MODEL KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH NA POZIOMIE GMIN

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "MODEL KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH NA POZIOMIE GMIN"

Transkrypt

1 MODEL KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH NA POZIOMIE GMIN NAZWA NARZĘDZIA PROGRAM EDUKACYJNY. - PODRĘCZNIK PRACOWNIK JST JAKO ANIMATOR WSPÓŁPRACY Z NGO - FILM INSTRUKTAŻOWY DO PODRĘCZNIKA - PROGRAM SZKOLENIOWY CEL WYPOSAŻENIE PRACOWNIKÓW JST W WIEDZĘ I UMIEJĘTNOŚCI NIEZBĘDNE DO ZMIANY POSTAW I MINIMALIZOWANIA OPORU W REAKCJI NA ZMIANY. DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNYCH STRON KONTRAKTOWANIA ETAP W KTÓRYM NARZĘDZIE JEST UŻYWANE ACTION

2 SPIS TREŚCI 1.Definicja oporu Przyczyny oporu (wg B. Kożusznik i R.Griffin) Skutki oporu Przebieg kontraktowania Trudności w kontraktowaniu Techniki przezwyciężania oporu (wg R.Griffin i R.Cialdiniego)

3 1. Definicja oporu Jedyną stałą rzeczą jest zmiana Heraklit z Efezu Pojęcie oporu wiąże się bezpośrednio ze zmianą. Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, która może dotyczyć jej każdego aspektu, od podziału obowiązków, poprzez strukturę kierownictwa, czy wymianę używanego sprzętu lub schemat działania samej organizacji. Skutki zmiany mogą wykraczać poza obszar, w którym została wprowadzona, a modyfikacje w różnych działach mogą być prowadzone jednocześnie. Przyczynami zmian są zarówno wymagania otoczenia, w którym działa organizacja, jak i siły wewnętrzne. Każda organizacja posiada ściśle sformalizowaną misję, cele i procedury działania, strategię, oraz wyznawane wartości. Ulegają one modyfikacjom na skutek takich zjawisk w jej otoczeniu jak zmiana potrzeb społecznych, czy rozwiązań technologicznych i strukturalnych. Dodatkowo, ważnym elementem jest także obraz funkcjonowania organizacji w oczach jej pracowników- w części przypadków, oni również mają wpływ na zmiany, które w niej zachodzą, chociażby poprzez dostarczanie informacji zwrotnych. Zmiany mogą być planowane- wtedy są wprowadzone w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzający oczekiwane przyszłe wydarzenia. Zmiany dostosowawcze zaś są reakcją na pojawiające się okolicznościi przebiegają w sposób stopniowy a nie całościowy. 1 Griffin, R.W., 2005, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 2 ibidem 3 ibidem 3

4 Każda zmiana zakłada sytuację wyjściową, przejściową oraz efekt końcowy. Do takiego układu nawiązuje teoria Kurta Lewina, który wyróżnia trzy etapu zmiany: rozmrożenie, czyli uznanie przez osoby konieczności zmiany; sama zmiana- etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur i struktur, a następnie zamrożenie, czyli włączenie zmiany w struktury systemu. Wszechstronne podejście do zmiany opiera się z kolei na założeniu systemowym- poprzez wytyczenie konkretnych kroków zmiana prowadzi do zapewnienia sukcesu. Ujęcie to przedstawia schemat 1.1. uznanie potrzeby zmiany ustalenie celów zmian diagnoza istotnych zmiennych wybór odpowiedniej metodyzmian planowanie wprowadzania zmian faktyczne wprowadzanie ocena i kontynuacja Schemat 1.1 Kroki w procesie zmian. Źródło: Griffin, R.W., 2005, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 4

5 Jedną z najbardziej typowych reakcji na zmianę jest opór. Jak zauważa Barbara Kożusznik: Ludzie rzadko akceptują zmianę bez narzekań czy komentarzy, nawet jeżeli zmienia ich sytuację na lepsze. Opór wobec zmiany jest zjawiskiem naturalnym ( ). Opór to reakcja ludzi na odebranie im kontroli nad biegiem wydarzeń. Zgodnie z teorią reaktancji, w sytuacji, kiedy zostanie nam odebrana lub ograniczona swoboda wyboru, potrzeba jej odzyskania sprawia, że rośnie w naszych oczach atrakcyjność odebranej nam możliwości wyboru bądź działania i wszystkiego co się z nią wiąże. Przeszkoda, jaką jest rosnąca niedostępność jakiegoś dobra, będzie skutkować zintensyfikowaniem działań przeciwdziałających temu utrudnieniu. R.Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi 5 Kożusznik, B. 2005, Kierowanie zespołem pracowniczym., Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.133 5

6 2. Przyczyny Oporu Aby móc przezwyciężyć opór, należy zrozumieć czynniki, które mogą go powodować. Niepewność Wynika głównie z niepokoju pracowników w odniesieniu do tego, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom. To także obawa o możliwość straty miejsca pracy, czy dyskomfort związany z niejasną sytuacją, a szczególnie tego, jak pracownicy mają się zachować w nowych okolicznościach. Przykład: JST często obawiają się długoterminowych zleceń usług NGO ze względu na brak zaufania i brak wiary w kompetencje organizacji pozarządowych Zagrożenie osobistych interesów Zmiana może prowadzić do poczucia utraty wpływów, czy zmniejszenia władzy. Często pracownicy organizacji kojarzą zmianę z działaniem będącym w opozycji do ich dążeń czy planów. Ludzie rzadko wierzą, że jakakolwiek zmiana w firmie przyniesie im indywidualną korzyść. Mają także tendencję do wyszukiwania bardziej negatywów zmiany niż jej pozytywów. Przykład: różnice w postrzeganiu potrzeb między NGO a JST prowadzą często do pomijania realizacji nowych działań, które faktycznie służyłyby beneficjentom na rzecz powtarzania standardowych rozwiązań. 6

7 Odmienność spostrzegania Ocena dotycząca konieczności zmiany, często bywa subiektywna. Dlatego też pracownicy mogą nie dostrzegać potrzeby modyfikacji. Częste bywa także niezrozumienie uzasadnienia kierownictwa co do kierunku, w którym po zmianie ma zmierzać organizacja, a także narzędzi zastosowanych w ramach jej wprowadzania. Przykład: JST czasem niechętnie powierzają NGO zadania, ponieważ uważają, że organizacje trzeciego sektora zagrożą interesom pracowników JST (utrata etatów, marginalizacja roli). Uczucie straty Zmiana często wiąże się z zakłóceniem istniejących powiązań społecznych, do których ludzie przykładają dużą wagę. Wśród czynników, którym zagrażają zmiany można wymienić m.in. władzę, status, bezpieczeństwo, pewność siebie czy zaznajomienie z obowiązującymi procedurami. Przykład: Często obawa przed utratą stabilizacji i koniecznością dużych zmian, chociażbyw strukturze, przeważa nad potrzebą zmiany w organizacjach pozarządowych. Z kolei niechęć do standaryzacji usług, czy polityki kadrowej w NGO może wywoływać lęk przed metodami korporacyjnymi i utratą tożsamości jako organizacji trzeciego sektora. Nawyk Znany wszystkim jest fakt, że ludzie lubią to, co znane. Pracownicy przyzwyczajają się do określonych warunków, czy procedur i nie lubią zmieniać swoich nawyków. Przyzwyczajenie daje z kolei poczucie bezpieczeństwa. Przykład: JST często zlecają wykonanie usług znanym NGO, z którymi miały okazję już współpracować i nie dają szansy organizacjom z krótszym stażem. Innym przykładem jest pozorne wprowadzanie zmian, a w gruncie rzeczy ignorowanie ich (bierny opór). 7

8 Konformizm Niechęć wobec zmiany ma również związek z podporządkowywaniem się grupie i dążeniem do zbieżności w wyznawanych wartościach oraz prezentowanych postawach, czy zachowaniach. Często członek grupy, który początkowo był nastawiony pozytywnie wobec zmiany, modyfikuje je w kierunku zgodnym z oczekiwaniami grupy. Przykład: podejście typu: Robię to, co mi każą", wybór takich metod zmian przez NGO, co do których mają pewność, że zostaną zaakceptowane przez JST przy rozpatrywaniu ofert. Nieporozumienie Słaba komunikacja może doprowadzić do pojawiania się sprzecznych informacji na temat wprowadzanej zmiany. Dodatkowo sytuacja taka służy powstawaniu pogłosek, które jeszcze bardziej dezintegrują i nastawiają negatywnie pracowników organizacji. Przykład: Niejasne kryteria JST co do podziału środków, niezrozumienie procedur lub kwestii prawnych przez NGO. Brak zaangażowania Narzucenie zmian bez ich wcześniejszego omówienia z pracownikami prowadzi często do braku zaangażowania. Brak dyskusji czy możliwości zadawania pytań prowadzi do niechęci wobec przeprowadzanych zmian. Przykład: Niejasne kryteria JST co do podziału środków, niezrozumienie procedur lub kwestii prawnych przez NGO. 8

9 Przykład: Często w sytuacji kontraktowania brakuje rzetelnych konsultacji JST z NGO na temat określenia potrzeb organizacji pozarządowych, które powinny być brane pod uwagę przy rozpisywaniu konkursów. Jak wynika z ankiety przedstawiciele deklarują, że zdarza się, że konsultacje są prowadzone na gotowym projekcie i nic nie wnoszą, co powoduje brak zaangażowania przedstawicieli NGO w ten proces Źródła oporu usytuowane są w: 1. sferze materialnej (wyposażenie, fundusze): nie wprowadza się zmian z powodu braku pieniędzy 2. sferze wartości (socjologiczno-psychologiczne): mentalność ludzi w danym zawodzie; czasem głęboko zakorzenione zasady tkwią w systemie 3. sferze władzy (styl kierowania, zasady postępowania): rutyna w sprawowaniu władzy D.Oldroyd, T.Tiller, Change from Within: An Account of School-Based Collaborative Action Research in an English Secondary School 9

10 3. Skutki oporu zahamowanie procesu zmian, czy wprowadzania innowacji Przykładem może tu być jedna z organizacji zajmująca się sztuką. Mimo, że położona jest ona w centrum, nie udaje się wewnątrz stowarzyszenia przeforsować pomysłu, żeby włączyć ją do system fundraisingowego, tworząc w siedzibie mały sklep. Dodatkowym elementem przyciągającym publiczność mogłaby być kawiarenka. Innowacja sprawiłaby, że organizacja zaistniałaby nie tylko w dniach, kiedy odbywają się tam wernisaże. pojawienie się konfliktów Sytuacje konfliktowe mogą pojawić się zarówno wewnątrz jednej NGO (z chwilą, kiedy część pracowników chce wprowadzić zmiany, natomiast reszta woli pozostać przy znanym sobie systemie funkcjonowania, w obrębie którego czuje się bezpiecznie), jak i między poszczególnymi NGO, które realizują podobne cele, ale nie chcą ze sobą współpracować. Pierwszy typ konfliktu (wewnątrz jednej NGO) może sprawić, że organizacja rozpadnie się na pomniejsze. Jako przykład można jedno z NGO w Wielkopolsce, gdzie na skutek oporu części pracowników NGO przed wprowadzaniem nowatorskich form wsparcia, część członków tejże NGO dążących do zmian odeszła, tworząc od podstaw nową fundację. Z kolei zachowawcza część NGO (czyli ta, która pozostała), pozbawiona grupy o bardzo innowacyjnym podejściu pozostała przy programie sprzed kilkunastu lat, który coraz mniej dopasowuje się do aktualnych potrzeb. Konflikt wewnątrz NGO może też nastąpić przy zarządzaniu autorytarnym. W tej sytuacji opór napotyka na opór. Z jednej strony osoba, która uważa, że moja NGO to ja, opiera się wspólnemu, wraz z innymi członkami NGO, podejmowaniu decyzji. Z drugiej, członkowie NGO czują się nieważni, zdeprecjonowani i pozbawieni prawa głosu w sprawach organizacji, którą uważająca swoją. Zdarza się, że przyjmują postawę konformistyczną, czyli poddają się rządom autorytarnym zdarza się też, że z organizacji w końcu odchodzą. 10

11 Wreszcie konflikt między różnymi NGO, które mają zbliżone cele, ale czują opór przed wspólnym działaniem, często wynika z rywalizacji o współpracę z JST. Zwłaszcza w mniejszych miejscowościach bywa tak, że jedna NGO na zasadzie osobistych kontaktów swojego szefostwa z przedstawicielami JST (burmistrz, starosta), potrafi wypracować sobie lepszą pozycję niż pozostałe organizacje. W tej sytuacji opór przeciwko współpracy wynika zarówno z osobistych animozji, jak i żalu do JST o podział np. dotacji, preferujący zaprzyjaźnioną NGO. brak realizacji założonych programów Przykładem mogą tu być przedsięwzięcia z założenia dobre, jednak, z uwagi na opór, przechodzący w ogólną inercję, działające słabiej, niż mogłyby. Charakterystyka oporu w relacjach NGO i JST na przykładzie kontraktowania Sytuacją, w której możemy napotkać opór w relacji JST NGO jest kontraktowanie. Jak wynika z raportu z badań przeprowadzonych w ramach projektu PI STAR model kontraktowania usług społecznych na poziomie gmin obie strony podobnie rozumieją samą kwestię kontraktowania. 11

12 Znaczące różnice w postrzeganiu korzyści płynących z kontraktowania widać w pytaniu na temat tego,czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie. Zdecydowana większość przedstawicieli NGO odpowiedziała twierdząco (72% odpowiedzi badanych przedstawicieli NGO- źródło: Raport PI STAR- ankieta dla NGO), ale już ponad połowa urzędników JST udzieliła odpowiedzi nie wiem (60% ankietowanych przedstawicieli JST- źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST), a tylko prawie jedna trzecia respondentów z JST uważa, że wieloletnie kontraktowanie wpłynie pozytywnie na jakość usług (źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST). Wykres 1.3 Czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie? (odpowiedzi NGO) Źródło: Raport PI STAR- ankieta dla NGO 12

13 Wykres 1.4 Czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie? (odpowiedzi JST) Źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST 13

14 4. Przebieg kontraktowania JST, przy realizacji usług społecznych, mogą przyjąć trzy określone postawy: aktor: JST zajmuje się całością, czyli bezpośrednio wszystkimi elementami organizacji i zarządzania daną usługą społeczną, czyli nikomu jej nie zleca; pilot: JST określa cele i zasady oraz programy dostarczania i rozwoju usług, a także planuje, finansuje, przynajmniej częściowo, kontroluje i ocenia je, natomiast sama realizacja tychże usług należy do NGO; klient: podstawową rolą JST jest określanie, wspólnie z NGO, celów działań i kontrola ich realizacji, także przy częściowym przynajmniej finansowaniu W pierwszym przypadku (aktor) sytuacja może wynikać zarówno z ustawowo określonej działalności JST, jak i wynikać z oporu wobec zlecenia danej usługi NGO. Przykładem negatywnym może tu być opieka nad bezdomnymi zwierzętami, która należy do zadań własnych JST, na przykład gminy. JST, która nie dysponuje własnym schroniskiem dla zwierząt może przyjąć jeden z kilku modeli działania: podpisać umowę z inną JST, która dysponuje własnym schroniskiem (ale wymaga to opłat od każdego, dostarczonego tam bezdomnego zwierzęcia, co JST bez schroniska może uznać za zbyt kosztowne) sfinansować razem z innymi JST jedno międzygminne schronisko, dzieląc się opłatami (ale to także nasza JST może uznać za zbyt kosztowne) zlecić opiekę nad bezdomnymi zwierzętami NGO, odpowiednio ją dotując, czyli dzieląc się z NGO kosztami utrzymania schroniska lub przytuliska prowadzić własne gminne schronisko 6 14

15 Sytuacja opisana w przypadku 4. miała miejsce w jednej z gmin. Mimo, że sąsiednia gmina miejska dysponowała schroniskiem opłata od przechowywanego psa była dla JST zbyt wysoka. Z kolei do stworzenia międzygminnego schroniska brakowało partnerów. JST założyła więc własne schronisko. Gmina nie wykorzystała faktu istnienia na jej terenie organizacji zajmującej się opieką nad zwierzętami. Jak się wydaje w tym przypadku zaważyło kilka czynników: - niechęć do zmiany; - niechęć do ewentualnej kontroli społecznej nad własnymi działaniami, którą mogłaby za sobą pociągnąć współpraca z NGO; 15

16 Najczęściej stosowane kontraktowanie usług społecznych nadaje JST rolę pilota. Wymaga to, ze strony JST z reguły specyfikacji i standaryzacji wymaganych usług społecznych. W specyfikacji JST opisuje bardzo szczegółowo, jaki ma być efekt zrealizowania usługi. Standaryzacja z kolei to szczegółowy opis wszystkich elementów, które składają się na daną usługę społeczną, a także opis mierników jakości jej wykonania. Wreszcie niezbędne jest wskazanie możliwych uchybień w wykonaniu usługi i odpowiednia punktacja do ocenytych uchybień. ISTOTNE ELEMENTY SPECYFIKACJI USŁUG SPOŁECZNYCH rodzaj zadania (przedmiot powierzenia / dofinansowania), odbiorcy usług (klientów), miejsce realizowania usługi, czynności, które należy wykonawców ramach zadania, szczegółową specyfikację realizowanych czynności (projekt umowy na świadczenie usług 16

17 WSKAŹNIKI REALIZACJI ZADAŃ / USŁUG SPOŁECZNYCH wskaźniki ilościowe (liczba podopiecznych, liczba godzin etc.); wskaźniki finansowe; wskaźniki jakościowe (jak dobre są usługi np. pomiar satysfakcji klienta); wskaźniki wynikowe jakie są rezultaty prowadzonych usług; wskaźniki porównawcze (jakość działań innych organizacji lub analiza typu co by było gdyby zaniechać działań pożądana jakość usług, ograniczenia godzin pracy, zasady oceny wykonywanych przez usługodawcę prac. 17

18 Jeśli przeanalizujemy standaryzację usług świadczonych przez organizacje pozarządowe, która obejmuje cztery procesy: 1. tworzenie standardów, 2. stanowienie standardów, 3. stosowanie standardów 4. monitoring i weryfikacja standardów, możemy przyjąć, że niezwykle istotny jest punkt czwarty. Weryfikacja standardów pozwala bowiem umniejszyć opór JST przy projektach innowacyjnych. 18

19 5. Trudności w kontraktowaniu Mimo, że sytuacja wydaje się jasna, ponieważ NGO muszą najczęściej wziąć udział w konkursie, prezentując własną wizję realizacji szczegółowo opisanego projektu usługi społecznej, a następnie wybrany przez JST zwycięzca konkursu podpisuje z nią umowę, tutaj także mogą pojawić się punkty oporu. Przede wszystkim, przy tak ściśle określonym (czyli właściwie zamkniętym ) sposobie działania, narzuconym przez JST opór w NGO może się pojawić już na poziomie początkowym, czyli samej chęci podjęcia współpracy z JST (np. startu w konkursie ofert). NGO może sobie bowiem zdawać sprawę z tego, że tylko część opisanej usługi mogłaby zrealizować perfekcyjnie. Pozostaje pytanie, jak poradzić sobie z resztą zadania. Wewnątrz samej NGO dopasowanie się do wymogów JST w tym obszarze, gdzie czuje się słabsza, może wzbudzić opór, ponieważ wymagałoby dodatkowego wysiłku, pracy, burzy mózgów, w sumie odejścia od dotychczasowych sposobów działania. Case study Wyobraźmy sobie, że NGO prowadzi Środowiskowy Dom Samopomocy, dysponuje kadrą, bazą materialną, ale proponowane przez JST finansowanie usługi - nie pokrywa w całości kosztów dowozu uczestników warsztatów. Jednocześnie wymagania JST dotyczą określonej liczby uczestników, a nawet im więcej uczestników, tym wyższa dotacja. Oznacza to, że nie można oszczędzić na dowozie, przyjmując mniej osób, lub oszczędzić na sam dowóz - ograniczając kadrę. Próba negocjacji z JST, dotycząca nieco innego sprofilowania pożądanej usługi na tym etapie napotka opór owej JST, ponieważ standard, może i nie do końca realistyczny, został już opracowany. JST pozostaje więc w pozycji płacę i wymagam. Jeśli zatem NGO wystartuje w konkursie, musi przełamać wewnętrzny opór przed rozwiązaniami innowacyjnymi, które umożliwią powierzenie jej przez JST pożądanego zadania. Wprowadzić zmiany, czyli takie w tym przypadku działania-które umożliwią sprostanie standardom JST. W jaki sposób pokonać w NGO wewnętrzny opór? Trzeba poradzić sobie z niepokojem pracowników, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom. Trzeba też pamiętać, że pracownicy przyzwyczajają się do określonych procedur i nie lubią zmieniać swoich nawyków, bo przyzwyczajenie daje poczucie bezpieczeństwa. Jeśli zawsze dowóz był opłacany przez gminę w sytuacji, kiedy brakuje na to pieniędzy, nie szukają rozwiązań.tymczasem poradzenie sobie w sytuacji niedofinansowania wymaga kreatywności. Przełamywanie oporu będzie skuteczne jeśli przekona się wszystkich, że to co dobre dla Stowarzyszenia zależy od nich i jest też dla nich dobre. 19

20 Jedna z NGO tę część zadania, czyli dowóz uczestników, umieściło w obszarze fundraisingu, prowadzonego między innymi na portalach społecznościowych. W ten sposób udało się utrzymać dotację na ŚDŚ, aczkolwiek zdobywanie funduszy na dowóz, to stała walka także z oporem społecznym. Trudno jest bowiem z takiej akcji uczynić wydarzenie masowe, w którym każdy zechce wziąć udział. Opór wewnątrz NGO został jednak przełamany przez wyznaczenie pełnego entuzjazmu i pomysłów charyzmatycznego lidera, który zaangażował w swoją działalność pozostałych pracowników, a także podopiecznych. Głównym sposobem reklamowania i zdobywania funduszy stały się krótkie, poruszające, amatorskie (czyli bezkosztowe) filmiki, prezentowane na Facebooku. Zdobywanie funduszy na dowóz stało się więc wspólną sprawą wszystkich pracowników ŚDS. Trzeba jednak zauważyć, że w wielu przypadkach bez szans pozostają projekty innowacyjne, ponieważ wykraczają poza pewien stereotyp proponowany przez JST (pozostając nadal przy modelu tzw. pilota). Tutaj opór JST przed akceptacją projektu jest dość oczywisty. W akceptacji innowacji JST mogą dostrzegać element nieprzewidywalności i trudno znaleźć pracownika, czy też zespół pracowników JST, który to ryzyko decyzyjne weźmie na siebie. W gruncie rzeczy pozostaje więc przerzucanie się odpowiedzialnością i za przyjęcie nietypowego projektu, który nie mieści się w standardach i obawa przed tym, że nie spełni on oczekiwań. JST wybierają więc w takich sytuacjach raczej postawę zachowawczą i projekty bezpieczne. Bywa też, że innowacyjny projekt zostanie zaakceptowany, ale jednorazowo. JST może go wpisać na listę swoich sukcesów, ale już w następnym roku dać mu skuteczny odpór. 20

21 Jedno z młodych stowarzyszeń prowadziło oryginalny projekt teatralny. Projekt trafił na listę sukcesów JST, po czym, mimo, że wciąż doskonalony nie doczekał się dotacji. W efekcie więc, owo nowatorskie działanie zakończyło się. Jak się wydaje, projekt na tyle pozostawał poza schematami, że biorąc pod uwagę brak środków na wszystkie potrzeby dotowanych stowarzyszeń, łatwiej było zrezygnować właśnie z niego, niż poszerzyć usługi społeczne o takie właśnie działania. W zderzeniu z oporem JST mniejsze i słabsze, a także mniej znane stowarzyszenie czy fundacja są bezsilne. W konsekwencji opór rodzi opór ludzie zaangażowani dotąd w działalność, społecznie użyteczną przestają się nią interesować. A nawet jeśli przy niej pozostają ograniczają się do akceptowanego przez JST minimum. Można też zauważyć, że w wielu przypadkach rynek wykonawców usług społecznych, jeszcze nie istnieje. Nie dlatego, że nie ma zapotrzebowania na takie, a nie inne formy działania, ale ponieważ nie było dotychczas popytu ze strony JST na kupowanie takich usług. Z pewnością ten właśnie obszar warto wykreować nie rezygnując ze standardyzacji- ale dopuszczając jak najwięcej projektów oryginalnych i nowatorskich. Wydaje się, że sprzyja temu najbardziej przyjęta przez JST postawa klienta, gdzie podstawową rolą JST jest określanie, wspólnie z NGO, celów działań. W ten sposób NGO i JST mogą działać w sposób najmniej konfliktowy, tym samym skłonność do oporu z obu stron jest najmniejsza, ponieważ podjęcie działań poprzedzają negocjacje i uzgodnienia. 21

22 6. Techniki przezwyciężania oporu (wg R.Griffin i R.Cialdiniego) UCZESTNICTWO To jedna z najskuteczniejszych metod przezwyciężania oporu. Zaangażowanie pracowników w planowanie oraz wdrażanie zmian prowadzi do redukcji niepewności oraz większego zrozumienia przyczyn, dla których są one wprowadzane. Dodatkowo, dzięki możliwości wyrażenia swoich poglądów i wczucia się w sytuację drugiej osoby, pracownicy są bardziej skłonni do zaakceptowania zmian. Przykład: Zapraszanie NGO do wspólnej pracy i prezentowanie jej widocznych efektów celem przeciwdziałania wrażeniu fasadowości wzajemnych kontaktów. EDUKACJA I KOMUNIKOWANIE SIĘ Pracownicy, którym jasno zakomunikuje się potrzeby i oczekiwania w kontekście wprowadzanych zmian, stawiają mniejszy opór lub całkowicie akceptują zmiany. Stała komunikacja w trakcie wprowadzania zmian powoduje zmniejszenie niepewności pracowników, a także sprawia, że bardziej ufają osobom, które przeprowadzają modyfikacje, chociażby dzięki możliwości dialogu. Ważne jest uświadomienie wartości jakie są związane z konkretną zmianą, aby pracownicy mogli postrzegać zmianę jako coś pozytywnego. Przykład: Szkolenie pracowników JST z zakresu psychologii kontaktu z klientem NGO, technik radzenia sobie z oporem, technik komunikacji. 22

23 UŁATWIANIE Dobrą praktyką jest wprowadzenie działań, które mają na celu łagodne przejście pracowników przez cały proces zmian. Do takich działań mogą należeć m.in. informowanie o planach zmian, pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu, aby mogli się dostosować do zmian, stworzenie bazy wiedzy na temat nowych procedur, z której mogą korzystać pracownicy, czy też wyznaczenie osób z większym doświadczeniem np. w danym projekcie, którzy odpowiedzą na pytania pracowników. Przykład: Stosowanie etapu psychospołecznego przed planowaną do wdrożenia zmianą merytoryczną. Jeżeli to możliwe uwzględnianie w planach czasu na oswojenie się ze zmianą. ANALIZA POLA SIŁ Polega na wyodrębnieniu sił, które działają zarówno na rzecz zmiany jak i przeciw niej, a następnie na próbie ich zrównoważenia. Ważne jest, aby siły sprzyjające zmianom przeważały nad tymi, które zmiany te hamują. Dzięki tej metodzie można dowiedzieć się, gdzie należy koncentrować wysiłki, aby usunąć bariery na drodze zmiany. Eliminacja sił przeciwdziałających zmianie może przynajmniej częściowo pomóc w przezwyciężaniu oporu. Przykład: Warto zastosować tę technikę w przypadku konfliktu między NGO, które, przy zbieżności celów, nie chcą działać wspólnie, co wzmocniłby ich pozycję i zwiększyło możliwości. 23

24 ZAANGAŻOWANIE Zaangażowanie prowadzące do zmian w obrazie nas samych nie ogranicza się wyłącznie do sytuacji, ale przenosi się również na sytuacje im podobne, a zmiana ma charakter trwały. Metoda ta prowadzi do tzw. zapuszczania korzeni - ludzie mają tendencję do dodawania nowych powodów i uzasadnień, aby usprawiedliwić raz podjęte decyzje. W rezultacie zaangażowanie trwa, pomimo zaniku warunków, które początkowo je wywołały. Oznacza to, że zaangażowany pracownik, który znajdzie w zmianie odniesienie personalne, może zmienić postrzeganie zmiany i będzie mniej skłonny przejawiać opór. Przykład: Angażowanie przedstawicieli NGO do brania udziału w wizytach studyjnych, wspólnego analizowania dobrych praktyk stosowanych w innych gminach.. SYMPATIA Wzbudzenie sympatii powoduje, że pracownicy są bardziej skłonni do współpracy. Dlatego też tak ważne są działania z zakresu public relations, które służą wykreowaniu pozytywnego wizerunku. Częste spotkania, które przyczynią się do poznania drugiej strony, w tym jej potrzeb i motywacji, mogą doprowadzić do pozytywnych skojarzeń, a tym samym, do większej kooperatywności i mniejszych oporów przy wprowadzaniu zmian. Przykład: Budzenie sympatii, wymaga wypracowania nowych procedur komunikowania się, informowania o inicjatywach, wspólnego ustalania działań promocyjnych. 24

25 MOŻLIWOŚĆ WYBORU Opór wiąże się z odczuciem braku możliwości wyboru. Stąd, kluczowym elementem będzie przywrócenie pracownikom poczucia kontroli. Najlepiej, gdy kontrola będzie dotyczyć obszarów, które są ważne dla pracownika. Tym sposobem uczestnicy poczują się sprawcami własnych działań i wyborów. Wiara pracownika w to, że sam wybrał swój sposób postępowania wiąże się także z większym poczuciem odpowiedzialności za to postępowanie. Przykład: Można zaproponować NGO możliwość wybrania formy, w jakiej chcą prowadzić konsultacje, zaproponować możliwość wyboru w zakresie narzędzi diagnozy lokalnej nie narzucając tylko jednej formy. 25

26 26

27 27

28 28

Sesja 1/ Ćwiczenie drugie

Sesja 1/ Ćwiczenie drugie Sesja 1/ Ćwiczenie drugie Instrukcja: Podział na grupy i obserwatorów Przykład sytuacji konfliktowej Dyskusja w parach NGO- JST Prezentacja rozwiązań konfliktu Omówienie wyników, komentarze Sesja 1/ Ćwiczenie

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych

Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi jako realizatorami zadań publicznych Raport z wdrożenia (skrót) URZĄD NAZWA WDROŻONYCH INSTRUMENTÓW

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi)

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi) Rozumienie środowiskowej pracy: Praca środowiskowa to działania aktywizujące, integrujące i budujące wspólnotę lokalną, które są podejmowane w społeczności lokalnej. Działania Powinny opierać się na aktywności

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie!

Bardziej szczegółowo

STANDARDY REALIZACJI USŁUG PUBLICZNYCH W GMINIE MIEJSKIEJ KRAKÓW

STANDARDY REALIZACJI USŁUG PUBLICZNYCH W GMINIE MIEJSKIEJ KRAKÓW STANDARDY REALIZACJI USŁUG PUBLICZNYCH W GMINIE MIEJSKIEJ KRAKÓW Kraków, 2014 1 Spis treści Wykaz skrótów...3 UWAGI WSTĘPNE...4 1 STANDARDY WSPÓŁPRACY FINANSOWEJ...5 1.1 Ogólne standardy w zakresie przygotowania

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu realizacji zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowanym

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO. czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności?

PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO. czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności? PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności? CO TO TAKIEGO PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO? Najprościej rzecz ujmując, to przestrzeń współpracy uczestników programu Lokalne

Bardziej szczegółowo

Kontrakt na jakość Innowacyjne rozwiązania w Gminie Sopot. na rzecz kontraktowania usług społecznych

Kontrakt na jakość Innowacyjne rozwiązania w Gminie Sopot. na rzecz kontraktowania usług społecznych FUNDACJA NIESIEMY POMOC SPECTRUM PI Kontrakt na jakość Innowacyjne rozwiązania w Gminie Sopot na rzecz kontraktowania usług społecznych Nr projektu : POKL.05.04.02-00-C58/11 Biuro projektu: 81-381 Gdynia,

Bardziej szczegółowo

Najczęściej zadawane pytania

Najczęściej zadawane pytania Najczęściej zadawane pytania dotyczące konkursu nr POWR.02.19.00-IZ.00-00-004/15 Wzmocnienie procesu konsultacji społecznych i monitoringu społecznego w zakresie działań prowadzonych przez jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Iwona Wesołowska. Szpital Kliniczny Przemienienia Pańskiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu

Iwona Wesołowska. Szpital Kliniczny Przemienienia Pańskiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu Iwona Wesołowska Szpital Kliniczny Przemienienia Pańskiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu Przeciw: władze samorządu pielęgniarskiego (utrudnianie zakładania indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

współpraca się opłaca

współpraca się opłaca współpraca się opłaca POSTRZEGANIE WSPÓŁPRACY Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNE dr Marta Karwacka 1 co robię... BADAM DORADZAM PISZĘ WYKŁADAM 2 współpraca międzysektorowa

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Urząd Miejski w Kaliszu

Urząd Miejski w Kaliszu Urząd Miejski w Kaliszu Jak skutecznie korzystać z możliwości współpracy wdrożenie Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych w Kaliszu Barbara Bocheńska Biuro Obsługi Inwestora

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

PRODUKT FINALNY PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO KONTRAKT NA JAKOŚĆ. Produkt cząstkowy 3

PRODUKT FINALNY PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO KONTRAKT NA JAKOŚĆ. Produkt cząstkowy 3 Strona1 PRODUKT FINALNY PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO KONTRAKT NA JAKOŚĆ Produkt cząstkowy 3 Program edukacyjny i szkoleniowy w zakresie przygotowania, realizacji i badania jakości usługi społecznej

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego nr W8/2015

Załącznik nr 1 do Zapytania ofertowego nr W8/2015 OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA USŁUGA SZKOLENIOWA I.A. Założenia szkoleniowe: Szkolenia będą prowadzone dla 5 grup szkoleniowych 1. GRUPA I Szkolenie z obsługi pacjenta: Komunikacja Pacjent Personel Medyczny

Bardziej szczegółowo

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej Informacja o realizacji pilotażu programu w roku szkolnym 2010/11 Cele ewaluacji i pytania kluczowe

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU. www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354

ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU. www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354 ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354 Badania dowodzą, że średnio: pracowników zmieniających pracę wskazuje na konflikty personalne jako

Bardziej szczegółowo

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki?

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Cykl Kieruj w dobrym stylu PREZENTUJĄCA: Małgorzata Lelonkiewicz PROWADZĄCA: Bogna Mrozowska Zapraszam do komentowania, aktywności, dzielenia się swoim

Bardziej szczegółowo

ALEKSY AWDIEJEW Uniwersytet Jagielloński. Opublikowano w: Styl, dyskurs, media, red. Barbara Bogołębska, Monika Worsowicz, Łódź 2010

ALEKSY AWDIEJEW Uniwersytet Jagielloński. Opublikowano w: Styl, dyskurs, media, red. Barbara Bogołębska, Monika Worsowicz, Łódź 2010 ALEKSY AWDIEJEW Uniwersytet Jagielloński Opublikowano w: Styl, dyskurs, media, red. Barbara Bogołębska, Monika Worsowicz, Łódź 2010 Właściwa teoria reklamy taki model teoretyczny, który w praktyce mógłby

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej

Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej Ochrona danych osobowych w administracji samorządowej Raport z badania w urzędach marszałkowskich przeprowadzonego w miesiącach kwiecień-maj 2016 r. Warszawa, 13 maja 2016 roku Ochrona danych osobowych

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Raport z badania dotyczącego potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędów Pracy. 1. Wstęp. 2. Dane ilościowe

Raport z badania dotyczącego potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędów Pracy. 1. Wstęp. 2. Dane ilościowe Raport z badania dotyczącego potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędów Pracy 1. Wstęp Niniejszy raport został opracowany celem przedstawienia potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędów Pracy w całej Polsce

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE KOŃCOWE. z wykonania zadania publicznego

SPRAWOZDANIE KOŃCOWE. z wykonania zadania publicznego SPRAWOZDANIE KOŃCOWE z wykonania zadania publicznego WSPOMAGANIE UMIEJĘTNOŚCI POROZUMIEWANIA SIĘ - LIKWIDACJA BARIER W KOMUNIKOWANIU SIĘ DZIECI I MŁODZIEŻY NIEPEŁNOSPRAWNYCH LUB ZAGROŻONYCH NIEPEŁNOSPRAWNOŚCIĄ

Bardziej szczegółowo

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Raport z badań Piotr Prokopowicz Grzegorz Żmuda Marianna Król Kraków, 2013 Spis

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji CASE STUDY: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji Autor: Jacek Wach Redakcja: Dominik Noworól Spis treści Geneza / 03 Idea / 04 Wizja / 05 Rozwiązanie /

Bardziej szczegółowo

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego.

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Projekt to zespołowe, planowane działanie uczniów mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu z zastosowaniem różnorodnych metod.

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ?

JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? Katarzyna Bogusz Doradca ds. HR i komunikacji wewnętrznej Wolters Kluwer 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kooczą się na czas.

Bardziej szczegółowo

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Opracowanie: Agata Rudnicka Łódź 2014 1 Badania ankietowe przeprowadzone zostały we wrześniu

Bardziej szczegółowo

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010

KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁPRACA WSPÓŁPRACY GMINY GNIEW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI EWALUACJA WIELOLETNIEGO PROGRAMU

WSPÓŁPRACA WSPÓŁPRACY GMINY GNIEW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI EWALUACJA WIELOLETNIEGO PROGRAMU EWALUACJA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACA WSPÓŁPRACY GMINY GNIEW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI WSPÓŁPRACA EWALUACJA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY GMINY GNIEW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI,

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym

Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym LondonSAM Polska, Kraków 2013 Opis szkolenia Windykacja należności jest istotnym elementem prawidłowego funkcjonowania firmy.

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Wizerunek organizacji pozarządowych. najważniejsze fakty 16% 24% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1

Wizerunek organizacji pozarządowych. najważniejsze fakty 16% 24% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1 Wizerunek organizacji pozarządowych najważniejsze fakty 24% 16% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1 Kiedy Polacy słyszą organizacja pozarządowa to myślą 79% 77% zajmują się głównie pomaganiem

Bardziej szczegółowo

1. KURS LIDERSKI - SZKOLENIA - 80 h (5 zjazdów szkoleniowych)

1. KURS LIDERSKI - SZKOLENIA - 80 h (5 zjazdów szkoleniowych) W ramach projektu oferujemy: 1. KURS LIDERSKI - SZKOLENIA - 80 h (5 zjazdów szkoleniowych) 1.1 MÓJ POTENCJAŁ 16 h (7-8 wrzesień 2013, Kraków) Wydaje Ci się czasami, że nie masz potencjału, aby angażować

Bardziej szczegółowo

Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych

Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych Strona1 Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I?

Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I? Jak pomóc dziecku w okresie adaptacji w klasie I? Magdalena Czub Zespół Wczesnej Edukacji Instytut Badań Edukacyjnych w Warszawie Uczelnie dla szkół Adaptacja w szkole Nauczyciel Dziecko Rodzic Rozpoznanie

Bardziej szczegółowo

SZTUKA PREZENTACJI GŁÓWNE CELE SZKOLENIA:

SZTUKA PREZENTACJI GŁÓWNE CELE SZKOLENIA: SZTUKA PREZENTACJI Działaj, jakby każda osoba, którą spotykasz miała na szyi napis 'Spraw, bym poczuł się ważny'. Nie tylko odniesiesz sukces w sprzedaży, ale także w życiu. Mary Kay Ash GŁÓWNE CELE SZKOLENIA:

Bardziej szczegółowo

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Projekt badawczy XI 2010 VI 2011 Diagnoza, wykorzystanie i rozwój kompetencji seniorów Partnerzy: Fundacja Aktywny Senior Kto? Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

OFERTA PROJEKTU CENTRUM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ

OFERTA PROJEKTU CENTRUM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ OFERTA PROJEKTU CENTRUM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ Centrum Aktywności Lokalnej to projekt oferujący kompleksowe wsparcie dla organizacji pozarządowych oraz grup nieformalnych działających na terenie województwa

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A.

REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A. REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A. Rozdział I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1. Regulamin zarządzania konfliktami interesów w EFIX DOM MAKLERSKI S.A., zwany dalej Regulaminem

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Usługi finansowe. Raport z badania ilościowego przeprowadzonego w Internecie. 7-25 października 2004

Usługi finansowe. Raport z badania ilościowego przeprowadzonego w Internecie. 7-25 października 2004 Usługi finansowe Raport z badania ilościowego przeprowadzonego w Internecie 7-25 października 2004 Spis treści Podsumowanie... 3 O badaniu... 6 Znajomość dostępnych w Internecie usług finansowych. Źródła

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI CONSULTING W LICZBACH ponad 30 lat na rynku ponad 5 mln klientów w 36 krajach świata 2 000 akredytowanych trenerów więcej niż 200 000 dni szkoleniowych Partnerzy

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Gmina Łukowica Urząd Gminy w Łukowicy Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Łukowicy. Opis przedmiotu zamówienia

Gmina Łukowica Urząd Gminy w Łukowicy Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Łukowicy. Opis przedmiotu zamówienia Gmina Łukowica Urząd Gminy w Łukowicy Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Łukowicy Opis przedmiotu zamówienia 1. Przedmiot zamówienia Przedmiotem zamówienia jest kompleksowa realizacja merytoryczna i obsługa

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

RAPORT EWALUACYJNY projektu

RAPORT EWALUACYJNY projektu RAPORT EWALUACYJNY projektu TANIEC DOBRY NA WSZYSTKO AKTYWNA FORMA EDUKACJI DLA DZIECI I MŁODZIEŻY Tel. -29 74 187-9 WPROWADZENIE Tan iec dobr y n a wszystko aktywn a forma ed ukacji d la d ziec i i młodzieży

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

3. Chorzy psychicznie, w rozumieniu ustawy o ochronie zdrowia psychicznego

3. Chorzy psychicznie, w rozumieniu ustawy o ochronie zdrowia psychicznego Działania Klubu Integracji Społecznej od 2010 roku. TUTUŁ PROGRAMU Zwiększenie szans na zatrudnienie i podniesienie kompetencji społecznych poprzez stworzenie kompleksowego systemu wsparcia dla osób zagrożonych

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Strona1 Kwestionariusza Rozmowy Rekrutacyjnej KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Imię i nazwisko Beneficjenta Ostatecznego Numer Identyfikacyjny Deklaracji Data i godzina spotkania Planowana kwota

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA DZIEŃ OTWARTY W CENTRUM UŚMIECHU Chrzanów 24.10.2009 www.empiriamanager.com zarządzanie Zarządzanie firmą to dla nas budowanie wartości. To szukanie

Bardziej szczegółowo

Przejawy postaw obywatelskich młodzieży szkół mieleckich

Przejawy postaw obywatelskich młodzieży szkół mieleckich Przejawy postaw obywatelskich młodzieży szkół mieleckich Rok 2005 został ogłoszony przez Radę Europy Europejskim Rokiem Edukacji Obywatelskiej. Ma to zwrócić uwagę na znaczenie edukacji dla wspierania

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y

B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y D O K U M E N T Ó W E L E K T R O N I C Z N Y C H Faktura elektroniczna dla MŚP: przydatna

Bardziej szczegółowo

Schronisko dla zwierząt

Schronisko dla zwierząt Załącznik nr 3 Zadanie: Przeczytajcie opis sytuacji. Reprezentujecie organizację pozarządową, która myśli o przejęciu prowadzenia schroniska. Zastanówcie się w grupie, czy jesteście gotowi na przejęcie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ W GMINIE OSTROWIEC ŚWIĘTOKRZYSKI NA LATA 2015-2021

PROGRAM WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ W GMINIE OSTROWIEC ŚWIĘTOKRZYSKI NA LATA 2015-2021 PROGRAM WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ W GMINIE OSTROWIEC ŚWIĘTOKRZYSKI NA LATA 2015-2021 Ostrowiec Świętokrzyski 2015 Wstęp Program Wsparcia Ekonomii Społecznej w Gminie Ostrowiec Świętokrzyski na lata

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo