ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

2 1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 1.1 Etapy rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach Rozwój funkcji personalnej w przedsiębiorstwach rozpoczął się w najwyŝej uprzemysłowionych krajach, tj. w Stanach Zjednoczonych i w Wielkiej Brytanii, na przełomie XIX i XX wieku. Motywem skłaniającym praktyków do zainteresowania się funkcją personalną była, przede wszystkim, konieczność pozyskania do fabryk robotników z grupy ludności migrującej ze wsi do miast. Rozwój ruchu związków zawodowych oraz pierwsze regulacje dotyczące stosunków pracy, zdrowia i ubezpieczeń społecznych, wzbogaciły zakres rodzącej się dziedziny. Za pierwszy, właściwy etap rozwoju funkcji personalnej uznawany jest etap opieki społecznej 1 (welfare, ). Związany był z rozwojem świadczeń pracowniczych (np. stołówek) oraz ochroną podstawowych interesów pracowniczych. Lata trzydzieste to okres rozwoju administrowania kadrami (personnel administration), wzbogacił on funkcję personalną o aspekty rekrutacji i szkoleń pracowników. Zarządzanie personelem - faza pierwsza (personnel management, the developing phase) obejmuje lata czterdzieste i pięćdziesiąte. Kadrowcy zaczynają na stałe funkcjonować w przedsiębiorstwach, aspekty opieki społecznej, rekrutacji, rachuby płac zostały wzbogacone o elementy szkoleń dla kadry kierowniczej. Nadal jednak funkcja personalna dotyczy wyłącznie działań operacyjnych organizacji. Zarządzanie personelem - faza druga (personnel management, the mature phase) datuje się na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte. Do elementów wcześniejszych zostały dodane programy rozwoju kadr, systematyczne szkolenia, złoŝone techniki selekcji i rekrutacji, zarządzanie płacami i systemy wynagrodzeń oraz coraz bardziej skomplikowane prawo pracy. W przedsiębiorstwach nastąpiła rozbudowa działów personalnych - pojawili się menedŝerowie do spraw personalnych. 1

3 Zarządzanie zasobami ludzkimi - faza pierwsza (human resources management, phase one) przypadło na lata osiemdziesiąte. Funkcja personalna nabrała wymiaru strategicznego - nastąpiła integracja ZZL i strategii biznesu. MenedŜerowie personalni pojawili się na najwyŝszych szczeblach hierarchii organizacyjnej (dyrektorzy ds. personalnych). Bardzo wpływowym podejściem stała się koncepcja kultury organizacyjnej (corporate culture). Wzrosło znaczenie programów rozwoju i szkoleń organizacyjnych oraz motywacyjnych systemów ocen i wynagrodzeń. Zmalało natomiast znaczenie stosunków przemysłowych ze względu na stopniową redukcję roli związków zawodowych w Stanach Zjednoczonych. Obecnie znajdujemy się w fazie drugiej zarządzania zasobami ludzkimi - (Human resource management, phase two). Nurt odchudzenia (lean management), radykalnej zmiany, restrukturyzacji (re-engeneering) dotarł do organizacji stwarzając konieczność realizacji strategii, które zburzyły pewność zatrudnienia pracowników. Niektóre z organizacji w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Europie stanęły przed koniecznością redukcji personelu. PołoŜono nacisk na spójność między strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną. Jednocześnie wzrosło znaczenie pracy zespołowej, zarządzania zmianą, rozwoju i uczenia się organizacji. 1.2 Źródła funkcji personalnej w przedsiębiorstwach Rozwój funkcji personalnej nie stanowi jednego spójnego procesu, poniewaŝ zagadnienia tworzące współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi, naleŝą równieŝ do innych obszarów nauki a sama dziedzina rozwijała się pod wpływem inspiracji płynącej z wielu źródeł praktyki i teorii. Nauka o funkcji personalnej w przedsiębiorstwie została ukształtowana przez rozwijające się szybko zarządzanie, do którego jest zresztą zaliczana jako dyscyplina akademicka. NajwaŜniejszą rolę odegrały następujące nurty: Szkoła naukowego zarządzania (F. W. Taylor, H. L. Gantt, L i F. Gilberth), która skupiała się na procesie optymalizacji i wzrostu wydajności 1 Za: Armstrong M., (1996) Personnel Management Practice. 2

4 pracy. Prowadzono analizy i pomiary pracy fizycznej i dąŝono do eliminacji zbędnych czynności. Do dorobku ZZL naukowe zarządzanie wniosło zasadę związku wydajności pracy z płacą, metody optymalizacji pracy fizycznej, oraz postulaty doboru i szkolenia pracowników. Szkoła administrowania (H. Fayol, Ch. Barnard), która skupiła się na wzmocnieniu struktury i wprowadzeniu reguł organizacyjnych, zapewniających przedsiębiorstwu ład wewnętrzny i skuteczność procesu biurokratycznego kierowania. Problematyka poruszana przez szkołę administracyjną znajduje się obecnie w obszarze szeroko pojętego ZZL - zagadnień kierowania i przywództwa organizacyjnego. Szkoła stosunków międzyludzkich (E. Mayo, F. J Roethlisberger), która akcentuje znaczenie potrzeb społecznych. Eksperyment E. Mayo przeprowadzony w zakładach Western Electric s Hawthorne dowiódł, Ŝe na wydajność pracy wpływają nie tylko organizacja pracy oraz płaca, lecz równieŝ wpływ grupy pracowniczej. Przenosząc dorobek szkoły stosunków międzyludzkich na grunt ZZL moŝna uznać, Ŝe Mayo związał wydajność pracy z satysfakcją z pracy, która stanowi sumę wielu róŝnych czynników. Szkoła behawioralna (A. Maslow, Ch. Agyris, R. Likert, D. McGregor) podkreślająca znaczenie zaangaŝowania pracowników. Przedmiotem badań były napięcia płynące z rozbieŝności interesów hierarchicznej organizacji oraz indywidualnego pracownika. Teoretycy dąŝyli do zaprojektowania modeli organizacji pozwalających łączyć osobiste cele pracowników z efektywnością całej organizacji. Tego typu działania są podejmowane obecnie w ramach projektowania struktur organizacyjnych oraz opisu stanowisk pracy. Szkoła rozwoju organizacyjnego (W. Bennis, E. Schein, R. Beckhard) skoncentrowana na analizie procesów i relacji społecznych w organizacjach. Nowa fala lat 80-tych (T. Peters, R. Waterman), która zaproponowała listę cech organizacji osiągających sukces w Stanach Zjednoczonych. Autorzy podkreślają znaczenie pracy zespołowej oraz przywództwa. Wpływ na rozwój zarządzania zasobami ludzkimi miała równieŝ socjologia (koncepcje władzy i autorytetu M. Webera) oraz psychologia społeczna 2. Innymi źródłami wpływu na rozwój ZZL jest oczywiście praktyka organizacyjna oraz dynamicznie rozwijające się od lat 2 Więcej informacji na temat szkół zarządzania i związków z ZZL w rozdziale na temat kierowania pracownikami. 3

5 sześćdziesiątych doradztwo gospodarcze, odnoszące się do zarządzania, strategii, a od początku lat osiemdziesiątych takŝe do zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela 1.1 Etapy i źródła zarządzania zasobami ludzkimi [źródło: na podstawie M. Armstrong, 1996]. Etap rozwoju funkcji personalnej Źródła rozwoju Opieka socjalna ( ) teoria - szkoła naukowego zarządzania praktyka - opieka socjalna w fabrykach amunicji Administrowanie kadrami (lata trzydzieste) teoria - szkoła administrowania, socjologia praktyka - metody rekrutacji i dokumentacji kadrowej w rozwijających się, duŝych przedsiębiorstwach w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii Zarządzanie personelem faza pierwsza (lata czterdzieste i pięćdziesiąte) teoria - szkoła stosunków międzyludzkich (human relations), psychologia społeczna praktyka - rozwój szkoleń, prawa pracy, dokumentacji i związków zawodowych, poziom operacyjny w przedsiębiorstwach Zarządzanie personelem teoria - szkoła behawioralna i szkoła rozwoju faza druga (lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte) organizacyjnego praktyka - poziom taktyki w przedsiębiorstwie, planowanie personalne, wzrost działów personalnych, 4

6 Zarządzanie zasobami ludzkimi faza pierwsza (lata osiemdziesiąte) Zarządzanie zasobami ludzkimi faza druga (lata dziewięćdziesiąte) systemy wynagrodzeń, programy szkoleń i rozwoju pracowników teoria - nowa fala w zarządzaniu, rozwój zarządzania strategicznego, koncepcje kultury organizacyjnej praktyka powiązanie strategii biznesu i strategii personalnej, rozwój złoŝonych metod rekrutacji i selekcji, oceny, motywowania i wynagradzania, ekspansja doradztwa personalnego (consulting) teoria i praktyka - dąŝenie do przystosowania organizacji do procesu szybkich zmian, wpływ nowych nurtów kształtowanych przez konsultantów i środowiska akademickie: odchudzenie i spłaszczenie organizacji (lean management), radykalna przebudowa procesów organizacyjnych (re-engeneering), zarządzanie zmianą, przedsiębiorstwa uczące się, przedsiębiorczość wewnętrzna (entrapreneurship), marketing personalny, controlling personalny, zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością do zarządzania zasobami ludzkimi (Total Quality Management) 5

7 1.3 Definicje funkcji personalnej Obszar funkcji personalnej bywa określany przy pomocy róŝnych terminów: administrowanie kadrami, gospodarka kadrowa, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, strategiczny rozwój zasobów ludzkich, zwykle przez praktyków uznawanych za bliskoznaczne, chociaŝ kładących akcent na inne aspekty funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Istnieje wiele definicji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Przytoczone zostaną trzy rodzaje definicji, które opisują funkcję personalną z punktu widzenia: (1) celów ZZL, (2) powiązań ze strategią biznesu, (3) funkcji kierowniczych. 1. Z punktu widzenia celów Zarządzanie personelem za swój główny cel ma zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści przedsiębiorstwa, kaŝdego człowieka oraz społeczeństwa jako całości. 2. Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: Szczególne podejście do zarządzania personelem wyraŝające dąŝenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez strategiczne rozdysponowanie wysoce zaangaŝowanej i uzdolnionej załogi, dzięki wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych Z punktu widzenia funkcji kierowniczych: Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ze sobą powiązane poprzez 3 Storey J.,

8 stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. 4 Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi. 5 Podsumowując w opisanych rodzajach definicji ZZL pojawiają się następujące elementy: powiązanie celów organizacji z celami pracowników, zaangaŝowanie kierowników i pracowników, perspektywa strategiczna ZZL, kluczowe znaczenie ZZL dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 1.4 Zarządzanie zasobami ludzkimi Zasady zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkim stało się w latach osiemdziesiątych określonym podejściem, sposobem myślenia i działania w przedsiębiorstwach. Opiera się ono na kilku zasadach: 1. Pracownicy są najwaŝniejszym zasobem organizacji. Zapewniają przedsiębiorstwu pozycję konkurencyjną, są w istocie jej kapitałem. 2. Przedsiębiorstwo powinno działać zgodnie z jednolitą i elastyczną strategią biznesu, której waŝnym elementem jest strategia personalna. 3. Źródłem toŝsamości, specyfiki i konkurencyjności organizacji jest jej kultura organizacyjna, którą powinni kształtować kierownicy. 4 Pettigrew A., Whipp R., Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D., Walton R.,

9 4. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich jest moŝliwe tylko w sytuacji, gdy łączone są interesy jednostek i organizacji, gdy pracownicy działają na rzecz realizacji wspólnego celu. NajwaŜniejsze jest zaangaŝowanie, a nie posłuszeństwo. 5. Organizacje muszą przystosować się do procesu zmian w otoczeniu i innowacji. Pracownicy muszą nauczyć się działać w warunkach burzliwych Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem W praktyce gospodarczej określenia zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi są często uŝywane zamiennie. W istocie oba określenia odnoszą się do rozwiniętej funkcji personalnej przedsiębiorstw. Jednak podejście od strony zarządzania zasobami ludzkimi akcentuje traktowanie pracowników jako kapitału (zasobu) przedsiębiorstwa. Elementami wspólnymi ZZL i zarządzania personelem są: 1) ZZL i zarządzanie personelem opisują funkcję personalną, 2) przez praktyków są postrzegana jako identyczne, 3) stosowanie tych samych metod i technik, róŝnica moŝe tkwić jedynie w częstości ich aplikowania, 4) konieczność dąŝenia do łączenia interesów jednostkowych i organizacyjnych. NajwaŜniejsze róŝnice: 1) zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje poziom strategii, podczas gdy zarządzanie personelem ma charakter operacyjny i taktyczny, 2) zarządzanie zasobami ludzkim podkreśla znaczenie integracji organizacji i pracowników oraz opisuje podmiot gospodarczy jako całość, podczas gdy zarządzanie personelem oddziela róŝne sfery funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa, 3) zarządzanie personelem koncentrowało się na metodach i technikach prowadzących do poprawy efektywności, które były realizowane głównie na szczeblu specjalistów, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się w duŝej mierze do działań kierowniczych, i to zarówno 8

10 na niŝszym i średnim (kierowanie zespołami i projektami) jak i wyŝszym szczeblu (zarządzanie działem, funkcją lub całą organizacją). RóŜnica między ZZL i zarządzaniem personelem moŝe być równieŝ interpretowana w kategoriach dwóch róŝnych modeli rozwoju zasobów ludzkich - tradycyjnego i strategicznego. Tradycyjny model rozwoju zasobów ludzkich (Human Resource Developement) jest statyczny, nastawiony na podtrzymanie status quo i stopniowy wzrost efektywności organizacyjnej poprzez zwiększanie zakresu działań rutynowych i przewidywalności zachowań ludzkich (wzrost determinizmu). Strategiczny rozwój zasobów ludzkich (Strategic Human Resource Management) jest podejściem woluntarystycznym tzn. zakłada, Ŝe działania podmiotu gospodarczego są kontrolowane przez decyzje zarządzających i cele strategiczne. Jest to podejście traktujące organizację jako niepodzielną całość. Zmiana organizacyjna jest skutkiem działania zmiennych w postaci wewnętrznych i zewnętrznych grup wpływu, przy czym waŝną rolę pełni uczenie się zarówno pracowników jak i całej organizacji, poniewaŝ pozwala ono sprostać przyszłym wyzwaniom. 1.5 Strategie personalne Integracja strategiczna Słowo strategia do zarządzania zostało przeniesione z wojskowości, i oznacza według W. Kopalińskiego "teorię i praktykę prowadzenia wielkich operacji i kampanii". Kluczowymi elementami perspektywy strategicznej są: (1) koncepcja biznesu, (2) elastyczność, (3) cele, (4) metody i czas, (5) integracja działań wokół celów strategicznych. Z tego punktu widzenia strategia personalna podobnie jak inne strategie funkcjonalne (marketingowa, finansowa) jest pochodną strategii biznesu. Z drugiej strony jednak strategia personalna słuŝy identyfikacji przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która jest moŝliwa dzięki zasobom ludzkim. Z oceną zasobów ludzkich trzeba się liczyć przy dokonywaniu wyboru strategii całego biznesu. Dlatego strategia personalna powinna być silnie związana z całą strategią biznesu i innymi strategiami funkcjonalnymi (Rysunek 1.1). 9

11 Rysunek 1.1 Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych [źródło: opracowanie własne]. STRTATEGIA BIZNESU Cele, perspektywa, metody Strategia personalna Strategia marketingowa Strategia finansowa metody metody metody Z A S O B Y L U D Z K I E O R G A N I Z A C J I 10

12 Strategia zarządzania personelem stanowi sformułowanie długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być przez organizację osiągnięte w określonej perspektywie wraz ze sformułowaniem metod osiągania określonych celów. Strategia personalna powinna być: 1) zintegrowana ze strategią biznesu 2) otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji 3) elastyczna, a więc dająca moŝliwości zmian i korekt 4) zorientowana na przyszłość 5) kompleksowa tzn. obejmująca wszystkie sfery ZZL 6) kreatywna czyli oparta na wiedzy, innowacyjnych rozwiązaniach. Tworzenie strategii personalnej przebiega w kilku etapach. Pierwszym etapem jest wyznaczenie celów strategicznych zarządzania personelem, zintegrowanych z celami całej organizacji. Drugim etapem jest analiza mocnych i słabych stron zasobów ludzkich, w związku z otoczeniem organizacji oraz jawiących się szans i zagroŝeń. Trzeci etap to wyznaczenie metod i procedur realizacji celów w określonej perspektywie. Natomiast ostatnim etapem jest wdroŝenie strategii i controlling pozwalający na dokonywanie korekt działań i planów Twarde i miękkie podejście do ZZL W dwóch ośrodkach akademickich - Michigan i Harvard powstały dwa odmienne podejścia do zarządzania nazywane ujęciem twardym (Michigan Matching Model) oraz miękkim (Harvard Multiple Stakeholders Approach). Podstawową róŝnicę między tymi podejściami ujmuje Tabela 1.2. Tabela 1.2 Twarde i miękkie ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi 11

13 [źródło: opracowanie własne]. Twarde ujęcie ZZL Zasoby ludzkie, powinny być traktowane tak jak inne zasoby organizacyjne. Ich uŝycie muszą optymalizować kierownicy przy pomocy dostępnych metod i technik (pozyskiwanie, rozwój i wykorzystanie). Strategia przedsiębiorstwa - strategia personalna - struktura organizacyjna powinny być spójne, powinny wynikać z siebie, powinny być mierzalne i przewidywalne (model deterministycznego planowania). Organizacja jest skoncentrowana na osiąganiu własnych celów tj. pozycji rynkowej, przetrwania, rozwoju, zysku. Miękkie ujęcie ZZL Zasoby ludzkie mają szczególny charakter, trzeba je traktować w sposób humanitarny. Kierownicy muszą dąŝyć do zaangaŝowania i rozwoju pracowników, zwracając uwagę na ich potrzebę samorealizacji. Strategia przedsiębiorstwa i zawiązana z nią strategia przedsiębiorstwa są wypadkową gry wielu grup wpływu wewnątrz i na zewnątrz organizacji (model woluntarystycznej gry). Organizacja dąŝy do osiągnięcia swoich celów, które muszą mieć znaczenie dla społeczeństwa i muszą uwzględniać cele grup wpływu. 12

14 1.5.3 Modele strategii personalnych Obok wspomnianych wcześniej podziałów na tradycyjne i strategiczne oraz twarde i miękkie ujęcie ZZL, przekładające się na strategię, funkcjonuje rozróŝnienie strategii personalnej na modele sita i kapitału ludzkiego. Model sita jest uznawany za tradycyjny i kojarzony silniej z ujęciem twardym, charakterystycznym raczej dla zarządzania personelem niŝ ZZL. Wybierany jest częściej przez przedsiębiorstwa zorientowane na produktywność i wydajność pracy przy minimalizacji kosztów. Model sita tworzy rywalizacyjną kulturę organizacyjną. W sferze stylów kierowania częściej wiąŝe się z autorytaryzmem. Pracownicy przechodzą przez system selekcyjnych sit w organizacji, który jest mechanizmem wymuszającym efektywność. W sferze operacyjnej model sita przekłada się na zestaw metod i technik pozwalających mierzyć, porównywać i klasyfikować produktywność, a następnie selekcjonować pracowników. Rekrutacja nastawiona jest na pozyskanie ukształtowanych pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty w pracy o podobnym charakterze. Oceny słuŝą odrzuceniu pracowników osiągających w danym okresie słabsze wyniki. Motywowanie oparte jest jedynie na wynagradzaniu. Jest to model dostosowany do rynku pracodawcy, a więc sytuacji na rynku pracy charakteryzującej się małą liczbą miejsc pracy, na które jest wielu kandydatów do pracy posiadających odpowiednie kwalifikacje (popyt na pracowników jest niŝszy od podaŝy). Model kapitału ludzkiego ujmowany jest raczej jako strategiczny, miękki i silniej związany z ZZL niŝ z zarządzaniem personelem. Model ten wybierany jest częściej przez organizacje koncentrujące się na jakości pracy, specyfice i niepowtarzalności swojego produktu. Koncepcja kapitału ludzkiego tworzy kulturę opartą na kooperacji, współpracy w ramach zespołów pracowniczych, ze słabymi elementami wewnętrznej konkurencji. Pracownicy traktowani są jako najwaŝniejszy zasób organizacji. Przedsiębiorstwo powinno inwestować w pracowników dając im moŝliwości samorealizacji, rozwoju, wzbogacania wiedzy i umiejętności, dzięki czemu jest w stanie mieć kompetentnych, zaangaŝowanych i lojalnych pracowników. Jest to model lepiej dostosowany do rynku pracobiorcy, a więc sytuacji gdy na rynku pracy jest wiele potencjalnych miejsc zatrudnienia a mało kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach (popyt na pracowników przewaŝa nad podaŝą). Wymienione modele w aspekcie operacyjnym przekładają się na róŝne ujęcia, metody i techniki stosowane w poszczególnych obszarach ZZL 13

15 (Tabela 1.3). Tabela 1.3 Porównanie modeli sita i kapitału ludzkiego [źródło: opracowanie własne] Obszar Model sita Model kapitału ludzkiego ZZL kultura organizacji Rywalizacyjna, konkurencyjna wewnętrznie, gorsza atmosfera pracy, Zorientowana na indywidualizm (np. kultura przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych) kooperacyjna, nastawiona na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencyjność wewnętrzna, zorientowana na kooperację i grupę (np. kultura przedsiębiorstw w Japonii) styl kierowania Częściej autorytarny, dyrektywny, polegający na stawianiu zadań, wyznaczaniu metod realizacji i kontroli rezultatów, Przywództwo transakcyjne częściej partycypacyjny i wspierający, polegający na współudziale pracowników w formułowaniu zadań i metod, przywództwo transformacyjne i transakcyjne nabór -rekrutacja DąŜenie do zatrudnienia ukształtowanych pracowników, juŝ osiągających wysokie efekty w danym rodzaju pracy dąŝenie do zatrudnienia pracowników posiadających potencjał rozwojowy i nastawionych na rozwój, którzy w początkowym etapie potrzebują wsparcia 14

16 nabór - selekcja ocena motywowanie rozwój -kształcenie rozwój kariery Ostra selekcja na wejściu, bardziej nastawiona na badanie umiejętności zawodowych Nastawiona na wynagradzanie i odsianie osób osiągających słabsze wyniki, krótkookresowa Rutynowe, formalne Przede wszystkim materialne Pracownicy powinni osiągać wyniki bez dodatkowego kształcenia, potrzebne jest samokształcenie, Szkolenie ma jedynie uzupełniający charakter i koncentruje się wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy Szybkie awanse pionowe są nagrodą za osiągane wyniki i wzmacniają rywalizację oraz produktywność; selekcja zorientowana raczej na dobór osób o właściwych cechach osobowości i umysłu nastawiona w większej mierze na ukierunkowanie rozwoju pracowników, obok wyników istotnym kryterium jest postawa) krótkookresowa i długookresowa) zindywidualizowane stosujące wiele narzędzi motywowania kształcenie ogólne, nastawione na poszerzanie horyzontów, przekazanie wiedzy, umiejętności i postaw, przygotowanie do przyszłych wyzwań oraz szkolenie specjalistyczne skoncentrowane na umiejętnościach potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy moŝliwość poziomych przesunięć pozwalających na zdobycie nowych kompetencji obok awansów pionowych; 15

17 opieka socjalna Pracowników łączą z firmą korzyści, a nie więź emocjonalna Stosunkowo ograniczona, Mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia pracowników łączy z firmą więź emocjonalna, nacisk na lojalność stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia Modele idealne sita i kapitału ludzkiego mają charakter uproszczony. W rzeczywistości przedsiębiorstwa posługują się ujęciami pośrednimi. W róŝnych segmentach wewnętrznego rynku pracy stosują róŝne modele: na stanowiskach kierowniczych (rynek pracobiorcy) przyjmują koncepcję kapitału ludzkiego, a na stanowiskach wykonawczych koncepcję sita. Istotny jest jednak wybór nastawienia, który powinien wiązać się z pozycją rynkową organizacji oraz strategią biznesu. 1.6 Organizacja działu personalnego Cele działu personalnego Funkcja personalna jest realizowana zarówno przez pracowników działu personalnego, jak i kadrę kierowniczą całej organizacji. Kierownicy wyŝszego szczebla tworzą strategię personalną oraz uczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych dotyczących ZZL tj. w planowaniu personalnym, rekrutacji na najwyŝsze stanowiska oraz w ocenie pracy bezpośrednich podwładnych. Kierownicy średniego i niŝszego szczebla koncentrują się przede wszystkim na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwie w rekrutacji podwładnych oraz ocenie pracy podwładnych. Zadania organizacji, koordynacji i kontroli ZZL spełnia dział personalny. W praktyce na tę funkcję składają się trzy poziomy: 16

18 1. Poziom strategiczny - współtworzenie strategii personalnej. 2. Poziom taktyczny - współtworzenie i wdraŝanie planów, polityki i procedur personalnych. 3. Poziom operacyjny - prowadzenie działań operacyjnych oraz dostarczanie metod, narzędzi, technik i reguł ZZL kierownikom i pracownikom. Kierownicy i specjaliści pracujący w dziale personalnym powinni realizować zadania: 1) współtworzenia strategii personalnej, 2) planowania personalnego, 3) tworzenia wysokiej jakości zasobów ludzkich w organizacji, 4) dostarczania metod, technik, procedur, polityk i reguł ZZL kadrze kierowniczej, 5) rozwiązywania problemów personalnych, 6) doradzania kadrze kierowniczej, 7) tworzenia nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji, 8) prowadzenia kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną. Cele działu personalnego zaleŝą od celów samej organizacji (Tabela 1.4). 17

19 Tabela 1.4 Związek celów organizacji i celów działu personalnego [źródło: opracowanie własne] Cele organizacji Cele działu personalnego 1. Zaplanowanie przewagi konkurencyjnej i Tworzenie strategii personalnej. pozycji rynkowej. Planowanie personalne. 2. Zdobycie i utrzymanie przewagi WdraŜanie planów personalnych. konkurencyjnej i pozycji rynkowej. Realizacja metod i technik personalnych. 3. Rozwój i ekspansja na rynku. Poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w sferze ZZL. Efektywne prowadzanie działań personalnych. 4. Wypracowanie zysku w dłuŝszej Planowanie personalne. perspektywie. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich (maksimum efektów przy minimum kosztów ZZL). 5. Zbudowanie zintegrowanego, spójnego Tworzenie i promowanie kultury podmiotu gospodarczego. organizacyjnej, przywództwa. 6. Przyciągnięcie i utrzymanie klientów. Dbanie o jakość i rozwój zasobów ludzkich. 18

20 1.6.2 Struktura działu personalnego Struktura rozwiniętego działu personalnego w przedsiębiorstwie obejmuje szczebel kierowników wyŝszego szczebla (dyrektor personalny), kierowników średniego szczebla (np. kierownik ds. rekrutacji, kierownik ds. szkoleń) oraz specjalistów (specjaliści ds. kadr, szkoleń, rekrutacji). Dział personalny stanowi zazwyczaj niezaleŝny dział funkcjonalny w przedsiębiorstwie (Rysunek 1.2). W organizacjach zdecentralizowanych poszczególne strategiczne jednostki biznesu lub jednostki operacyjne odpowiadają samodzielnie za funkcję personalną (w ramach wspólnej strategii), która jest wtedy realizowana przede wszystkim przez kierowników liniowych (Rysunek 1.3). Takie rozwiązanie jest stosowane częściej, poniewaŝ nie powoduje ono zbytniej specjalizacji w obrębie działu personalnego i ogranicza zatrudnienie w dziale personalnym przez przerzucenie duŝej części działań personalnych na kierowników liniowych. 19

21 Rysunek 1.2 Przykładowa struktura organizacyjna rozwiniętego działu personalnego - organizacja scentralizowana [źródło: opracowanie własne] Dyrektor personalny Zespoły macierzowe Kierownik ds. rekrutacji specjaliści ds. rekrutacji Kierownik ds. szkoleń specjaliści ds. rekrutacji trenerzy Kierownik ds. administracji kadr specjaliści ds. kadr specjalista Kierownik ds. wynagrodzeń specjaliści ds. wynagrodzeń szkoleniowcy BHP 1. Dyrektor personalny podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu (lub prezesowi zarządu); 2. Dyrektor personalny jest członkiem rarządu. 20

22 W praktyce w polskich przedsiębiorstwach funkcja personalna jest często łączona z funkcją administracyjną (np. zadania tworzenia dokumentacji, obsługi biurowej) oraz z zarządzaniem informacją. Rysunek 1.3 Przykładowa struktura organizacyjna (funkcja personalna w organizacji zdecentralizowanej [źródło: opracowanie własne] 21

23 Dyrektor personalny Specjaliści ds. personalnych (sztab) Dyrektor dywizji 1 Dyrektor dywizji 2 Dyrektor dywizji 3 Dyrektor dywizji 4 Kierownicy Kierownicy Kierownicy Kierownicy liniowi liniowi liniowi liniowi Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy administracyjni, administracyjni, administracyjni, administracyjni, Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy wykonawczy wykonawczy wykonawczy wykonawczy 22

24 Stosunkowo najrzadziej stosowanym przez przedsiębiorstwa rozwiązaniem jest wyeliminowanie działu personalnego z przedsiębiorstwa (w praktyce pozostawienie w formie szczątkowej) i przerzucenie funkcji personalnej na wyspecjalizowany podmiot zewnętrzny (np. firmę konsultingową). Tego rodzaju formuła nazywa się outsourcingiem funkcji personalnej i oznacza, Ŝe podmiot zewnętrzny na zlecenie przedsiębiorstwa będzie w duŝym stopniu realizował dla niego funkcję personalną. Będzie prowadził wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa planowanie personalne, rekrutację (osoby mogą być zatrudniane przez firmę realizującą outsourcing i wypoŝyczane czy leasingowane na pewien czas przedsiębiorstwu), szkolenia, przygotowanie i wdroŝenie systemów motywacyjnych, administrowanie kadrami. Organizacja działu personalnego oraz struktura organizacyjna powinny być pochodnymi strategii biznesu Role pracowników działu personalnego Dyrektor ds. personalnych lub kierownik ds. personalnych (Human Resource Director lub Human Resource Manager) jest odpowiedzialny za całość funkcji personalnej w organizacji, za współtworzenie wraz z członkami zarządu strategii biznesu i strategii personalnej. W sferze planowania personalnego najwaŝniejszymi jego zadaniami jest tworzenie planów, zapewnienie realizacji oraz controlling. Zajmuje się on takŝe opracowaniem nowych dróg rozwoju organizacji. Zadania kierownicze koncentrują się na koordynacji i integracji róŝnych obszarów funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Na poziomie taktycznym jest odpowiedzialny za tworzenie i wdraŝanie polityk personalnych. W praktyce zajmuje się procesem rekrutacji na najwyŝsze stanowiska i oceną pracy podwładnych. Kierownicy ds. rekrutacji, szkoleń, wynagrodzeń, administracyjnych oraz kadrowych odpowiadają za kierowanie zespołami specjalistów, którzy koncentrują się na jednym z obszarów zarządzania personelem. Istnieje konieczność budowania zespołów macierzowych do realizacji projektów organizacyjnych ZZL w zaleŝności od wielkości podmiotu gospodarczego 23