Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Transkrypt

1 Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój

2 Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL Ustalenie podstawowych wartości istotnych w życiu danej osoby Poczucie zgodności celu i podstawowych wartości motywacja do działania Świadomość w zakresie własnych zasobów narzędzia do realizacji celu Znajomość wymagań zawodu i rynku pracy droga do celu Elastyczność w dostosowywaniu się do zmian we własnej firmie, jak i na rynku pracy Ciągłe podnoszenie kompetencji zgodnie z kierunkiem rozwoju

3 Planowanie kariery - trudności Pracownicy nie mają jasnej wizji przyszłości: przywiązanie do aktualnej sytuacji, mała elastyczność, mała otwartość na zmiany Często nie stawiają celów - szczególnie 50+ (wyjątek stanowią oceny okresowe) Często nie mają świadomości własnych podstawowych wartości (motywatory) Brak zgodności celów z wartościami Niska świadomość w zakresie własnych zasobów (zarządzanie talentami) Niska znajomość wymagań rynku pracy (oczekiwania nieadekwatne do możliwości pracodawców) Koszty edukacji i innych form podnoszenia kompetencji

4 Planowanie kariery - trudności Brak znajomości możliwości i zasad awansu we własnej firmie (ścieżki kariery) szczególnie w zakresie awansu poziomego Trudności z potencjalną migracją (organizacje międzynarodowe) Koncentracja na wynagrodzeniu, a nie na własnym rozwoju Chęć awansu bez przygotowania do podjęcia nowych ról i odpowiedzialności Niestabilność sytuacji na rynku pracy (wysoki wskaźnik bezrobocia) Wykorzystywanie tej sytuacji przez pracodawców do straszenia pracowników zwolnieniami Stres i obciążenia w korporacjach Bazowanie na opiniach otoczenia, a nie na obiektywnych przesłankach i informacjach z rynku i instytucji rynku pracy Zła opinia o firmach na forach pracowników

5 Rola wizji Rozbudza motywację do zmiany Wskazuje kierunek rozwoju Wspomaga odkrywanie kluczowych wartości Urealnia własne możliwości Urealnia możliwość zmiany Wskazuje niezbędne kroki do podjęcia działania Pozwala bardziej precyzyjnie określić cel/cele Pozwala widzieć cele w dłuższej perspektywie Umożliwia podjęcie ryzyka w sytuacji trudnej Pomaga szczególnie w podejmowaniu własnej działalności i w kreowaniu koncepcji firmy W przypadku stanowisk kierowniczych pomaga tworzyć wizję działu czy też całej organizacji

6 Rola wartości Wspomagają tworzenie przejrzystej wizji uwzględniającej osobistą perspektywę Kariera uwzględnia najważniejsze elementy środowiska dla osoby (np. wymiar interpersonalny, wymiar fizycznego otoczenia, wymiar procesu zarządzania i organizacji pracy) Świadomość wartości pozwala lepiej zarządzać talentami danej osoby (głębsze zrozumienie dla nie używania talentów lub ich nieadekwatnego wykorzystania) Zwiększają osobiste zaangażowanie w realizację planu kariery Większe zrozumienie motywacji decyzji danej osoby Energia do działania i wytrwałość w realizacji dążeń pomimo niespełnienia, lub długiego oczekiwania na rezultaty Wartość jako wyzwanie Przewidywalność co do przebiegu kariery i występowania potencjalnych barier w rozwoju danej osoby

7 Rola celu Urealnianie wizji (sprowadzenie do konkretnych działań) Jednoznaczny kierunek rozwoju Wyznacznik konkretnych etapów i szczegółowych zadań w planowaniu kariery (MBO) Wyznacznik strategii działania Wyznacznik zasobów niezbędnych do jego realizacji plan rozwoju Dobrze zdefiniowany wskazuje jednoznacznie narzędzia do jego realizacji pozwala lepiej planować działania w kierunku jego realizacji Łatwiejsza walka z ograniczającymi przekonaniami Motywacja pozytywna - w zamian za motywację unikową Podmiotowość Pracownika w decydowaniu o sobie i swojej drodze

8 Pytania zwiększające szansę stawiania i realizacji celu Czego naprawdę chcę? Jak bardzo tego chcę? Co jestem w stanie zrobić by to mieć, osiągnąć? Co daje mi satysfakcję zawodową? Jakimi zasobami dysponuję? Które z nich mogę, a które powinienem rozwijać? Co mnie fascynuje? W czym jestem wyjątkowy? Co robię najlepiej? Co mogę robić jeszcze lepiej? Co może mi pomóc robić to najlepiej, jak potrafię?

9 Strategia realizacji celu Rozpisanie zadań na poszczególne etapy Ustalenie zasobów niezbędnych do realizacji celu Dopasowanie własnych zasobów do poszczególnych zadań (uwzględnienie mocnych stron i ustalenie sfer rozwoju) Zaplanowanie działań rozwojowych zwiększających szansę osiągnięcia celu zadanie + data końcowa realizacji Sformułowanie zadań na poziomie konkretów Podtrzymywanie motywacji do osiągnięcia celu Uwzględnianie otoczenia danej osoby (rodzina, warunki mieszkaniowe, sytuacja finansowa)

10 Przekładanie celu na zadania szczegółowe Rola celu SMART Konkretny Mierzalny Ambitny Realny Określony w czasie Wsparcie kierownictwa Wsparcie struktur HR Wysoka świadomość w zakresie sposobów realizacji celu Dostępność ofert rynku pracy w zakresie podnoszenia kompetencji Uwzględnianie terminów realizacji poszczególnych zadań Uspójnienie zadań w Indywidualnym Planie Działania uwzględnienie współzależności i kolejności poszczególnych zadań Wzbudzenie motywacji do działań długofalowych

11 Ograniczająca rola przekonań Nie ma sensu próbować, bo i tak nic z tego nie wyjdzie (awans) Nie mam szans na zdobycie takiej pracy Trzeba być naprawdę dobrym, by tam się dostać Nigdy się tego nie nauczę Zawsze byłem słaby z języków, matematyki Nikt młodej osoby bez doświadczenia, kobiety w ciąży, kobiety z małym dzieckiem nie zatrudni Trzeba mieć znajomości, układy, koligacje Tu mam przynajmniej pewną sytuację, zmiana może okazać się gorsza od aktualnej sytuacji Nie spełniam wszystkich kryteriów, więc nie ma sensu próbować Etat jest najlepszy bo daje bezpieczeństwo, świadczenia itp. Konkurencja jest za duża, za dobra Skoro dotąd mi się to nie udało, to i nie uda się tym razem

12 Metoda WORK Byron Katie 1. Czy mogę być pewny, że to prawda? 2. Czy mogę być na 100% pewny, że to prawda? 3. Jak reaguję, gdy myślę, że to prawda? (co czuję?, co myślę?, jak działam?, jak traktuję innych?, jak wykorzystuję okazje itp.?) 4. Jak bym reagował i kim bym był, gdybym nie myślał, że to prawda?

13 Brak świadomości w zakresie mocnych i słabych stron Stawianie nierealistycznych celów Nieumiejętność wyboru właściwych działań Nieadekwatne kroki (zbyt szybki awans, wybór nieadekwatnych celów do własnych możliwości) Koncentracja negatywna na słabych stronach zamiast traktowania ich jako sfer rozwoju (bezsilność zamiast rozwoju) Ignorowanie własnych niedociągnięć Zewnętrzne atrybucje dla negatywnych zdarzeń w rozwoju własnej kariery Nieumiejętność adekwatnego zaprezentowania się pracodawcy Nieumiejętne okazywanie własnych mocnych stron (nieujawniony potencjał) Trudności w funkcjonowaniu zespołu

14 Brak świadomości w zakresie obszarów rozwoju Brak dostrzegania potrzeby lub konieczności rozwoju Brak dostrzegania możliwości rozwoju Zachowania obronne w organizacji zarówno w relacjach ze współpracownikami, jak i w relacjach przełożony-podwładny Brak umiejętności przyjmowania informacji zwrotnej Koncentracja na emocjonalnym znaczeniu oceny, a nie jej rozwojowym charakterze Nieumiejętność wykorzystania możliwości rozwojowych oferowanych przez pracodawcę (studia, szkolenia, coachingi) Nieumiejętność efektywnego ich wykorzystania (kreowanie nieadekwatnego wizerunku) Zwiększenie prawdopodobieństwa ryzyk w realizacji projektów Lęk przed realizacją procesów HR w organizacji (badania satysfakcji, ocen pracowniczych, planowania szkoleń)

15 Rozwój talentów w organizacji Umiejętność adekwatnej oceny osób szczególnie utalentowanych Adekwatna ocena obszarów rozwoju osób utalentowanych Dobór adekwatnych środków do rozwoju osób utalentowanych (studia podyplomowe, szkolenia, mentoring, coaching) Stworzenie przestrzeni w organizacji do rozwoju talentów Pracowników Elastyczność struktury na wdrażanie zmian w związku z odkrywanymi talentami Pomoc w rozwoju talentu wewnątrz organizacji Czuwanie nad motywacją osób utalentowanych do pracy we własnej firmie Wsparcie kierownictwa w zakresie wspierania rozwoju talentów swoich podwładnych (postawa, narzędzia) Adekwatne wynagradzanie osób utalentowanych

16 Kształtowanie świadomości pracowników w zakresie własnego rozwoju Powiązanie kompetencji pracowników z systemem wynagrodzeń Uświadomienie Pracowników o oczekiwaniu Pracodawcy wobec ciągłego podnoszenia kompetencji i kwalifikacji Przejrzysta ścieżka awansu Programy rozwoju talentów Programy rozwojowe realizowane przez Działy HR (szkolenia itp.) Weryfikacja poziomu kompetencji i na jej podstawie proponowanie działań rozwojowych Pracownikom (ocena okresowa) Motywowanie pracowników do rozwoju osobistego potencjału Coaching i mentoring kierowniczy

17 Motywacyjny aspekt celów pracowników w zakresie własnego rozwoju a efektywność organizacji Im bardziej cel osobisty wiąże się z celami firmy, tym większe zaangażowanie w ich realizację Im bardziej Pracownicy czują, że się rozwijają tym bardziej są zmotywowani do pracy rośnie efektywność i wydajność pracowników Zarządzanie energią pracowników przeciwdziałanie wypaleniu, równomierne rozkładanie sił pomaga panować nad absencjami w pracy Indywidualny rozwój sprzyja innowacyjności organizacji Zwiększanie zasobów poszczególnych członków organizacji zwiększa zasoby samej organizacji Proponowanie rozwiązań zgodnych z indywidualnymi celami osoby pozwala zachować talenty Rozwój pojedynczych osób przyczynia się do rozwoju całego zespołu

18 Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości DZIĘKUJĘ! Dr Małgorzata Torój malgorzata.toroj@gmail.com