KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych

2 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie

3 Kontrola w procesie zarządzania Kontrola ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami. (Wikipedia)

4 Kontrola w procesie zarządzania Kontrola zarządcza (w jednostkach sektora finansów publicznych) stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Źródło: Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (t.j. Dz.U. z 2013 r. poz. 885 ze zm.) art.68 ust. 1.

5 Kontrola w procesie zarządzania Kontrola wewnętrzna są to środki funkcjonalne, za pośrednictwem których kierownictwo jednostki zdobywa pewność, że procesy, za które ono odpowiada, przebiegają w sposób minimalizujący prawdopodobieństwo wystąpienia oszustwa, błędu czy nieekonomicznych lub nieskutecznych praktyk. Źródło: INTOSAI, Standardy kontroli wydane przez Komisję Standardów Kontroli Międzynarodowej Organizacji Najwyższych Organów Kontroli, NIK, Warszawa 2000, s. 74

6 Kontrola w procesie zarządzania Kontrola finansowa to element kontroli wewnętrznej, szczególnie istotny z punktu widzenia ochrony finansów publicznych oraz rzetelnego zarządzania finansowego. Źródło:

7 Etapy procesu kontroli 1. Określenie stanu docelowego ustalenie norm w procesie planowania 2. Określenie stanu faktycznego pomiar wyników mierniki 3. Porównanie obu stanów 4. Analiza odchyleń ustalenie przyczyn powstania 5. Podjęcie decyzji co dalej

8 Doskonalenie 1. Korekta norm (planów) 2. Korekta działań - Doskonalenie procesów - Zarządzanie zasobami - Zarządzanie ludźmi - Zostawienie tak jak jest

9 FUNKCJE KONTROLI Informacyjna jak jest w stosunku do planów Profilaktyczna ufaj ale sprawdzaj Szkoleniowa sprawdzenie i podpowiedź jak należy robić właściwie Pobudzająca do lepszych działań

10 CEL KONTROLI Podniesienie sprawności ORGANIZACJI przez: - usuwanie nieprawidłowości - poprawa działalności

11 Operacyjna Wstępna Procesu Końcowa FORMY KONTROLI Organizacyjna Biurokratyczna Angażująca pracowników Strategiczna badająca stopień realizacji strategii

12 Kontrola strategiczna ukierunkowana na: Finanse Procesy operacyjne Zasoby ludzkie w tym przywództwo - Systemy informacyjne i kontrolne

13 KONTROLE PROBLEMOWE Kontrola finansowa Kontrola wykonań usług Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi Kontrole wewnętrzne i zewnętrzne

14 KONTROLE JAKOŚCI Standardy akredytacyjne CMJ w Krakowie Systemy zarządzania ISO 9001 jakością środowiskowe bezpieczeństwem i higieną pracy bezpieczeństwem informacji bezpieczeństwem żywności jakość w laboratorium

15 KONTROLE JAKOŚCI Kontrole list oczekujących Kontrole epidemiologiczne Kontrole dokumentacji medycznej Kontrole jakości leczenia Kontrole rehospitalizacji Kontrole reoperacji

16 Podejście procesowe na rzecz Proces główny leczenia pacjenta Opieka nad pacjentem w zakresie chorób układu krążenia w pobycie szpitalnym jw. ambulatoryjnym Procesy pomocnicze kontraktowanie i rozliczanie usług, Diagnostyka laboratoryjna i obrazowa Gospodarka lekami, krwią Żywienie

17 Podejście procesowe na rzecz leczenia pacjenta Procesy zarządcze Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami finansowymi Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie infrastrukturą Procesy pomiarów, analiz i doskonalenia Zadowolenie pacjentów Monitorowanie procesów Działania korygujące, zapobiegawcze i doskonalące

18 Zrównoważona karta wyników Balanced scorecard (BSC) została opracowana i zastosowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona w 1992 roku. Powstała jako system pomiaru umożliwiający połączenie mierników finansowych i niefinansowych Realizacja strategii wymaga zbudowania zrównoważonego systemu pomiaru opartego o strategię przedsiębiorstwa.

19 Podstawy wdrożenia Misja Wizja Cele strategiczne

20 Zarządzanie strategiczne - etapy Analiza strategiczna przedsiębiorstwa zdefiniowanie pozycji konkurencyjnej Planowanie strategiczne wybór opcji strategicznych, dotyczących tempa i kierunków rozwoju oraz wybór sposobów konkurowania Realizacja strategii przełożenie planu strategicznego na działania operacyjne oraz kontrola podjętych działań

21 Perspektywy Skuteczne wdrożenie jest możliwe przy pomocy monitorowania realizacji celów strategicznych przy pomocy odpowiednio dobranych miar w co najmniej czterech perspektywach: - finansowej - klienta - procesów wewnętrznych - uczenia się i wzrostu.

22 Budowa ZKW System komunikowania i pomiaru realizacji strategii W każdej perspektywie cele strategiczne, mierniki realizacji, połączone ze sobą w związki przyczynowo-skutkowe

23 Cztery perspektywy ZKW

24 Perspektywa finansowa Wartość dla właścicieli Maksymalizacj a przychodów Produktywność Zwiększenie przychodów od aktualnych kontrahentów Nowe źródła przychodów Poprawić strukturę kosztów Poprawić strukturę aktywów

25 Perspektywa finansowa Identyfikacja klientów i segmentów rynku Mierniki ogólne i szczególne dla branży Ogólne (udział w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów, rentowność klientów) Satysfakcja pacjenta Osiągnięty efekt zdrowotny

26 Dojrzałość Utrzymanie Wzrost Perspektywa finansowa - mierniki Wzrost i struktura przychodów - stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach - udział przychodów z nowych produktów, usług i klientów Redukcja kosztów/wzrost wydajności - przychody w relacji do liczby zatrudnionych Wykorzystanie aktywów - nakłady inwestycyjne (% w relacji do sprzedaży - nakłady na B+R - udział sprzedaży docelowym klientom, sprzedaż wiązana - udział przychodów z nowych zastosowań - rentowność klientów i produktów - koszty w porównaniu z konkurentami - stopa redukcji kosztów - koszty pośrednie w relacji do sprzedaży - stopień wykorzystania aktywów - rentowność klientów i produktów Odsetek nierentownych klientów - koszty jednostkowe produktu, transakcji - okres zwrotu kapitału - wydajność

27 Perspektywa i wskaźniki klienta Identyfikacja klientów i segmentów rynku na których firma zamierza/konkuruje Grupa 5 ogólnych mierników: Udział w rynku Utrzymanie klientów Zdobywanie klientów Satysfakcja klientów Rentowność klientów

28 Perspektywa procesów wewnętrznych (operacyjna) W celu tworzenia wartości przedsiębiorstwo tworzy i rozwija procesy Grupa 4 głównych procesów: Zarządzanie operacyjne Zarządzanie klientami Innowacje Procesy obsługi posprzedażowej Efektywne wykorzystanie zasobów Usprawnienie procesów wewnętrznych

29 Perspektywa procesów wewnętrznych (operacyjna) Procesy operacyjne Zaopatrzenie (obniżanie kosztów zakupu, poprawa jakości i terminowości dostaw) Wykonywanie procesów podstawowych (czas poszczególnych procesów, wykorzystanie zasobów, czas nieefektywności) Zarządzanie klientami (wybór docelowych klientów, pozyskanie nowych, utrzymanie starych) Mierniki - % docelowych klientów, udział na docelowym rynku, rentowność na docelowych klientach

30 Perspektywa procesów wewnętrznych (operacyjna) Procesy innowacyjne Identyfikowanie pomysłów na nowe produkty/usługi (liczba zidentyfikowanych nowych pomysłów) Zarządzanie portfelem nowych produktów/usług (decyzje co robimy teraz, co później a z czego rezygnujemy) Opracowanie nowych produktów (produkcja) Wprowadzenie nowego produktu

31 Perspektywa uczenia się i wzrostu W jaki sposób niematerialne zasoby przekładają się na realizację strategii w pozostałych perspektywach Obszary Ludzkie strategiczne kompetencje, satysfakcja pracowników, rotacja, wydajność Informacyjne systemy informacyjne i infrastruktura wspierająca realizację strategii Organizacyjne kultura organizacji, przywództwo, przypisanie celów organizacji do różnych poziomów

32 Budowa BSC Liczba perspektyw (4 podstawowe i ew. dodatkowe) Liczba celów tyle aby dobrze odzwierciedlić strategię (16-25) Liczba miar i ich zrównoważenie miary finansowe i niefinansowe, zewnętrzne i wewnętrzne, krótko- i długookresowe, obiektywne i subiektywne, wynikowe i prowadzące

33 Zrównoważenie miar strategicznych Miary wynikowe i prowadzące np. satysfakcja klienta -> funkcjonalność, jakość usługi Miary finansowe typowe miary wynikowe mierzące efekty podjętych działań w przeszłości do efektów tych prowadzą miary niefinansowe

34 Związki przyczynowo-skutkowe Podstawowe założenie BSC logiczne związki przyczynowo - skutkowe na poziomie: Perspektyw Celów, Miar strategicznych Cele finansowe spełnienie oczekiwań sprawne procesy właściwi ludzie, systemy, procedury

35 BUDŻETOWANIE Planowanie - hierarchia Na najniższym poziomie znajduje się plan opracowany na najkrótszy okres działalności (roczny) odnoszący się do poszczególnych ośrodków działalności. Plan taki w ujęciu ilościowym lub wartościowym to budżet. Proces jego przygotowania to budżetowanie

36 BUDŻETOWANIE Planowanie - hierarchia Na najniższym poziomie znajduje się plan opracowany na najkrótszy okres działalności (roczny) odnoszący się do poszczególnych ośrodków działalności. Plan taki w ujęciu ilościowym lub wartościowym to budżet. Proces jego przygotowania to budżetowanie

37 BUDŻETOWANIE - cele Koordynacja działań Komunikowanie zamierzeń kierownikom ośrodków odpowiedzialności Motywowanie Tworzenie systemów analitycznych kontrolnych Wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów Umożliwia samoocenę ośrodków odpowiedzialności

38 BUDŻETOWANIE - kryteria Budżety przedmiotowe i podmiotowe (dające się przenieść bezpośrednio na produkt lub pośrednio do podmiotu odpowiedzialności) Budżety jednostkowe i zbiorcze Budżety kosztów stałych i zmiennych Budżety statyczne i kroczące Budżety brutto i netto (koszty kontrolowane i niekontrolowane) Budżety przyrostowe lub od zera Budżety nakazowe lub partycypacyjna (od góry lub od dołu)

39 BUDŻETOWANIE - atrybuty Powinien wyrażać plany i związane z nimi koszty i przychody Koordynacja działań w całej strukturze organizacyjnej Alokowanie zasobów w sposób najbardziej odpowiedni do założonych działań Kontrola wyników, ocena i analiza Motywowanie oraz ocenianie

40 BUDŻETOWANIE - rodzaje Budżet sprzedaży wykonania usług podstawowych Budżet wykonań usług pomocniczych Budżet zakupu materiałów Budżet płac Budżet kosztów administracji

41 Dziękuję za uwagę Maciej Miłkowski Z-ca dyr. ds. ekonomicznych