Biuro Projektów dla lepszych efektów?

Transkrypt

1 1 Biuro Projektów dla lepszych efektów? Spotkanie Dolnośląskiej Grupy Regionalnej SPMP 24 kwietnia 2008, Wrocław Tomasz Byzia Kilka słów o StrictWise Jesteśmy firmą doradczą, która pomaga menedżerom zarządzać IT i projektami wdrożeniowymi jak samodzielnym biznesem, od którego właściciele oczekują zysku (rentowności), efektywności, troski o satysfakcję klientów i dbałości o rozwój pracowników. Kluczowe produkty doradcze: Project Portfolio Management Project Performance Measurement Project Workload & Capacity Management Software Development Process Benchmarking oraz szkolenia z zarządzania projektami 2

2 2 Nasi konsultanci pracowali dla Commercial Union TU Allianz PZU ING Bank Śląski Bank Zachodni WBK Bank Handlowy BGŻ BPH PBK TP S.A. Polkomtel PTC Era PTK Centertel Computerland Comarch Kraków Ruch EMPiK i wielu innych 3 Agenda Mandat Biura Projektów Komu potrzebne jest Biuro Projektów Biuro Projektów w praktyce

3 3 PCO, PSO, PMO, PPMO Projekt Portfel Wartość Zarządzanie Wsparcie Kontrola 5 Project Control Office Rola: Policjant Kompetencje: Szpieg Windykator Kontroler Korzyści: Poczucie bezpieczeństwa Poczucie panowania Projekt Portfel Wartość Zarządzanie Wsparcie Kontrola 6

4 4 Project Support Office Rola: Asystent Kompetencje: Odpowiedzialność Wywieranie wpływu Rozliczanie Korzyści: Efektywność projektu Jakość Produktów Projekt Portfel Wartość Zarządzanie Wsparcie Kontrola 7 Project Management Office Rola: Doradca (coach) Kompetencje: Zarządzanie projektami Best practices Standardy Korzyści: Zmniejszenie ryzyka Rentowność projektów Projekt Portfel Wartość Zarządzanie Wsparcie Kontrola 8

5 5 Strategic PMO Rola: Doradca inwestycyjny Kompetencje: Przedsiębiorca Zarządzanie wartością Zarządzanie zasobami Korzyści: Rentowność portfela Priorytetyzacja Projekt Portfel Wartość Zarządzanie Wsparcie Kontrola 9 Agenda Mandat Biura Projektów Komu potrzebne jest Biuro Projektów Biuro Projektów w praktyce

6 6 Jak poznać, że potrzebujemy BP Na podstawie charakterystyki firmy: projekty stanowią istotną część wydatków i/lub przychodów nie wiadomo ile pieniędzy i innych zasobów wydają na projekty znaczna część lub więcej projektów kończy się fiaskiem znaczna część projektów przekracza budżet lub harmonogram firma nastawiona na zarządzanie poprzez projekty Na podstawie sygnałów ostrzegawczych takich, jak: regularnie występujące: opóźnienia w pracach projektowych przekroczenia budżetów projektowych niski stopień lub jakość realizacji celów projektów niejednolity proces zarządzania projektami brak skutecznej, bieżącej kontroli nad finansami lub innymi zasobami obserwowana utraty wiedzy (powtarzanie błędów) 11 Kto w firmie potrzebuje BP (1) Zarząd: aby zapewnić, że podjęte projekty będą realizować strategię firmy aby móc porównywać projekty w celu selekcji najlepszych długofalowo: aby zwiększyć efektywność realizacji projektów Dyrektor Finansowy: aby umożliwić realistyczne budżetowanie projektów aby panować nad budżetami projektów w trakcie ich realizacji Jednostki organizujące audyty, kontrole wewnętrzne: aby otrzymywać możliwie dużo informacji w jednolitej formie i z jednego miejsca aby wiedzieć co audytować audyt to kontrola zgodności z modelem odniesienia, w tym przypadku ogólnofirmowym modelem prowadzenia projektów 12

7 7 Kto w firmie potrzebuje BP (2) Sponsorzy projektów: aby mieć realne, biznesowe podstawy do decyzji o realizacji projektu lub jego odrzuceniu aby mieć mechanizmy kontroli biznesowej toczących się projektów Zespoły projektowe (głównie: Menedżerowie i Kierownicy projektów): znane i jednolite zasady postępowania zbieranie i propagowanie wiedzy typu best practice Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy i Kierownicy projektów: unormowanie relacji między: projektem, a strukturami w firmie poszczególnymi jednostkami w firmie zaangażowanymi w projektach 13 Kto i dlaczego boi się BP (1) Zarząd: utrata części władzy na rzecz BP które przecież musi być w organizacji wysoko umocowane i wpływowe kontrola działań Zarządu jako Sponsora projektów częściowa utrata kontroli nad kluczowymi projektami Dyrektor Finansowy: nieufność wobec specyficznego dla projektów systemu budżetowania i obawa o utratę kontroli nad budżetem Jednostki organizujące audyty, kontrole wewnętrzne: konflikt kompetencyjny z BP w zakresie kontroli projektów konflikty wymagań między tym, jak należy prowadzić projekty, a tym, jak prowadzi się (i kontroluje) pozostałe przedsięwzięcia 14

8 8 Kto i dlaczego boi się BP (2) Sponsorzy projektów: kontrola ich działań biznesowych i wyników biurokratyczny nadzór Zespoły projektowe (głównie: Menedżerowie i Kierownicy projektów): obawa przed zmianą (np. bieżących praktyk prowadzenia projektów) kontrola ich pracy narzucanie sposobów pracy i rozwiązań dodatkowy organ kontrolny dodatkowe działania biurokratyczne Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy i Kierownicy projektów: utrata części kontroli nad pracownikami na rzecz KPów dodatkowa biurokracja 15 Miary sukcesu wdrożenia BP Krótkoterminowe projekty, których się nie uruchamia, bo na etapie planowania i analizy stwierdzono, że: są niewykonalne, nieopłacalne, zbyt ryzykowne itp. mają niepożądany negatywny wpływ na inne działania w firmie stworzenie firmowych metryk związanych z projektami Długoterminowe poprawienie efektywności (w tym finansowej) projektów zmniejszenie liczby projektów, które kończą się niepowodzeniem bądź popadają w poważne kłopoty statystyczna poprawa jakości planowania (zmniejszenie odchyleń realizacji od planów) 16

9 9 Inne wskaźniki sukcesu BP... w roli doradczej: zasoby wiedzy są używane są rozszerzane przez użytkowników... w roli wykonawczej: prowadzone projekty odnoszą sukcesy zmniejsza się ilość konfliktów na etapie koordynacji... w roli kontrolnej: procedury, regulaminy itp. są przestrzegane maleje liczba zapytań o sens przepisów, a wzrasta liczba propozycji zmian i usprawnień zanikają narzekania na narzuty związane z raportowaniem do BP 17 Agenda Mandat Biura Projektów Komu potrzebne jest Biuro Projektów Biuro Projektów w praktyce

10 10 Badanie efektywności BP (1) Fakty Większość organizacji implementuje BP Większość rezygnuje z BP w ciągu 2 lat Są organizacje, w których BP się udaje Jak zatem wdrażać BP? Jakie są modele wdrożenia? Co się udaje, a co nie? Metoda badania Ankieta (750 respondentów z całego świata) The Impact of Implementing a Project Management Office Report on the Results of the On-Line Survey, Business Improvement Architects, Toronto, Canada, Feb Badanie efektywności BP (2) BP istnieje w większości organizacji niezależnie od ich wielkości i jest tworem stosunkowo młodym (< 3 lata) BP tworzone jest zarówno na poziomie całej organizacji jak i poszczególnych pionów Głównym powodem biznesowym wdrażania BP jest chęć poprawy efektów realizacji projektów oraz posiadanie przewidywalnych procesów, technik i narzędzi Mandat BP najczęściej zawiera mierzalną poprawę zarządzania projektami czas, budżet, wymagania 20

11 11 Badanie efektywności BP (3) Krytycznym składnikiem sukcesu wdrożenia BP jest opracowanie jasnego procesu zarządzania całym cyklem życia projektu: Ocena, priorytetyzacja i powoływanie projektu Zarządzanie zasobami Narzędzia, techniki, szablony W fazie planowania wdrożenia ważne jest opracowanie: Struktury organizacyjnej Ról i odpowiedzialności Listy usług BP świadczonych organizacji 21 Badanie efektywności BP (4) Wdrożenie BP powinno być prowadzone jak wzorcowy projekt z definicją Business Case i planem projektu Wdrożenie BP było budżetowane jedynie w połowie organizacji (< $100000) Główną przyczyną porażki był brak sponsoringu i nieumiejętność stworzenia jasnego procesu prowadzenia projektów w organizacji Głównym elementem sukcesu była integracja BP z departamentami operacyjnymi organizacji dostarczenie usług wsparcia biznesu 22

12 12 Badanie efektywności BP (5) BP zbyt często jest traktowane jako konsolidator i dystrybutor informacji projektowej, a nie jako wartościowy partner do prowadzenia działalności gospodarczej Większość organizacji ma udokumentowaną metodę prowadzenia projektów i systemy informatyczne wspomagające dostęp do informacji projektowej Raportowanie i monitorowanie projektów jest jedyną skuteczną metodą sprawdzenia postępowania zgodnie z procesami PM 23 Badanie efektywności BP (6) Większość organizacji nie prowadzi szkoleń dla sponsorów i managerów liniowych tracąc szansę na zbudowanie profesjonalnego sponsoringu projektów Kluczowe dla sukcesu BP jest rozwijanie umiejętności komunikacyjnych i menedżerskich wśród członków BP i PM Przeszkolenie ponad 2/3 zespołów projektowych jest warunkiem dla osiągnięcia masy krytycznej poparcia dla działań BP 24

13 13 Badanie efektywności BP (7) Sukces BP zależy od zdolności osiągnięcia celów zawartych w otrzymanym mandacie Najlepsze praktyki: Strategiczne dopasowanie projektów do celów biznesu BP jako centrum usług dla biznesu Efektywna komunikacja BP z organizacją Planowanie i zarządzanie projektem wdrożenia BP Szkolenia, mentoring, osobisty przykład 25 Podsumowanie Krytyczne czynniki sukcesu: Centrum usług wsparcia biznesu w zakresie PM Profesjonalny = skuteczny sponsoring Projekt = inwestycja Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz Wdrożenie BP = pierwszy udany projekt 26