jest etap opieki społecznej 1 (welfare, ). Związany był z rozwojem świadczeń pracowniczych (np. stołówek) oraz ochroną podstawowych interesów pracowniczych. Lata trzydzieste to okres rozwoju administrowania kadrami (personnel administration), wzbogacił on funkcję personalną o aspekty rekrutacji i szkoleń pracowników. Zarządzanie personelem - faza pierwsza (personnel management, the developing phase) obejmuje lata czterdzieste i pięćdziesiąte. Kadrowcy zaczynają na stałe funkcjonować w przedsiębiorstwach, aspekty opieki społecznej, rekrutacji, rachuby płac zostały wzbogacone o elementy szkoleń dla kadry kierowniczej. Nadal jednak funkcja personalna dotyczy wyłącznie działań operacyjnych organizacji. Zarządzanie personelem - faza druga (personnel management, the mature phase) datuje się na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte. Do elementów wcześniejszych zostały dodane programy rozwoju kadr, systematyczne szkolenia, złoŝone techniki selekcji i rekrutacji, zarządzanie płacami i systemy wynagrodzeń oraz coraz bardziej skomplikowane prawo pracy. W przedsiębiorstwach nastąpiła rozbudowa działów personalnych - pojawili się menedŝerowie do spraw personalnych. 1

3 Zarządzanie zasobami ludzkimi - faza pierwsza (human resources management, phase one) przypadło na lata osiemdziesiąte. Funkcja personalna nabrała wymiaru strategicznego - nastąpiła integracja ZZL i strategii biznesu. MenedŜerowie personalni pojawili się na najwyŝszych szczeblach hierarchii organizacyjnej (dyrektorzy ds. personalnych). Bardzo wpływowym podejściem stała się koncepcja kultury organizacyjnej (corporate culture). Wzrosło znaczenie programów rozwoju i szkoleń organizacyjnych oraz motywacyjnych systemów ocen i wynagrodzeń. Zmalało natomiast znaczenie stosunków przemysłowych ze względu na stopniową redukcję roli związków zawodowych w Stanach Zjednoczonych. Obecnie znajdujemy się w fazie drugiej zarządzania zasobami ludzkimi - (Human resource management, phase two). Nurt odchudzenia (lean management), radykalnej zmiany, restrukturyzacji (re-engeneering) dotarł do organizacji stwarzając konieczność realizacji strategii, które zburzyły pewność zatrudnienia pracowników. Niektóre z organizacji w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Europie stanęły przed koniecznością redukcji personelu. PołoŜono nacisk na spójność między strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną. Jednocześnie wzrosło znaczenie pracy zespołowej, zarządzania zmianą, rozwoju i uczenia się organizacji. 1.2 Źródła funkcji personalnej w przedsiębiorstwach Rozwój funkcji personalnej nie stanowi jednego spójnego procesu, poniewaŝ zagadnienia tworzące współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi, naleŝą równieŝ do innych obszarów nauki a sama dziedzina rozwijała się pod wpływem inspiracji płynącej z wielu źródeł praktyki i teorii. Nauka o funkcji personalnej w przedsiębiorstwie została ukształtowana przez rozwijające się szybko zarządzanie, do którego jest zresztą zaliczana jako dyscyplina akademicka. NajwaŜniejszą rolę odegrały następujące nurty: Szkoła naukowego zarządzania (F. W. Taylor, H. L. Gantt, L i F. Gilberth), która skupiała się na procesie optymalizacji i wzrostu wydajności 1 Za: Armstrong M., (1996) Personnel Management Practice. 2

4 pracy. Prowadzono analizy i pomiary pracy fizycznej i dąŝono do eliminacji zbędnych czynności. Do dorobku ZZL naukowe zarządzanie wniosło zasadę związku wydajności pracy z płacą, metody optymalizacji pracy fizycznej, oraz postulaty doboru i szkolenia pracowników. Szkoła administrowania (H. Fayol, Ch. Barnard), która skupiła się na wzmocnieniu struktury i wprowadzeniu reguł organizacyjnych, zapewniających przedsiębiorstwu ład wewnętrzny i skuteczność procesu biurokratycznego kierowania. Problematyka poruszana przez szkołę administracyjną znajduje się obecnie w obszarze szeroko pojętego ZZL - zagadnień kierowania i przywództwa organizacyjnego. Szkoła stosunków międzyludzkich (E. Mayo, F. J Roethlisberger), która akcentuje znaczenie potrzeb społecznych. Eksperyment E. Mayo przeprowadzony w zakładach Western Electric s Hawthorne dowiódł, Ŝe na wydajność pracy wpływają nie tylko organizacja pracy oraz płaca, lecz równieŝ wpływ grupy pracowniczej. Przenosząc dorobek szkoły stosunków międzyludzkich na grunt ZZL moŝna uznać, Ŝe Mayo związał wydajność pracy z satysfakcją z pracy, która stanowi sumę wielu róŝnych czynników. Szkoła behawioralna (A. Maslow, Ch. Agyris, R. Likert, D. McGregor) podkreślająca znaczenie zaangaŝowania pracowników. Przedmiotem badań były napięcia płynące z rozbieŝności interesów hierarchicznej organizacji oraz indywidualnego pracownika. Teoretycy dąŝyli do zaprojektowania modeli organizacji pozwalających łączyć osobiste cele pracowników z efektywnością całej organizacji. Tego typu działania są podejmowane obecnie w ramach projektowania struktur organizacyjnych oraz opisu stanowisk pracy. Szkoła rozwoju organizacyjnego (W. Bennis, E. Schein, R. Beckhard) skoncentrowana na analizie procesów i relacji społecznych w organizacjach. Nowa fala lat 80-tych (T. Peters, R. Waterman), która zaproponowała listę cech organizacji osiągających sukces w Stanach Zjednoczonych. Autorzy podkreślają znaczenie pracy zespołowej oraz przywództwa. Wpływ na rozwój zarządzania zasobami ludzkimi miała równieŝ socjologia (koncepcje władzy i autorytetu M. Webera) oraz psychologia społeczna 2. Innymi źródłami wpływu na rozwój ZZL jest oczywiście praktyka organizacyjna oraz dynamicznie rozwijające się od lat 2 Więcej informacji na temat szkół zarządzania i związków z ZZL w rozdziale na temat kierowania pracownikami. 3

5 sześćdziesiątych doradztwo gospodarcze, odnoszące się do zarządzania, strategii, a od początku lat osiemdziesiątych takŝe do zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela 1.1 Etapy i źródła zarządzania zasobami ludzkimi [źródło: na podstawie M. Armstrong, 1996]. Etap rozwoju funkcji personalnej Źródła rozwoju Opieka socjalna ( ) teoria - szkoła naukowego zarządzania praktyka - opieka socjalna w fabrykach amunicji Administrowanie kadrami (lata trzydzieste) teoria - szkoła administrowania, socjologia praktyka - metody rekrutacji i dokumentacji kadrowej w rozwijających się, duŝych przedsiębiorstwach w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii Zarządzanie personelem faza pierwsza (lata czterdzieste i pięćdziesiąte) teoria - szkoła stosunków międzyludzkich (human relations), psychologia społeczna praktyka - rozwój szkoleń, prawa pracy, dokumentacji i związków zawodowych, poziom operacyjny w przedsiębiorstwach Zarządzanie personelem teoria - szkoła behawioralna i szkoła rozwoju faza druga (lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte) organizacyjnego praktyka - poziom taktyki w przedsiębiorstwie, planowanie personalne, wzrost działów personalnych, 4

6 Zarządzanie zasobami ludzkimi faza pierwsza (lata osiemdziesiąte) Zarządzanie zasobami ludzkimi faza druga (lata dziewięćdziesiąte) systemy wynagrodzeń, programy szkoleń i rozwoju pracowników teoria - nowa fala w zarządzaniu, rozwój zarządzania strategicznego, koncepcje kultury organizacyjnej praktyka powiązanie strategii biznesu i strategii personalnej, rozwój złoŝonych metod rekrutacji i selekcji, oceny, motywowania i wynagradzania, ekspansja doradztwa personalnego (consulting) teoria i praktyka - dąŝenie do przystosowania organizacji do procesu szybkich zmian, wpływ nowych nurtów kształtowanych przez konsultantów i środowiska akademickie: odchudzenie i spłaszczenie organizacji (lean management), radykalna przebudowa procesów organizacyjnych (re-engeneering), zarządzanie zmianą, przedsiębiorstwa uczące się, przedsiębiorczość wewnętrzna (entrapreneurship), marketing personalny, controlling personalny, zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością do zarządzania zasobami ludzkimi (Total Quality Management) 5

7 1.3 Definicje funkcji personalnej Obszar funkcji personalnej bywa określany przy pomocy róŝnych terminów: administrowanie kadrami, gospodarka kadrowa, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, strategiczny rozwój zasobów ludzkich, zwykle przez praktyków uznawanych za bliskoznaczne, chociaŝ kładących akcent na inne aspekty funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Istnieje wiele definicji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Przytoczone zostaną trzy rodzaje definicji, które opisują funkcję personalną z punktu widzenia: (1) celów ZZL, (2) powiązań ze strategią biznesu, (3) funkcji kierowniczych. 1. Z punktu widzenia celów Zarządzanie personelem za swój główny cel ma zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści przedsiębiorstwa, kaŝdego człowieka oraz społeczeństwa jako całości. 2. Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: Szczególne podejście do zarządzania personelem wyraŝające dąŝenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez strategiczne rozdysponowanie wysoce zaangaŝowanej i uzdolnionej załogi, dzięki wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych Z punktu widzenia funkcji kierowniczych: Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ze sobą powiązane poprzez 3 Storey J.,

8 stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. 4 Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi. 5 Podsumowując w opisanych rodzajach definicji ZZL pojawiają się następujące elementy: powiązanie celów organizacji z celami pracowników, zaangaŝowanie kierowników i pracowników, perspektywa strategiczna ZZL, kluczowe znaczenie ZZL dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 1.4 Zarządzanie zasobami ludzkimi Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkim stało się w latach osiemdziesiątych określonym podejściem, sposobem myślenia i działania w przedsiębiorstwach. Opiera się ono na kilku zasadach: 1. Pracownicy są najwaŝniejszym zasobem organizacji. Zapewniają przedsiębiorstwu pozycję konkurencyjną, są w istocie jej kapitałem. 2. Przedsiębiorstwo powinno działać zgodnie z jednolitą i elastyczną strategią biznesu, której waŝnym elementem jest strategia personalna. 3. Źródłem toŝsamości, specyfiki i konkurencyjności organizacji jest jej kultura organizacyjna, którą powinni kształtować kierownicy. 4 Pettigrew A., Whipp R., Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D., Walton R.,

9 4. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich jest moŝliwe tylko w sytuacji, gdy łączone są interesy jednostek i organizacji, gdy pracownicy działają na rzecz realizacji wspólnego celu. NajwaŜniejsze jest zaangaŝowanie, a nie posłuszeństwo. 5. Organizacje muszą przystosować się do procesu zmian w otoczeniu i innowacji. Pracownicy muszą nauczyć się działać w warunkach burzliwych Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem W praktyce gospodarczej określenia zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi są często uŝywane zamiennie. W istocie oba określenia odnoszą się do rozwiniętej funkcji personalnej przedsiębiorstw. Jednak podejście od strony zarządzania zasobami ludzkimi akcentuje traktowanie pracowników jako kapitału (zasobu) przedsiębiorstwa. Elementami wspólnymi ZZL i zarządzania personelem są: 1) ZZL i zarządzanie personelem opisują funkcję personalną, 2) przez praktyków są postrzegana jako identyczne, 3) stosowanie tych samych metod i technik, róŝnica moŝe tkwić jedynie w częstości ich aplikowania, 4) konieczność dąŝenia do łączenia interesów jednostkowych i organizacyjnych. NajwaŜniejsze róŝnice: 1) zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje poziom strategii, podczas gdy zarządzanie personelem ma charakter operacyjny i taktyczny, 2) zarządzanie zasobami ludzkim podkreśla znaczenie integracji organizacji i pracowników oraz opisuje podmiot gospodarczy jako całość, podczas gdy zarządzanie personelem oddziela róŝne sfery funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa, 3) zarządzanie personelem koncentrowało się na metodach i technikach prowadzących do poprawy efektywności, które były realizowane głównie na szczeblu specjalistów, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się w duŝej mierze do działań kierowniczych, i to zarówno 8

10 na niŝszym i średnim (kierowanie zespołami i projektami) jak i wyŝszym szczeblu (zarządzanie działem, funkcją lub całą organizacją). RóŜnica między ZZL i zarządzaniem personelem moŝe być równieŝ interpretowana w kategoriach dwóch róŝnych modeli rozwoju zasobów ludzkich - tradycyjnego i strategicznego. Tradycyjny model rozwoju zasobów ludzkich (Human Resource Developement) jest statyczny, nastawiony na podtrzymanie status quo i stopniowy wzrost efektywności organizacyjnej poprzez zwiększanie zakresu działań rutynowych i przewidywalności zachowań ludzkich (wzrost determinizmu). Strategiczny rozwój zasobów ludzkich (Strategic Human Resource Management) jest podejściem woluntarystycznym tzn. zakłada, Ŝe działania podmiotu gospodarczego są kontrolowane przez decyzje zarządzających i cele strategiczne. Jest to podejście traktujące organizację jako niepodzielną całość. Zmiana organizacyjna jest skutkiem działania zmiennych w postaci wewnętrznych i zewnętrznych grup wpływu, przy czym waŝną rolę pełni uczenie się zarówno pracowników jak i całej organizacji, poniewaŝ pozwala ono sprostać przyszłym wyzwaniom. 1.5 Strategie personalne Integracja strategiczna Słowo strategia do zarządzania zostało przeniesione z wojskowości, i oznacza według W. Kopalińskiego "teorię i praktykę prowadzenia wielkich operacji i kampanii". Kluczowymi elementami perspektywy strategicznej są: (1) koncepcja biznesu, (2) elastyczność, (3) cele, (4) metody i czas, (5) integracja działań wokół celów strategicznych. Z tego punktu widzenia strategia personalna podobnie jak inne strategie funkcjonalne (marketingowa, finansowa) jest pochodną strategii biznesu. Z drugiej strony jednak strategia personalna słuŝy identyfikacji przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która jest moŝliwa dzięki zasobom ludzkim. Z oceną zasobów ludzkich trzeba się liczyć przy dokonywaniu wyboru strategii całego biznesu. Dlatego strategia personalna powinna być silnie związana z całą strategią biznesu i innymi strategiami funkcjonalnymi (Rysunek 1.1). 9

11 Rysunek 1.1 Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych [źródło: opracowanie własne]. STRTATEGIA BIZNESU Cele, perspektywa, metody Strategia personalna Strategia marketingowa Strategia finansowa metody metody metody Z A S O B Y L U D Z K I E O R G A N I Z A C J I 10

12 Strategia zarządzania personelem stanowi sformułowanie długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być przez organizację osiągnięte w określonej perspektywie wraz ze sformułowaniem metod osiągania określonych celów. Strategia personalna powinna być: 1) zintegrowana ze strategią biznesu 2) otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji 3) elastyczna, a więc dająca moŝliwości zmian i korekt 4) zorientowana na przyszłość 5) kompleksowa tzn. obejmująca wszystkie sfery ZZL 6) kreatywna czyli oparta na wiedzy, innowacyjnych rozwiązaniach. Tworzenie strategii personalnej przebiega w kilku etapach. Pierwszym etapem jest wyznaczenie celów strategicznych zarządzania personelem, zintegrowanych z celami całej organizacji. Drugim etapem jest analiza mocnych i słabych stron zasobów ludzkich, w związku z otoczeniem organizacji oraz jawiących się szans i zagroŝeń. Trzeci etap to wyznaczenie metod i procedur realizacji celów w określonej perspektywie. Natomiast ostatnim etapem jest wdroŝenie strategii i controlling pozwalający na dokonywanie korekt działań i planów Twarde i miękkie podejście do ZZL W dwóch ośrodkach akademickich - Michigan i Harvard powstały dwa odmienne podejścia do zarządzania nazywane ujęciem twardym (Michigan Matching Model) oraz miękkim (Harvard Multiple Stakeholders Approach). Podstawową róŝnicę między tymi podejściami ujmuje Tabela 1.2. Tabela 1.2 Twarde i miękkie ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi 11

13 [źródło: opracowanie własne]. Twarde ujęcie ZZL Zasoby ludzkie, powinny być traktowane tak jak inne zasoby organizacyjne. Ich uŝycie muszą optymalizować kierownicy przy pomocy dostępnych metod i technik (pozyskiwanie, rozwój i wykorzystanie). Strategia przedsiębiorstwa - strategia personalna - struktura organizacyjna powinny być spójne, powinny wynikać z siebie, powinny być mierzalne i przewidywalne (model deterministycznego planowania). Organizacja jest skoncentrowana na osiąganiu własnych celów tj. pozycji rynkowej, przetrwania, rozwoju, zysku. Miękkie ujęcie ZZL Zasoby ludzkie mają szczególny charakter, trzeba je traktować w sposób humanitarny. Kierownicy muszą dąŝyć do zaangaŝowania i rozwoju pracowników, zwracając uwagę na ich potrzebę samorealizacji. Strategia przedsiębiorstwa i zawiązana z nią strategia przedsiębiorstwa są wypadkową gry wielu grup wpływu wewnątrz i na zewnątrz organizacji (model woluntarystycznej gry). Organizacja dąŝy do osiągnięcia swoich celów, które muszą mieć znaczenie dla społeczeństwa i muszą uwzględniać cele grup wpływu. 12

14 1.5.3 Modele strategii personalnych Obok wspomnianych wcześniej podziałów na tradycyjne i strategiczne oraz twarde i miękkie ujęcie ZZL, przekładające się na strategię, funkcjonuje rozróŝnienie strategii personalnej na modele sita i kapitału ludzkiego. Model sita jest uznawany za tradycyjny i kojarzony silniej z ujęciem twardym, charakterystycznym raczej dla zarządzania personelem niŝ ZZL. Wybierany jest częściej przez przedsiębiorstwa zorientowane na produktywność i wydajność pracy przy minimalizacji kosztów. Model sita tworzy rywalizacyjną kulturę organizacyjną. W sferze stylów kierowania częściej wiąŝe się z autorytaryzmem. Pracownicy przechodzą przez system selekcyjnych sit w organizacji, który jest mechanizmem wymuszającym efektywność. W sferze operacyjnej model sita przekłada się na zestaw metod i technik pozwalających mierzyć, porównywać i klasyfikować produktywność, a następnie selekcjonować pracowników. Rekrutacja nastawiona jest na pozyskanie ukształtowanych pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty w pracy o podobnym charakterze. Oceny słuŝą odrzuceniu pracowników osiągających w danym okresie słabsze wyniki. Motywowanie oparte jest jedynie na wynagradzaniu. Jest to model dostosowany do rynku pracodawcy, a więc sytuacji na rynku pracy charakteryzującej się małą liczbą miejsc pracy, na które jest wielu kandydatów do pracy posiadających odpowiednie kwalifikacje (popyt na pracowników jest niŝszy od podaŝy). Model kapitału ludzkiego ujmowany jest raczej jako strategiczny, miękki i silniej związany z ZZL niŝ z zarządzaniem personelem. Model ten wybierany jest częściej przez organizacje koncentrujące się na jakości pracy, specyfice i niepowtarzalności swojego produktu. Koncepcja kapitału ludzkiego tworzy kulturę opartą na kooperacji, współpracy w ramach zespołów pracowniczych, ze słabymi elementami wewnętrznej konkurencji. Pracownicy traktowani są jako najwaŝniejszy zasób organizacji. Przedsiębiorstwo powinno inwestować w pracowników dając im moŝliwości samorealizacji, rozwoju, wzbogacania wiedzy i umiejętności, dzięki czemu jest w stanie mieć kompetentnych, zaangaŝowanych i lojalnych pracowników. Jest to model lepiej dostosowany do rynku pracobiorcy, a więc sytuacji gdy na rynku pracy jest wiele potencjalnych miejsc zatrudnienia a mało kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach (popyt na pracowników przewaŝa nad podaŝą). Wymienione modele w aspekcie operacyjnym przekładają się na róŝne ujęcia, metody i techniki stosowane w poszczególnych obszarach ZZL 13

15 (Tabela 1.3). Tabela 1.3 Porównanie modeli sita i kapitału ludzkiego [źródło: opracowanie własne] Obszar Model sita Model kapitału ludzkiego ZZL kultura organizacji Rywalizacyjna, konkurencyjna wewnętrznie, gorsza atmosfera pracy, Zorientowana na indywidualizm (np. kultura przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych) kooperacyjna, nastawiona na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencyjność wewnętrzna, zorientowana na kooperację i grupę (np. kultura przedsiębiorstw w Japonii) styl kierowania Częściej autorytarny, dyrektywny, polegający na stawianiu zadań, wyznaczaniu metod realizacji i kontroli rezultatów, Przywództwo transakcyjne częściej partycypacyjny i wspierający, polegający na współudziale pracowników w formułowaniu zadań i metod, przywództwo transformacyjne i transakcyjne nabór -rekrutacja DąŜenie do zatrudnienia ukształtowanych pracowników, juŝ osiągających wysokie efekty w danym rodzaju pracy dąŝenie do zatrudnienia pracowników posiadających potencjał rozwojowy i nastawionych na rozwój, którzy w początkowym etapie potrzebują wsparcia 14

16 nabór - selekcja ocena motywowanie rozwój -kształcenie rozwój kariery Ostra selekcja na wejściu, bardziej nastawiona na badanie umiejętności zawodowych Nastawiona na wynagradzanie i odsianie osób osiągających słabsze wyniki, krótkookresowa Rutynowe, formalne Przede wszystkim materialne Pracownicy powinni osiągać wyniki bez dodatkowego kształcenia, potrzebne jest samokształcenie, Szkolenie ma jedynie uzupełniający charakter i koncentruje się wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy Szybkie awanse pionowe są nagrodą za osiągane wyniki i wzmacniają rywalizację oraz produktywność; selekcja zorientowana raczej na dobór osób o właściwych cechach osobowości i umysłu nastawiona w większej mierze na ukierunkowanie rozwoju pracowników, obok wyników istotnym kryterium jest postawa) krótkookresowa i długookresowa) zindywidualizowane stosujące wiele narzędzi motywowania kształcenie ogólne, nastawione na poszerzanie horyzontów, przekazanie wiedzy, umiejętności i postaw, przygotowanie do przyszłych wyzwań oraz szkolenie specjalistyczne skoncentrowane na umiejętnościach potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy moŝliwość poziomych przesunięć pozwalających na zdobycie nowych kompetencji obok awansów pionowych; 15

17 opieka socjalna Pracowników łączą z firmą korzyści, a nie więź emocjonalna Stosunkowo ograniczona, Mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia pracowników łączy z firmą więź emocjonalna, nacisk na lojalność stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia Modele idealne sita i kapitału ludzkiego mają charakter uproszczony. W rzeczywistości przedsiębiorstwa posługują się ujęciami pośrednimi. W róŝnych segmentach wewnętrznego rynku pracy stosują róŝne modele: na stanowiskach kierowniczych (rynek pracobiorcy) przyjmują koncepcję kapitału ludzkiego, a na stanowiskach wykonawczych koncepcję sita. Istotny jest jednak wybór nastawienia, który powinien wiązać się z pozycją rynkową organizacji oraz strategią biznesu. 1.6 Organizacja działu personalnego Cele działu personalnego Funkcja personalna jest realizowana zarówno przez pracowników działu personalnego, jak i kadrę kierowniczą całej organizacji. Kierownicy wyŝszego szczebla tworzą strategię personalną oraz uczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych dotyczących ZZL tj. w planowaniu personalnym, rekrutacji na najwyŝsze stanowiska oraz w ocenie pracy bezpośrednich podwładnych. Kierownicy średniego i niŝszego szczebla koncentrują się przede wszystkim na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwie w rekrutacji podwładnych oraz ocenie pracy podwładnych. Zadania organizacji, koordynacji i kontroli ZZL spełnia dział personalny. W praktyce na tę funkcję składają się trzy poziomy: 16

18 1. Poziom strategiczny - współtworzenie strategii personalnej. 2. Poziom taktyczny - współtworzenie i wdraŝanie planów, polityki i procedur personalnych. 3. Poziom operacyjny - prowadzenie działań operacyjnych oraz dostarczanie metod, narzędzi, technik i reguł ZZL kierownikom i pracownikom. Kierownicy i specjaliści pracujący w dziale personalnym powinni realizować zadania: 1) współtworzenia strategii personalnej, 2) planowania personalnego, 3) tworzenia wysokiej jakości zasobów ludzkich w organizacji, 4) dostarczania metod, technik, procedur, polityk i reguł ZZL kadrze kierowniczej, 5) rozwiązywania problemów personalnych, 6) doradzania kadrze kierowniczej, 7) tworzenia nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji, 8) prowadzenia kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną. Cele działu personalnego zaleŝą od celów samej organizacji (Tabela 1.4). 17

19 Tabela 1.4 Związek celów organizacji i celów działu personalnego [źródło: opracowanie własne] Cele organizacji Cele działu personalnego 1. Zaplanowanie przewagi konkurencyjnej i Tworzenie strategii personalnej. pozycji rynkowej. Planowanie personalne. 2. Zdobycie i utrzymanie przewagi WdraŜanie planów personalnych. konkurencyjnej i pozycji rynkowej. Realizacja metod i technik personalnych. 3. Rozwój i ekspansja na rynku. Poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w sferze ZZL. Efektywne prowadzanie działań personalnych. 4. Wypracowanie zysku w dłuŝszej Planowanie personalne. perspektywie. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich (maksimum efektów przy minimum kosztów ZZL). 5. Zbudowanie zintegrowanego, spójnego Tworzenie i promowanie kultury podmiotu gospodarczego. organizacyjnej, przywództwa. 6. Przyciągnięcie i utrzymanie klientów. Dbanie o jakość i rozwój zasobów ludzkich. 18

20 1.6.2 Struktura działu personalnego Struktura rozwiniętego działu personalnego w przedsiębiorstwie obejmuje szczebel kierowników wyŝszego szczebla (dyrektor personalny), kierowników średniego szczebla (np. kierownik ds. rekrutacji, kierownik ds. szkoleń) oraz specjalistów (specjaliści ds. kadr, szkoleń, rekrutacji). Dział personalny stanowi zazwyczaj niezaleŝny dział funkcjonalny w przedsiębiorstwie (Rysunek 1.2). W organizacjach zdecentralizowanych poszczególne strategiczne jednostki biznesu lub jednostki operacyjne odpowiadają samodzielnie za funkcję personalną (w ramach wspólnej strategii), która jest wtedy realizowana przede wszystkim przez kierowników liniowych (Rysunek 1.3). Takie rozwiązanie jest stosowane częściej, poniewaŝ nie powoduje ono zbytniej specjalizacji w obrębie działu personalnego i ogranicza zatrudnienie w dziale personalnym przez przerzucenie duŝej części działań personalnych na kierowników liniowych. 19

21 Rysunek 1.2 Przykładowa struktura organizacyjna rozwiniętego działu personalnego - organizacja scentralizowana [źródło: opracowanie własne] Dyrektor personalny Zespoły macierzowe Kierownik ds. rekrutacji specjaliści ds. rekrutacji Kierownik ds. szkoleń specjaliści ds. rekrutacji trenerzy Kierownik ds. administracji kadr specjaliści ds. kadr specjalista Kierownik ds. wynagrodzeń specjaliści ds. wynagrodzeń szkoleniowcy BHP 1. Dyrektor personalny podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu (lub prezesowi zarządu); 2. Dyrektor personalny jest członkiem rarządu. 20

22 W praktyce w polskich przedsiębiorstwach funkcja personalna jest często łączona z funkcją administracyjną (np. zadania tworzenia dokumentacji, obsługi biurowej) oraz z zarządzaniem informacją. Rysunek 1.3 Przykładowa struktura organizacyjna (funkcja personalna w organizacji zdecentralizowanej [źródło: opracowanie własne] 21

23 Dyrektor personalny Specjaliści ds. personalnych (sztab) Dyrektor dywizji 1 Dyrektor dywizji 2 Dyrektor dywizji 3 Dyrektor dywizji 4 Kierownicy Kierownicy Kierownicy Kierownicy liniowi liniowi liniowi liniowi Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy administracyjni, administracyjni, administracyjni, administracyjni, Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy wykonawczy wykonawczy wykonawczy wykonawczy 22

24 Stosunkowo najrzadziej stosowanym przez przedsiębiorstwa rozwiązaniem jest wyeliminowanie działu personalnego z przedsiębiorstwa (w praktyce pozostawienie w formie szczątkowej) i przerzucenie funkcji personalnej na wyspecjalizowany podmiot zewnętrzny (np. firmę konsultingową). Tego rodzaju formuła nazywa się outsourcingiem funkcji personalnej i oznacza, Ŝe podmiot zewnętrzny na zlecenie przedsiębiorstwa będzie w duŝym stopniu realizował dla niego funkcję personalną. Będzie prowadził wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa planowanie personalne, rekrutację (osoby mogą być zatrudniane przez firmę realizującą outsourcing i wypoŝyczane czy leasingowane na pewien czas przedsiębiorstwu), szkolenia, przygotowanie i wdroŝenie systemów motywacyjnych, administrowanie kadrami. Organizacja działu personalnego oraz struktura organizacyjna powinny być pochodnymi strategii biznesu Role pracowników działu personalnego Dyrektor ds. personalnych lub kierownik ds. personalnych (Human Resource Director lub Human Resource Manager) jest odpowiedzialny za całość funkcji personalnej w organizacji, za współtworzenie wraz z członkami zarządu strategii biznesu i strategii personalnej. W sferze planowania personalnego najwaŝniejszymi jego zadaniami jest tworzenie planów, zapewnienie realizacji oraz controlling. Zajmuje się on takŝe opracowaniem nowych dróg rozwoju organizacji. Zadania kierownicze koncentrują się na koordynacji i integracji róŝnych obszarów funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Na poziomie taktycznym jest odpowiedzialny za tworzenie i wdraŝanie polityk personalnych. W praktyce zajmuje się procesem rekrutacji na najwyŝsze stanowiska i oceną pracy podwładnych. Kierownicy ds. rekrutacji, szkoleń, wynagrodzeń, administracyjnych oraz kadrowych odpowiadają za kierowanie zespołami specjalistów, którzy koncentrują się na jednym z obszarów zarządzania personelem. Istnieje konieczność budowania zespołów macierzowych do realizacji projektów organizacyjnych ZZL w zaleŝności od wielkości podmiotu gospodarczego 23

Zarządzanie kapitałem ludzkim ( ZKL )

Zarządzanie kapitałem ludzkim ( ZKL ) Dr Joanna Jasińska Zarządzanie kapitałem ludzkim ( ZKL ) I: Geneza, pojęcie i cele zarządzania kapitałem ludzkim Etapy zarządzania kapitałem ludzkim : Opieka socjalna (1915 1920) Administrowanie kadrami

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e 2 Wszyscy wiedzą że coś się nie da zrobić, i wtedy pojawia się ten jeden który nie

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Proces implementacji strategii. dr inŝ. Piotr Kubiński

Proces implementacji strategii. dr inŝ. Piotr Kubiński Proces implementacji strategii koncepcje, metody, doświadczenia dr inŝ. Piotr Kubiński Seminarium DCSR Wrocław 31.10.2007 Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji. Kontekst celów organizacji

Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji. Kontekst celów organizacji Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji Kontekst celów organizacji Zarządzanie Kadrami Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Zbiór

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania z zakresu administracji kadr i płac.

Rozwiązania z zakresu administracji kadr i płac. Rozwiązania z zakresu administracji Oferta na Usługi Naliczania Płac oraz Administracji Kadr wraz z obsługą Prawną i Szkoleniową. Outsourcing strategiczny wybór OPTYMALNE WYKORZYSTANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE Specjalności

ZARZĄDZANIE Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR KONFERENCJA BEZPIECZEŃSTWO W PROJEKTACH 11 maja 2010 Renata Polak W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Specyfika projektów - a bezpieczeństwo HR Przykłady

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA Legnica 2011/2012 Kierunek: Zarządzanie Zarządzanie przedsiębiorstwem Absolwenci specjalności zarządzanie przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne M. Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne 1 Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami MGP7140 Ocena finansowa projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7150 Analiza wykonalności projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7180

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO

POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO Załącznik do Zarządzenia Nr 1/14 Marszałka Województwa z dnia 7 stycznia 2014 roku Strona 2 z 5 Podstawowe załoŝenia jest formalną deklaracją

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KIERUNEK. Specjalności:

ZARZĄDZANIE KIERUNEK. Specjalności: KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności: - Marketing na rynkach krajowych i międzynarodowych, - Zarządzanie finansowe, - Zarządzanie przedsiębiorstwem, - Zarządzanie zasobami ludzkimi. Prezentacje SYLWETEK PRMOTORÓW

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców 1 Autor: Aneta Para PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców Informacje ogólne o PO KL 29 listopada br. Rada Ministrów przyjęła projekt Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), który jest

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZY NAUKOWIEC

PRZEDSIĘBIORCZY NAUKOWIEC Zapraszamy do udziału w bezpłatnym projekcie szkoleniowym PRZEDSIĘBIORCZY NAUKOWIEC www.spin.pm2pm.pl Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Kraków, dn. 23.11.2010

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN DLA FIRMY PRODUKCYJNEJ. Warownia

BIZNES PLAN DLA FIRMY PRODUKCYJNEJ. Warownia BIZNES PLAN DLA FIRMY PRODUKCYJNEJ Warownia 1. CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA Celem jest uruchomienie firmy produkcyjnej Warownia. Biznes plan ma słuŝy określeniu opłacalności zakładu. Zakład będzie

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY

KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY Organizatorzy: Urząd Miasta Rybnika Izba Przemysłowo - Handlowa Rybnickiego Okręgu Przemysłowego GRUPA FIRM MUTAG Temat: CIT RYBNIK

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo