Trener: Tomasz Skalski

Transkrypt

1 Warsztat w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych Trener: Tomasz Skalski

2 PROGRAM WARSZTATÓW Budowanie Zarządzanie zmianą: najważniejsze elementy Kultura organizacji w zarządzaniu zmianą i zwiększanie motywacji własnej i innych Czynniki ryzyka i sposoby zarządzania ryzykiem Opór przed zmianą i sposoby jego zmniejszania

3 INTRO

4 Motto Panie, daj mi odwagę, bym zmienił to, co zmienić trzeba; pokorę, bym pogodził się z tym, czego zmienić nie można i mądrość, bym odróżnił jedno od drugiego. św. Tomasz z Akwinu 4

5

6

7 CECHY EFEKTYWNEGO ZESPOŁU wg Ashridge College Prawidłowe przywództwo Właściwy skład kompetencje, umiejętności Lojalność wobec zespołu Zaangażowanie ludzi potrzeba osiągnięć Jasno określona rola w organizacji

8 CECHY EFEKTYWNEGO ZESPOŁU wg Ashridge College Efektywne metody pracy Jasno zdefiniowane procedury działań zespołowych Krytyka pozbawiona złośliwości Umożliwienie rozwoju jednostek Kreatywność, konstruktywny klimat Prawidłowe relacje z innymi zespołami

9 pojawienie się nowych rynków i segmentów gospodarki oznaczające nowe pola działania postęp technologiczny stymuluje nowe obszary działalności oraz nowe usługi; rozwój elektronicznych technik informatycznych: praca w nowym środowisku; oczekiwania klientów: wymagania coraz wyższej jakości obsługi; zmiany w społecznym otoczeniu urzędu: makroekonomia; polityka wewnętrzna i międzynarodowa; prawodawstwo; przemiany kulturowe: obyczaje, wzory zachowań, postawy i przekonania.

10 1. Zmiana produktów/usług. 3. Zmiany strukturalne. przekształcenia struktury organizacyjnej firmy; zmiana dystrybucji uprawnień i odpowiedzialności; tworzenie lub likwidowanie jednostek organizacyjnych. 5. Zmiana postaw i zachowań Ludzi. 2. Zmiany sposobów wytwarzania produktu/usługi oraz metod pracy. 4. Zmiana kulturowa. określenie filozofii organizacji i jej wartości; nowy styl kierowania; motywowanie pracowników i sposoby tworzenia zespołów; szkolenia i doskonalenie pracowników; zmiany w sferze nieformalnych norm postępowania.

11 CO PODLEGA ZMIANOM? WŁADZA STRUKTURA PRZEPISY PRAWA - DŁ. TERM. ROTACJA PRACOWNIKÓW OCZEKIWANIA KLIENTÓW INFRASTRUKTURA NARZĘDZIA PRACY POSTĘP TECHNOLOGICZNY DOSKONALENIE, SZKOLENIE, PODNOSZENIA KWALIFIKACJI WIELKOŚĆ BUDŻETU TRENDY WIZERUNEK PRZYZWYCZAJENIA SPOSOBY ZARZĄDZANIA MISJA WIZJA ŹRÓDŁA OPORU PRZED ZMIANĄ - BRAK MOTYWACJI - STRACH PRZED NIEZNANYM - PRZYZWYCZAJENIE - RUTYNA - ZAGROŻENIE STABILNOŚCI (POZYCJI) - CO BĘDZIE ZE MNĄ PO ZMIANIE - KONIECZNOŚĆ UCZENIA SIĘ CZEGOŚ NOWEGO - CZY PORADZĘ SOBIE W NOWYM, MOJA POZYCJA - LENISTWO, NIEWIARA WE WŁASNE UMIEJĘTNOŚCI - ZŁE DOŚWIADCZENIE - RELACJA NAKŁADY KORZYŚCI - UTRATA KORZYŚCI - NIEPEWNOŚĆ CELU - STRACH PRZED WKOMPONOWANIEM SIEBIE W NOWE OTOCZENIE - POSTAWA LIDERA ZMIANY CO NAS ZMUSZA DO ZMIANY? PRZEPISY PRAWA ZMIANA WŁADZY OCZEKIWANIA SPOŁECZNE FINANSE TQM INNI (DZIAŁANIA) AUDYT / WYNIKI- EFEKTY KONTROLI ATRAKCYJNOŚĆ INWESTYCYJNA SYTUACJE KRYZYSOWE NIEOSIĄGANIE ZAŁOŻONYCH CELÓW RUCH KADROWY (ZZL) (HR)

12 Z czego wynika OPÓR przed zmianą? nieudane projekty niebezpieczeństwo: SPIRALA NEGATYWNYCH WNIOSKÓW Z PRZESZŁOŚCI! strefa paniki strefa wzrostu! strefa komfortu

13 PSYCHOLOGICZNE REAKCJE WOBEC NARUSZENIA STATUS QUO (lęk, niepewność, poczucie zagrożenia) POSTAWY I PRZEKONANIA np. rozbieżność proponowanej zmiany z wartościami jednostek ZRÓŻNICOWANA PERCEPCJA ZMIANY: niedostrzeganie potrzeby zmiany niezrozumienie istoty zmiany postrzeganie zmiany jako szkodliwej myślenie w kategoriach "Jeszcze nie czas na..."

14 NAWYKI I PRZYZWYCZAJENIA OBAWA PRZED OSOBISTYMI STRATAMI w zakresie: pewności zatrudnienia płacy swobody osobistej stanowiska i statusu dumy i satysfakcji z pracy komfortu pracy i kontaktów towarzyskich NIECHĘĆ DO DODATKOWEGO WYSIŁKU NIEZGODA NA REZYGNACJĘ Z DAWNYCH PRZYWILEJÓW

15 GLORYFIKACJA PRZESZŁOŚCI SPRZECIW WOBEC SPOSOBU POWIADOMIENIA O ZMIANIE I SPOSOBU JEJ WPROWADZANIA opór wobec przymusu brak poczucia uczestnictwa: "Nas nie pytano..." BRAK SZACUNKU I ZAUFANIA WOBEC "AGENTA ZMIANY" ZBYT SZYBKIE TEMPO WPROWADZANIA ZMIAN ZBYT DUŻY ZASIĘG ZMIANY

16 Opór wobec zmiany może być mniejszy, gdy: Zmiana jest postrzegana jako element obecnej kultury, wartości i norm. Czyli: Zmiana staje się normalnym stanem w organizacji. Zmiana oferuje nowe doświadczenia atrakcyjne dla jej uczestników. Powody przeprowadzenia zmiany są w pełni zrozumiane. Każdy znajdzie coś dla siebie w tej zmianie. Osoby zaangażowane w zmianę mają wpływ na jej planowanie i sposób wprowadzania. Koniec procesu zmiany rysuje się pewnie i stabilnie.

17 Potyczka ze zmianą

18 Zadanie z tyczką w tle

19 Optymizm Entuzjazm To wymaga czasu... Czy warto? To działa!!! To nie takie złe! Sceptycyzm Rezultaty : 0!!! Pesymizm Cierpi na tym dotychczasowa działalność Ciemna noc innowatora tygodnie / miesiące lata!!! Światełko w tunelu!

20 Behawioralny model procesu zmiany według Kurta Lewina: 1. Rozmrożenie Doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiło się poczucie niezadowolenia z obecnego stanu i potrzeba jego zmiany. Wytwarza się motywację do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności. "Uczenie się zakłada także ponowne uczenie się nie chodzi tu jedynie o uczenie się czegoś nowego, ale o próbę oduczenia się czegoś już poznanego". [John Hunt]

21 Behawioralny model procesu zmiany według Kurta Lewina: 2. Zmiana Etap kształtowania nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur. Obejmuje: wykorzystanie autorytetu i aktywności "agenta zmiany", mechanizmy powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji. W rezultacie znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.

22 Behawioralny model procesu zmiany według Kurta Lewina: 3. Zamrożenie Utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. Nowe wzorce stają się normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

23 BS = BRAK SATYSFAKCJI z obecnego stanu rzeczy (co będzie, jeśli zostawimy sprawy tak jak są przez kolejne x lat? a więc: na ile to, co jest, jest dla nas na dłuższą metę nie do przyjęcia) BS określa siłę tzw. motywacji od. W = WIZJA pożądanego stanu rzeczy kim mogę być? co chciałbym i mogę osiągnąć? jakie wartości dzięki temu zrealizuję? Siła tzw. motywacji do PK = pozytywne PIERWSZE KROKI rzeczy, które już uczyniliśmy, albo możemy z łatwością uczynić w kierunku realizacji naszej wizji. OZ = OPÓR PRZED ZMIANĄ naturalna reakcja oporu motywowana lękiem przed utratą tego, co już osiągnęliśmy i co już działa, niechęcią wobec wysiłku, który trzeba będzie podjąć, wreszcie niepewnością, co do tego, czy nam się uda; może być podsycany przez czynniki zewnętrzne, jak niechętna zmianom rodzina czy krytycznie patrzący znajomi.

24 7 Porad dla mistrza wprowadzania zmian 1. Skutecznie dostosowuj się do zmian zewnętrznego otoczenia firmy. Tylko wtedy zdołasz określić nowe potrzeby. 2. Tworząc nowe pomysły stosuj "kalejdoskopowe myślenie" łącząc znane fakty i elementy tak, by utworzyły nowe konfiguracje. Taki sposób myślenia można zaszczepić w całej organizacji popierając atmosferę twórczej zabawy i braku poszanowania dla utartych ścieżek. 3. Wypracowuj zdolność tworzenia i przekazywania jasnej wizji. Partnerzy w biznesie często kładą większy nacisk na osobę firmującą projekt, niż na jego zawartość.

25 7 Porad dla mistrza wprowadzania zmian 4. Twórz koalicje i nie zaskakuj ludzi nowymi rzeczami. 5. Działaj w oparciu wysoce umotywowane zespoły. Udane zmiany zwykle zawdzięczamy doskonałej pracy zespołowej. 6. Bądź wytrwały i twardy. Na półmetku wszystko pachnie porażką. 7. Szczodrze rozdzielaj zaufanie i uznanie zasług Z każdego zrób bohatera. Rosabeth Moss Kanter The Change Masters.

26 Kultura Organizacyjna 16% FORMALNE (jawne) aspekty Misja/Cele firmy Technologia Oficjalna struktura organizacyjna Procedury i zasady regulaminowe NIEFORMALNE (ukryte) aspekty Przekonania i założenia członków zespołu Postawy Odczucia (np. strachu, gniewu, rozpaczy, satysfakcji, aprobaty) Wartości podzielane przez zespół Nieformalne interakcje społeczne Normy wewnątrzgrupowe 84%

27 DZIĘKUJĘ za spotkanie!