TOYOTA MATERIAL HANDLING EUROPE, MANAGING THE TOYOTA AND BT MATERIALS HANDLING IN EUROPE

Transkrypt

1 TOYOTA MATERIAL HANDLING EUROPE, MANAGING THE TOYOTA AND BT MATERIALS HANDLING IN EUROPE Niniejsze materiały zostały wydrukowane na papierze uzyskanym z odpowiedzialnie zarządzanych lasów. Kolory w druku i na fotografiach w broszurze mogą różnić się od stanu faktycznego. Niektóre ze zdjęć zostały poddane obróbce komputerowej. Dentsu Brussels Group Kwiecień 2010 nr 1/720/010/0562.

2 System produkcyjny Toyoty i jego znaczenie dla firmy

3

4 Spis treści Droga Toyoty 4 Definicja systemu produkcyjnego Toyoty 5 Historia systemu produkcyjnego Toyoty 6 Just-in-Time: dokładnie na czas 8 Jidoka 10 Kaizen 12 Środowisko 14 BHP 15 Jakie jest znaczenie systemu produkcyjnego Toyoty dla firmy 16 Słowniczek 18

5 Droga Toyoty System produkcyjny Toyoty wyraża się poprzez Drogę Toyoty. Pracownicy firmy Toyota wyznają pięć podstawowych wartości Drogi Toyoty i działają zgodnie z nimi na każdym etapie swojej codziennej pracy i w relacjach z innymi. To dlatego firma Toyota jest w stanie zapewnić trwałe zadowolenie klientów. Ciągły rozwój Szacunek dla ludzi WYZWANIE Utrzymać długoterminową wizję i sprostać wszystkim wyzwaniom z odwagą i kreatywnością konieczną do realizacji wizji. SZACUNEK Firma Toyota szanuje innych, dokłada wszelkich starań, aby ich zrozumieć, przyjmuje na siebie odpowiedzialność i robi, co w jej mocy, aby budować obustronne zaufanie. KAIZEN Ciągły rozwój. O żadnym procesie nie można powiedzieć, że przebiega idealnie, dlatego też zawsze istnieje możliwość poprawy. PRACA ZESPOŁOWA Firma Toyota stymuluje rozwój osobisty i zawodowy, udostępnia możliwości doskonalenia i maksymalizuje wydajność poszczególnych pracowników oraz całych zespołów. GENCHI GENBUTSU Sięganie do źródeł w celu odkrycia faktów, które pozwolą podejmować właściwe decyzje, budować zgodę i osiągać cele. 4

6 Definicja systemu produkcyjnego Toyoty System produkcyjny Toyoty daje członkom zespołu możliwość optymalizacji jakości poprzez ciągłe doskonalenie procesów oraz eliminację niepotrzebnych strat w obszarze zasobów naturalnych, ludzkich i korporacyjnych. System produkcyjny Toyoty ma wpływ na każdy aspekt organizacji Toyota i obejmuje zbiór wartości, jak również wiedzę i procedury. W ramach systemu każdemu pracownikowi przydziela się na każdym etapie produkcji jasno wydzielone zadania i zachęca się każdego członka zespołu do dążenia do ogólnego doskonalenia. 5

7 Historia systemu produkcyjnego Toyoty Sakichi Toyoda założył firmę Toyoda Spinning and Weaving Company w roku Opracował pierwsze krosno parowe, które było w stanie wykryć zerwaną nić i automatycznie wstrzymać swoje działanie. Ta innowacja doprowadziła do opracowania szerszej zasady, znanej jako jidoka, czyli automatyzacja z ludzkim rysem, która później miała stać się jednym z dwóch filarów systemu produkcyjnego Toyoty. Kilka lat później, w roku 1937, syn Sakichiego, Kiichiro, założył firmę Toyota Motor Corporation. Kiichiro przyjął koncepcję jidoka i opracował własną filozofię, stanowiącą jej uzupełnienie: just-in-time, czyli dokładnie na czas. Później miała ona stać się drugim filarem systemu produkcyjnego Toyoty. Odwiedził zakłady produkcji masowej Forda w Michigan, by poznać sposób, w jaki wykorzystywało się tam linie produkcyjne. Taiichi Ohno Po drugiej wojnie światowej do niespotykanych wcześniej rozmiarów urosła potrzeba wydajnej produkcji pojazdów. Młodszy kuzyn Kiichiro, Eiji, który miał później stać się prezesem i przewodniczącym zarządu firmy Toyota Motor Manufacturing, zlecił jednemu z młodszych inżynierów w firmie Toyota, Taiichi Ohno, zadanie zwiększenia wydajności. 6

8 Dokonania Ohno miały w przyszłości doprowadzić do połączenia koncepcji just-in-time z zasadą jidoka. Ohno odwiedził USA także w roku 1953, aby zbadać metody produkcji Forda, jednak o wiele większą inspiracją okazały się dla niego amerykańskie supermarkety. Zauważył, że klienci biorą z półek tylko to, czego w danej chwili potrzebują, a wykupywane towary są szybko i precyzyjnie uzupełniane. Ohno zrozumiał, że supermarket działał w zasadzie jak dobrze zorganizowany magazyn, w którym ilość sprowadzanych towarów odpowiada ilości wyprzedanych towarów, oraz w którym nie ma miejsca na długoterminowe magazynowanie towarów. Po powrocie do Japonii Ohno stworzył w oparciu o powyższe spostrzeżenia koncepcję kanban. Ohno uczył się także od amerykańskiego pioniera kontroli jakości, dr W. Edwardsa Deminga. Celem metody Deminga była poprawa jakości na każdym etapie działania firmy, począwszy od etapu projektowania produktu, poprzez jego produkcję, aż po usługi posprzedażne. Deming nauczał, że o każdym etapie produkcji należy myśleć jak o odbiorcy poprzedniego etapu produkcji. Taki sposób myślenia pokrywał się w znacznym stopniu z opracowaną przez Kiichiro filozofią just-in-time oraz z zasadą kaizen. Dziś Ohno jest uznawany za prawdziwego architekta systemu produkcyjnego Toyoty, który dzięki niemu stał się praktyczną metodą, która działała wśród załogi produkcyjnej. Dzisiejsza postać systemu produkcyjnego Toyoty była opracowywana i doskonalona przez kilka ostatnich dekad. Jednakże, korzyści, jakie niosą ze sobą techniki i procesy zarządzania leżące u podstaw systemu, mogą w dzisiejszych czasach znaleźć zastosowanie także w innych branżach. System produkcyjny Toyoty został wprowadzony przez firmę Toyota, przynosząc jej wymierne korzyści w obszarze jakości i niezawodności produktów i usług marki Toyota. System produkcyjny Toyoty zyskał światową reputację wiodącej filozofii biznesowej, która przynosi wymierne korzyści w obszarze wydajności i jakości produkcji. Wielu producentów postawiło sobie za cel wprowadzenie zasad systemu produkcyjnego Toyoty, a kręgi akademickie i konsultanci ds. zarządzania opracowali strategie i programy doskonalenia biznesowego w oparciu o system produkcyjny Toyoty. 7

9 Just-in-Time płynny, nieprzerwany, zoptymalizowane przepływ pracy System produkcyjny Toyoty pozwala skutecznie i szybko zaspokajać zapotrzebowanie klienta na produkty poprzez dostosowanie całej działalności produkcyjnej do rzeczywistego popytu na rynku. Produkcja zgodna z koncepcją just-in-time (dokładnie na czas) zakłada precyzyjne dostosowanie poszczególnych procesów montażowych, przy jednoczesny wykorzystaniu wyłącznie wymaganych komponentów, tylko wtedy, gdy są one konieczne. Wyobraźmy sobie proces opracowany w celu wytwarzania sześciu różnych rodzajów produktu, w przypadku którego łączny tygodniowy popyt waha się w górę / w dół o 25%, a dzienna kombinacja wytwarzanych rodzajów nieustannie się zmienia. Choć zaplanowanie takiego procesu to prawdziwe wyzwanie, to jest to typowy scenariusz w wielu branżach, w których proces (produkcyjny lub inny) musi niezmiennie dostosowywać się do popytu. System produkcyjny Toyoty pozwala stawić czoła obecnemu stanowi rzeczy dzięki wypracowanemu podejściu, które sprosta wyzwaniu w wydajny, ekonomiczny sposób. HEIJUNKA ZRÓWNYWANIE PRZEPŁYWU Pojęcie heijunka opisuje zastosowanie systemu produkcyjnego Toyoty w procesach realizowanych zgodnie z koncepcją just-in-time, w przypadku których koszty magazynowania są minimalizowane poprzez dostawy potrzebnych części dopiero po wystąpieniu zapotrzebowania na nie. Brak równowagi w obciążeniu pracą jest znany jako mura. Heijunka to eliminacja czynnika znanego jako mura poprzez zrównywanie ilości pracy w celi zapewnienia płynnych i wydajnych procesów, które charakteryzuje ciągłość. Opisana strategia stanowi przeciwieństwo masowej produkcji, która zakłada produkcję dużej ilości pojedynczego produktu, na który często występuje bardzo niskie zapotrzebowanie. Wprowadzenie zasady heijunka sprawia, że w ramach procesu można z łatwością zmieniać produkowane produkty i wytwarzać te, na które pojawi się zapotrzebowanie, polegając na produkcji. Aby załagodzić wszelkie wahania ilościowe, ustalane są średnie poziomy popytu. Pojęcie heijunka eliminuje także muri nadmierne obciążenie lub wyczerpującą pracę, które mogą także stać się przyczyną problemów z bezpieczeństwem i jakością. Mura i muri to dwa różne typy muda, czyli strat, które powinno się wyeliminować. System pchania ( push ) systemu produkcyjnego System ciągnięcia ( pull ) systemu produkcyjnego 8

10 ELIMINACJA STRAT MUDA Pojęcie strat definiowanych jako wszystko to, co nie zwiększa wartości obejmuje także rzeczy, których zwykle się za nie nie uważa, takie jak nadprodukcja, utrzymywanie zbyt dużego magazynu, konieczność ponownego wykonania pracy, jak również niepotrzebny ruch, przetwarzanie i oczekiwanie. CZAS TAKTU BICIE SERCA PRODUKCJI Planowanie czasu ma dla systemu produkcyjnego Toyoty podstawowe znaczenie. Takt wiąże się z poziomem zapotrzebowania klienta na wyroby zasadniczo jest to ilość wyrobów, których produkcji wymaga rynek. Czas taktu to pojęcie oznaczające cykl pracy, który spełnia zapotrzebowanie każdego z klientów. Kluczowe znaczenie ma synchronizacja cyklu pracy z popytem w celu uniknięcia niewystarczającej produkcji oraz nadprodukcji. Czas taktu określa szybkość przepływa i pozwala obliczyć, ile pracy można wykonać. Optymalizacja czasu taktu pozwala zmniejszyć straty i zwiększyć wydajność poprzez eliminację ryzyka opóźnień lub nadmiernej produkcji w ramach procesu. Czas taktu i heijunka wiążą się z wymogiem elastyczności w stosunku do popytu oraz koniecznością upewnienia się, że proces przebiega płynnie, w sposób ciągły i wyraźny. Karta kanban KARTA KANBAN W celu zapewnienia elastyczności oraz wydajności i płynności procesów, należy dysponować właściwymi rzeczami we właściwym miejscu i czasie. W kontekście systemu produkcyjnego Toyoty oznacza to wymóg dostępności właściwych komponentów, pozwalających na budowę produktu. Karta kanban to prosty, przejrzysty przyrząd wykorzystywany w ramach systemu produkcyjnego Toyoty do zgłaszania zapotrzebowania na konkretne komponenty. Dzięki jej wykorzystaniu w obszarze pracy magazynowana jest jedynie minimalna ilość komponentów. Sporządzona przed uzupełnieniem zapasów karta kanban z instrukcjami od operatora zapewnia dostawę dokładnie na czas. Proces opiera się na zasadzie ciągnięcia ( pull ) zapotrzebowanie na komponenty zgłasza się dopiero, gdy rzeczywiście ono wystąpi. Przeciwieństwem tej zasady jest zasada pchania ( push ), która nie uwzględnia rzeczywistych potrzeb. i jej znaczenie dla firmy Płynne, zoptymalizowane procesy, które charakteryzuje ciągłość, starannie zaplanowane i przeliczone czasy cyklu oraz ruch towarów na żądanie: wszystkie te czynniki pozwalają obniżyć koszt zmarnowanego czasu, materiałów i wydajności. Członkowie zespołu mogą skupić się na swoich zadaniach, nie przerywając pracy, co pozwala uzyskać lepszą jakość, dostawy na czas i spokój klientów firmy Toyota. 9

11 Jidoka budowanie jakości Gdy chodzi o jakość, w systemie produkcyjnym Toyoty nie ma miejsca na kompromisy. Zasada jidoka systemu produkcyjnego Toyoty zakłada włączenie kontroli jakości na każdym etapie procesu produkcji. Zapewniając przejrzystość wszystkich procesów, jidoka gwarantuje, że nieprawidłowości są dobrze widoczne i możliwe jest natychmiastowe podjęcie działań celem ich eliminacji. GENCHI GENBUTSU SIĘGANIE DO ŹRÓDEŁ Ulepszenia są często wprowadzone w rezultacie wykrycia problemów. Dlatego też problemy muszą być dobrze zrozumiane. W tym celu wykorzystuje się strategię zwaną genchi genbutsu, która zakłada sięgnie do źródeł problemu i samodzielną ocenę (przeciwstawioną poleganiu na informacjach dostarczonych przez innych) w celu pełnego i dogłębnego zrozumienia. TABLICA ANDON Znak andon to proste, ale bardzo wyraźne elektroniczne oznaczenie stanu linii produkcyjnych. Oznaczenie powiadamia zarząd natychmiast po wykryciu przez pracownika usterki, wskazując konkretną lokalizację. Pracownicy odpowiadają za jakość produkcji i jeśli zajdzie taka potrzeba, mają możliwość zatrzymania linii produkcyjnej. Linia produkcyjna nie zostanie ponownie uruchomiona aż do czasu odnalezienia przyczyny usterki i jej naprawienia. Tablica Andon Słowo jidoka oznacza autonomizację i może być opisane jako automatyzacja z ludzkim rysem. Jakość jest nieustannie kontrolowana. Każdy członek zespołu jest odpowiedzialny za przeprowadzanie kontroli jakości poprzedzających dostawę w ramach trwającej produkcji na kolejny etap na linii produkcyjnej. Wykryty defekt lub błąd jest natychmiast naprawiany nawet, jeśli wiąże się to z tymczasowym wstrzymaniem produkcji. STANDARYZACJA Innym kluczowym elementem zapewniania jakości jest nacisk na standaryzację. Opracowanie i opieranie się na standaryzowanych zadaniach nie tylko gwarantuje niezmiennie wysokie poziomy jakości, ale też zapewnia takt produkcji i punkt odniesienia dla ciągłych udoskonaleń. 10

12 ZABEZPIECZENIE PRZED POMYŁKAMI I ZNAKOWANIE Na liniach produkcyjnych Toyoty częstym widokiem są urządzenia, które utrudniają lub uniemożliwiają pracownikowi popełnianie na stanowisku pracy typowych błędów. Ta koncepcja, znana jako poka-yoke, stanowi prosty, ale kreatywny i pewny sposób na zmniejszenie liczby błędów oraz utrzymanie jakości. Co więcej, najczęściej wykorzystywane narzędzia są wyraźnie oznakowane, dzięki czemu wszyscy mogą z łatwością je znaleźć i z nich korzystać.. i jej znaczenie dla firmy Zapewnianie jakości w ramach procesu produkcji pozwoliło nam zdobyć reputację jakości. W systemie produkcyjnym Toyoty każdy członek zespołu Toyoty może kontrolować jakość, zwracać uwagę na wszelkie niespójności lub usterki i je naprawiać oraz zapobiegać oddawaniu w ręce klientów produktów gorszej jakości. Korzyści wynikające ze stosowania systemu produkcyjnego Toyoty nie kończą się z chwilą dostawy. Wysoka jakość produktów firmy Toyota oznacza, że klienci mogą cieszyć się większą wydajnością, rzadszymi przestojami i większym zwrotem z inwestycji. 11

13 Kaizen doskonalenie to ciągły proces W wielu organizacjach proces wprowadzania zmian może stanowić wyzwanie. Kaizen, podstawowa filozofia firmy, która zakłada ciągłe doskonalenie, sprawia, że w firmie Toyota zmiana to styl życia. Filozofia kaizen oznacza, że wszyscy członkowie organizacji ciągle poszukują sposobów na doskonalenie procesów, oraz że ludzie na wszystkich poziomach w firmie wspierają proces doskonalenia. Kaizen wymaga także przejrzystości w obszarze tego, co chce się osiągnąć, oraz ustalania wyraźnych celów w zakresie doskonalenia. To w dużym stopniu kwestia pozytywnego nastawienia, oraz nacisk na to, co powinno się zrobić, a nie na to, co można zrobić. SYSTEM PRODUKCYJNY TOYOTY SYSTEM MYŚLĄCYCH LUDZI W systemie produkcyjnym Toyoty członków zespołu zachęca się do myślenia o procesie i dokonywania w odpowiednim momencie decyzji w celi zapewnienia płynnego działania, a nie do działania przypominającego maszyny. To zaangażowanie rodzi odpowiedzialność za sukces procesu, a tym samym podnosi zarówno morale, jak i jakość. Ma to także kluczowe znaczenie dla sukcesu filozofii kaizen. Co dzień rano odbywa się spotkanie asa-ichi, na którym omawiane są wahania jakości oraz eliminowane są ich przyczyny. Kaizen opiera się nie tylko na opracowywaniu i wdrażaniu udoskonaleń przez ekspertów lub przez zarząd. Ta filozofia angażuje każdego i wykorzystuje obszerną wiedzę, umiejętności i doświadczenie osób pracujących bezpośrednio przy procesach. Przykładowo, w ciągu roku w zakładach produkcyjnych firmy Toyota Material Handling Europe wprowadzanych jest średnio udoskonaleń. TESTOWANIE LOGIKI 5 razy dlaczego? Filozofia kaizen wymaga logiki oraz poprzedzającej wprowadzenie udoskonaleń starannej oceny wszystkich korzyści, jakie mają one przynieść. W tym celu wykorzystuje się koncepcję 5 razy dlaczego?. Każde planowane udoskonalenie musi zostać przetestowane poprzez zadanie na pięciu poziomach pytania dlaczego?, co pozwoli upewnić się, że jego wprowadzenie jest logiczne i opłacalne. Zmniejsza to ryzyko dokonywania zmian, dla których brak jest uzasadnienia. 12

14 KULTURA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA 5S System produkcyjny Toyoty wykracza poza zasady związane wyłącznie z samym procesem produkcji. System rozciąga się także na całą organizację sprzedaż, marketing, administrację, opracowywanie produktów oraz zarządzanie. Każdy pracownik, bez względu na zajmowaną pozycję, jest traktowany w ten sam sposób. Toyota pielęgnuje poczucie dumy oraz sprawności w miejscu pracy. Pomaga w tym program 5S : SEIRI selekcja SEITON systematyka SEISO sprzątanie i zamiatanie SEIKETSU schludność SHITSUKE samodyscyplina i jej znaczenie dla firmy Kaizen to jeden z podstawowych elementów systemu produkcyjnego Toyoty nie tylko procesów, ale też nastawienia. Ciągłe dążenie do doskonałości zespołu Toyoty daje klientom gwarancję, że w ich ręce zawsze trafiać będą produkty doskonałej jakości, które wykorzystują najbardziej zaawansowane i niezawodne technologie. Toyota współpracuje także z klientami w celu doskonalenia świadczonych im usług oraz optymalizacji ich zwrotu z inwestycji w produkty firmy Toyota. Te zasady gwarantują, że każdy członek zespołu aktywnie uczestniczy w zapewnieniu maksymalnej skuteczności i efektywności procesów. 13

15 Środowisko Zaangażowanie firmy Toyota Firma Toyota traktuje kwestię ochrony środowiska jako element wielu swoich działań. Zasadą firmy jest analiza efektu, jaki wywiera na środowisko każdy z etapów cyklu życia produktu: opracowywanie, produkcja, działanie i ponowne przetworzenia. Filozofia systemu produkcyjnego Toyoty uwzględnia także koncepcję 3R (reduce, reuse, recycle), którą można przetłumaczyć na polski jako 3U: unikaj kupowania zbędnych rzeczy, użyj powtórnie, utylizuj. W obszarze produkcji zmniejszenie strat (muda) jest jedną z kluczowych zasad, a tym samym jednym z największych walorów systemu produkcyjnego Toyoty. Redukcja strat w obszarze przetwarzania, magazynowania, przewozu, nadprodukcji, ruchu, oczekiwania i wad produkcyjnych przynosi bezpośrednie korzyści dla środowiska. Rozważając niższy poziom procesu, należy wspomnieć, że w zakładach produkcyjnych firmy Toyota Material Handling Europe od dawna sortowane są odpady. Wszystkie zakłady produkcyjne firmy Toyota Material Handling Europe mają certyfikat ISO i jej znaczenie dla firmy Firma Toyota przygotowuje się do wdrożenia strategii, która pozwoli zmniejszyć emisję CO 2, efektywniej wykorzystywać zasoby oraz zredukować środowiskowe czynniki ryzyka. Troska o środowisko na wszystkich czterech etapach cyklu życia produktu to odpowiedzialne podejście; przynosi ono klientom firmy Toyota rzeczywiste korzyści środowiskowe w związku z ich obowiązkami względem kwestii środowiskowych. 14

16 System produkcyjny Toyoty kładzie nacisk na Środowisko BHP We wszystkich współczesnych filozofiach i praktykach wchodzących w skład systemu produkcyjnego Toyoty kładziemy zawsze nacisk na bezpieczeństwo. To nie tylko nasz priorytet - to konieczność. Nawet niewyobrażalne wysiłki w celu doskonalenia poszczególnych procesów nie przyniosłyby żadnego skutku, gdyby pozorne zwiększenie wydajności miało zostać osiągnięte kosztem bezpieczeństwa. Gdy procesy są udoskonalane celem zwiększenia jakości, zwiększa się także bezpieczeństwo. i jej znaczenie dla firmy Toyota chroni zdrowie i bezpieczeństwo członków swojego zespołu, dzięki czemu mogą oni skoncentrować się na swoich zadaniach, dostarczać najlepszej jakości produkty i być jeszcze bardziej wydajni. Zakłady produkcyjne mają certyfikat zgodności z międzynarodowym standardem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy OHSAS Zakłady działają w zakresie skutecznego przywidywania i redukcji potencjalnych czynników ryzyka. Dąży się w nich także do zapobiegania wypadków w miejscach pracy. Przy doskonaleniu procesów i rozważaniu wprowadzenia nowego sprzętu ochrona i poprawa zdrowia, bezpieczeństwa i ergonomii mają decydujące znaczenie. Nie jest to jednak nic nowego. System produkcyjny Toyoty zawsze wykorzystywał automatyzację i doskonalenie procesów do ochrony pracowników. Elastyczność, jakiej wymaga od pracowników system produkcyjny Toyoty pomaga im zachować czujność i w większym stopniu skupić się na zmianach zachodzących w zadaniach. Stanowiska pracy zawsze są projektowane tak, by były łatwe w obsłudze, dzięki czemu praca przebiega szybko, wygodnie i efektywnie. Szkolenia z zakresu bezpieczeństwa, podobnie jak filozofia kaizen, obowiązują wszystkich członków zespołu, od zarządu, aż po pracowników hali produkcyjnej; wszyscy pracownicy mogą także przedstawiać własne sugestie dotyczące sfery bezpieczeństwa procesów. 15

17 Jakie jest znaczenie systemu produkcyjnego Toyoty dla firmy To właśnie system produkcyjny Toyoty odróżnia firmę Toyota od innych producentów i sprawia, że jej produkty stanowią dla klientów biznesowych zyskowną inwestycję. Klienci firmy Toyota wiedzą, czego mogą się spodziewać, kupując produkty firmy Toyota silnego i elastycznego partnera biznesowego, który pomoże im sprostać potrzebom, jakie stawia przed nimi zmieniający się rynek. Właściwa dla produktów Toyota jakość, osiągana dzięki ciągłym dążeniom firmy do doskonałości, przynosi klientom firmy bezpośrednie korzyści Dzięki dobremu zwrotowi z inwestycji, który wiąże się z wydajnością i niezawodnością produktów marki Toyota, koszty są obniżane do minimum Zgodne z oczekiwanym standardem dostawy na czas pozwalają klientom firmy Toyota skutecznie planować i realizować swoje działania Firma Toyota oraz jej klienci troszczą się o środowisko na wszystkich etapach cyklu życia produktu, od jego produkcji, aż po utylizację po upływie czasu eksploatacji. Wybór produktów marki Toyota to dobry wybór z punktu widzenia środowiska naturalnego System produkcyjny Toyoty sprawdzony system światowej klasy przynosi korzyści dla wszystkich produktów firmy Toyota oraz dla wszystkich jej klientów. TPS światowej klasy system Firma Toyota nieustannie troszczy się o bezpieczeństwo zarówno swoich pracowników, jak i klientów. Procesy i produktu firmy Toyota są bezpieczne z definicji oraz przynoszą korzyści w obszarze wydajności i kosztów 16

18 17

19 Słowniczek Czas taktu Poziom popytu produkowanie wyłącznie tego, na co jest zapotrzebowanie na rynku, a tym samym osiąganie optymalnego czasu cyklu pracy, który pozwala zaspokoić popyt każdego klienta. Genchi Genbutsu Sięganie do źródeł w celu wyszukania faktów, które pozwolą podejmować prawidłowe decyzje, budować zgodę i osiągać cele. Heijunka Równoważenie harmonogramu produkcji pod względem ilości i zróżnicowania. Warunek wymagany do realizacji zasady just-in-time oraz eliminacji mura, muri i muda. Jidoka Uwidocznienie problemów, pozwalające na natychmiastowe podjęcie kroków w celu ich rozwiązania. Just-in-Time Wykonywanie jedynie tych czynności, których wykonanie jest konieczne, jedynie w odniesieniu dla wymaganej ilości produktów, w celu zapewnienia dostawy dokładnie na czas (ciągłe ciągnięcie przepływu standaryzowanych działań). Kaizen Ciągłe doskonalenie. Jako, że o żadnym procesie nie można powiedzieć, że przebiega idealnie, zawsze istnieje możliwość jego udoskonalenia. Karta kanban Sporządzane podczas procesu produkcji instrukcje dotyczące zapotrzebowania na komponenty wymagane do nieprzerwanej realizacji produkcji. Muda Wszelkiego rodzaju straty (wszystko to, co nie powoduje zwiększenia wartości produkty finalnego): nadprodukcja, nadwyżki w magazynie, konieczność ponownego wykonania/poprawiania pracy, ruch, przetwarzanie, oczekiwanie i przewóz. Mura Brak równowagi w rozkładzie obciążanie pracą). Heijunka eliminuje czynniki mura, muri i muda. Muri Nadmierne obciążenie pracą lub wyczerpująca praca, prowadząca do problemów z bezpieczeństwem i jakością oraz strat. Poka-Yoke Urządzenia utrudniające lub uniemożliwiające pracownikom popełnianie na ich miejscu pracy najczęściej występujących pomyłek. To prosty, ale kreatywny i pewny sposób na zmniejszenie liczby błędów oraz utrzymanie jakości. Spotkanie asa-ichi Odbywające się w zakładach firmy Toyota codziennie rano spotkanie, podczas którego omawiane są wahania jakości oraz eliminowane są ich przyczyny. Kluczowy element praktyki kaizen. System ciągnięcia ( pull ) Komponenty są zamawiane wyłącznie, gdy są potrzebne (w przeciwieństwie do systemu pchania ( push ), w którym rzeczywisty popyt może nie być uwzględniany). Tablica Andon Element pozwalający pracownikom sygnalizować wystąpienie problemu kierownikom, dzięki czemu mogą zostać podjęte natychmiastowe kroki w celu naprawienia usterki i, w razie potrzeby, zatrzymania procesu produkcji. Pracownicy stanowisk pracy biegnących wzdłuż linii produkcyjnej mogą uruchomić ostrzeżenie na podświetlonej, centralnie położonej tablicy, na której przez cały czas wyświetlane są poziomy wydajności. 18

20