MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

Transkrypt

1 Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

2 MICHAŁ GRABOWSKI

3 Cel to, do czego się dąży i chce się osiągnąć. Cele charakteryzują się dwoma aspektami: treściowy to, co zostało wybrane lub zamierzone ilościowy poziom trudności, poziom aspiracji

4 Zarządzenie ZPC obejmuje sformalizowane procedury (uporządkowane działanie) rozpoczynające się od ustalenia celów i prowadzące do oceny ich realizacji. W związku z tym należy sformułować drzewo celów. Cel nadrzędny to misja organizacji.

5 Zarządzanie przez cele: ZPC można stosować do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji ( MULLINS) DWIE FORMY FUNKCJONOWANIA: 1. rozszerzona - procedura ustalania własnych celów, wówczas oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy 2. podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w sytuacjach prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymagań.

6 6 ważnych elementów ZPC: Systematyzacja celów przedsiębiorstwa. Ten model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej na wszystkich szczeblach zarządzania jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych. Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym. Funkcjonuje zasada partycypacji. ZPC wymaga więc przyjęcia stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi. Zadania, jakie stawia sobie konkretny pracownik, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.

7 Bieżąca kontrola realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania. Duży zakres swobody pracownika w fazie wykonawczej to kolejny objaw odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć okazanie pracownikowi zaufania wymaga od menedżera pewnej odwagi, to obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia. Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach. Intencją idei Zarządzania Przez Cele było ulepszenie i poprawa procesu kontroli oraz oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje założenia ocena ta musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, jak również modyfikacja ścieżki rozwoju.

8 Zalety techniki ZPC: wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu; powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności; zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych; kładzie nacisk na pracę zespołową; szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy; zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą; wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry"; zapewnia większe poczucie integracji

9 Wady: Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę; znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów; rozbudowana dokumentacja; w -wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych; -długotrwały proces wdrażania - zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach; - ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi; -nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. - Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów.

10 Główną korzyścią wynikającą ze stosowania metody Zarządzania Przez Cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z zaangażowania ich we współkształtowania celów i zadań, jak również lepsza komunikacja wynikająca ze współdziałania poszczególnych członków organizacji. Ułatwiona jest także kontrola realizacji założeń i celów do których zmierza przedsiębiorstwo, ponieważ okresowe ustalanie i realizacja celów pomagają utrzymać postęp organizacji i dążyć do realizacji jej długookresowych celów.

11 Zarządzanie strategiczne Formułowanie strategii przedsiębiorstwa jest treścią kompleksowego, interdyscyplinarnego i wielofazowego procesu zwanego zarządzaniem strategicznym. Istotą zarządzania strategicznego jest integracja wszelkich organizacji, wymiarów i analizy organizacji, fazy opracowania z realizacją, kontrolą wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego itp.

12 Procesowo zarządzanie strategiczne łączy ze sobą: zarządzanie techniczne zarządzanie ekonomiczno-finansowe zarządzanie potencjałem pracy (zatrudnieni ludzie i ich kwalifikacje) zarządzanie kulturą organizacyjną

13 Zarządzanie strategiczne opera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam, gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli. Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć, by były powiązane ze sobą następujące elementy: planowanie (strategiczne na taktyczne i bieżące) i zarządzanie przez cele planowanie, organizowanie i kultura organizacji wytyczanie celów, systemów motywowania i awansu

14 Strategia jest ogólnym programem (zbiorem sposobów lub zasad), określania celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

15 Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie: W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować przedsiębiorstwo i jakie ma możliwości dostosowania się do nich? Analiza strategiczna obejmuje: Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony) Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia) Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

16 Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących: inwestycji, marketingu, struktury organizacyjnej, procedur wewnętrznych oraz finansów CEL stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

17 Co służy realizacji strategii? Horyzont czasowy (wieloletni) LUDZIE (kto?) Skutki (wzrost i rozwój) ZADANIA (co i dlaczego?) Wyznaczenie celów (cele możliwe do STRUKTURA (kiedy, kim, dla kogo?) TECHNOLOGIA (jak, czym?) Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie przez zarząd) Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)

18 Cechy dobrej strategii Horyzont czasowy (wieloletni), Skutki (wzrost i rozwój), Wyznaczenie celów (cele możliwe do osiągnięcia realistyczne), Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie przez zarząd), Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)

19 Przykładowe metody analizy strategicznej: makrootoczenia analiza PEST mikrootoczenia model pięciu sił Michaela Portera organizacji ( decydujących o rentowności przedsiębiostwa) łańcuchowych wartości metody jednoczesnego badania otoczenia i organizacji analiza SWOT zróżnicowana karta wyników

20 PEST PEST PEST PEST Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne i międzynarodowe. Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie: Polityczne Ekonomiczne Socjokulturowe Technologiczne

21 Czynniki polityczne: Stabilność polityki państwa Przepisy dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej Ustawodawstwo antymonopolowe i dotyczące ochrony konsumenta Przepisy o ochronie środowiska Regulacje dotyczące handlu wewnętrznego i międzynarodowego Prawo pracy Pomoc finansowa państwa, strefy ekonomiczne Dostosowanie się do wymogów Unii Europejskiej

22 Socjokulturowe zmiany zachodzących w otoczeniu społecznym organizacji, zatem przemiany demograficzne, zmiany struktury wiekowej populacji, przemian stylów życia, kultury, religii, edukacji Polityczne które wiąże się z otoczeniem politycznym i prawno-regulacyjnym organizacji, specyficznym dla kraju, czy regionu, w jakim funkcjonuje organizacji

23 Technologiczne związane z rozwojem dostępnych organizacji narzędzi i oprogramowania oraz ich konsekwencji dla życia społecznego Ekonomiczne procesy makroekonomiczne, ale i lokalne.

24 Metoda analizy strategicznej mikrootoczenia model pięciu sił Portera : Do czynników tych zaliczamy: 1. Możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 2. Oddziaływania nabywców, 3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora, 4. Groźba pojawiania się nowych producentów, 5. Groźba pojawienia się substytutów.

25 Etapy badania 1.Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów makrootoczenia (tworzenie listy kontrolnej, dyskusja między członkami zespołu badawczegokorekta lub uzupełnienie listy). 2.Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji ( Które z czynników opisujących poszczególne segmenty otoczenia oddziałują na organizację, a które są szczególnie istotne obecnie, a które będą ważne w ciągu następnych kilku lat?- sporządzenie zestawienia czynników wg siły ich oddziaływania na organizację (hierarchia oraz dynamika zmian)). 3.Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem

26 SWOT szkoły Pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy, rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.) analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać; iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm. S (Strengths) mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

27 SWOT ANALIZA PYTAŃ: Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy. Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę? Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie? Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?