MODEL KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH NA POZIOMIE GMIN

Transkrypt

1 MODEL KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH NA POZIOMIE GMIN NAZWA NARZĘDZIA PROGRAM EDUKACYJNY. - PODRĘCZNIK PRACOWNIK JST JAKO ANIMATOR WSPÓŁPRACY Z NGO - FILM INSTRUKTAŻOWY DO PODRĘCZNIKA - PROGRAM SZKOLENIOWY CEL WYPOSAŻENIE PRACOWNIKÓW JST W WIEDZĘ I UMIEJĘTNOŚCI NIEZBĘDNE DO ZMIANY POSTAW I MINIMALIZOWANIA OPORU W REAKCJI NA ZMIANY. DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNYCH STRON KONTRAKTOWANIA ETAP W KTÓRYM NARZĘDZIE JEST UŻYWANE ACTION

2 SPIS TREŚCI 1.Definicja oporu Przyczyny oporu (wg B. Kożusznik i R.Griffin) Skutki oporu Przebieg kontraktowania Trudności w kontraktowaniu Techniki przezwyciężania oporu (wg R.Griffin i R.Cialdiniego)

3 1. Definicja oporu Jedyną stałą rzeczą jest zmiana Heraklit z Efezu Pojęcie oporu wiąże się bezpośrednio ze zmianą. Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, która może dotyczyć jej każdego aspektu, od podziału obowiązków, poprzez strukturę kierownictwa, czy wymianę używanego sprzętu lub schemat działania samej organizacji. Skutki zmiany mogą wykraczać poza obszar, w którym została wprowadzona, a modyfikacje w różnych działach mogą być prowadzone jednocześnie. Przyczynami zmian są zarówno wymagania otoczenia, w którym działa organizacja, jak i siły wewnętrzne. Każda organizacja posiada ściśle sformalizowaną misję, cele i procedury działania, strategię, oraz wyznawane wartości. Ulegają one modyfikacjom na skutek takich zjawisk w jej otoczeniu jak zmiana potrzeb społecznych, czy rozwiązań technologicznych i strukturalnych. Dodatkowo, ważnym elementem jest także obraz funkcjonowania organizacji w oczach jej pracowników- w części przypadków, oni również mają wpływ na zmiany, które w niej zachodzą, chociażby poprzez dostarczanie informacji zwrotnych. Zmiany mogą być planowane- wtedy są wprowadzone w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzający oczekiwane przyszłe wydarzenia. Zmiany dostosowawcze zaś są reakcją na pojawiające się okolicznościi przebiegają w sposób stopniowy a nie całościowy. 1 Griffin, R.W., 2005, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 2 ibidem 3 ibidem 3

4 Każda zmiana zakłada sytuację wyjściową, przejściową oraz efekt końcowy. Do takiego układu nawiązuje teoria Kurta Lewina, który wyróżnia trzy etapu zmiany: rozmrożenie, czyli uznanie przez osoby konieczności zmiany; sama zmiana- etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur i struktur, a następnie zamrożenie, czyli włączenie zmiany w struktury systemu. Wszechstronne podejście do zmiany opiera się z kolei na założeniu systemowym- poprzez wytyczenie konkretnych kroków zmiana prowadzi do zapewnienia sukcesu. Ujęcie to przedstawia schemat 1.1. uznanie potrzeby zmiany ustalenie celów zmian diagnoza istotnych zmiennych wybór odpowiedniej metodyzmian planowanie wprowadzania zmian faktyczne wprowadzanie ocena i kontynuacja Schemat 1.1 Kroki w procesie zmian. Źródło: Griffin, R.W., 2005, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN 4

5 Jedną z najbardziej typowych reakcji na zmianę jest opór. Jak zauważa Barbara Kożusznik: Ludzie rzadko akceptują zmianę bez narzekań czy komentarzy, nawet jeżeli zmienia ich sytuację na lepsze. Opór wobec zmiany jest zjawiskiem naturalnym ( ). Opór to reakcja ludzi na odebranie im kontroli nad biegiem wydarzeń. Zgodnie z teorią reaktancji, w sytuacji, kiedy zostanie nam odebrana lub ograniczona swoboda wyboru, potrzeba jej odzyskania sprawia, że rośnie w naszych oczach atrakcyjność odebranej nam możliwości wyboru bądź działania i wszystkiego co się z nią wiąże. Przeszkoda, jaką jest rosnąca niedostępność jakiegoś dobra, będzie skutkować zintensyfikowaniem działań przeciwdziałających temu utrudnieniu. R.Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi 5 Kożusznik, B. 2005, Kierowanie zespołem pracowniczym., Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.133 5

6 2. Przyczyny Oporu Aby móc przezwyciężyć opór, należy zrozumieć czynniki, które mogą go powodować. Niepewność Wynika głównie z niepokoju pracowników w odniesieniu do tego, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom. To także obawa o możliwość straty miejsca pracy, czy dyskomfort związany z niejasną sytuacją, a szczególnie tego, jak pracownicy mają się zachować w nowych okolicznościach. Przykład: JST często obawiają się długoterminowych zleceń usług NGO ze względu na brak zaufania i brak wiary w kompetencje organizacji pozarządowych Zagrożenie osobistych interesów Zmiana może prowadzić do poczucia utraty wpływów, czy zmniejszenia władzy. Często pracownicy organizacji kojarzą zmianę z działaniem będącym w opozycji do ich dążeń czy planów. Ludzie rzadko wierzą, że jakakolwiek zmiana w firmie przyniesie im indywidualną korzyść. Mają także tendencję do wyszukiwania bardziej negatywów zmiany niż jej pozytywów. Przykład: różnice w postrzeganiu potrzeb między NGO a JST prowadzą często do pomijania realizacji nowych działań, które faktycznie służyłyby beneficjentom na rzecz powtarzania standardowych rozwiązań. 6

7 Odmienność spostrzegania Ocena dotycząca konieczności zmiany, często bywa subiektywna. Dlatego też pracownicy mogą nie dostrzegać potrzeby modyfikacji. Częste bywa także niezrozumienie uzasadnienia kierownictwa co do kierunku, w którym po zmianie ma zmierzać organizacja, a także narzędzi zastosowanych w ramach jej wprowadzania. Przykład: JST czasem niechętnie powierzają NGO zadania, ponieważ uważają, że organizacje trzeciego sektora zagrożą interesom pracowników JST (utrata etatów, marginalizacja roli). Uczucie straty Zmiana często wiąże się z zakłóceniem istniejących powiązań społecznych, do których ludzie przykładają dużą wagę. Wśród czynników, którym zagrażają zmiany można wymienić m.in. władzę, status, bezpieczeństwo, pewność siebie czy zaznajomienie z obowiązującymi procedurami. Przykład: Często obawa przed utratą stabilizacji i koniecznością dużych zmian, chociażbyw strukturze, przeważa nad potrzebą zmiany w organizacjach pozarządowych. Z kolei niechęć do standaryzacji usług, czy polityki kadrowej w NGO może wywoływać lęk przed metodami korporacyjnymi i utratą tożsamości jako organizacji trzeciego sektora. Nawyk Znany wszystkim jest fakt, że ludzie lubią to, co znane. Pracownicy przyzwyczajają się do określonych warunków, czy procedur i nie lubią zmieniać swoich nawyków. Przyzwyczajenie daje z kolei poczucie bezpieczeństwa. Przykład: JST często zlecają wykonanie usług znanym NGO, z którymi miały okazję już współpracować i nie dają szansy organizacjom z krótszym stażem. Innym przykładem jest pozorne wprowadzanie zmian, a w gruncie rzeczy ignorowanie ich (bierny opór). 7

8 Konformizm Niechęć wobec zmiany ma również związek z podporządkowywaniem się grupie i dążeniem do zbieżności w wyznawanych wartościach oraz prezentowanych postawach, czy zachowaniach. Często członek grupy, który początkowo był nastawiony pozytywnie wobec zmiany, modyfikuje je w kierunku zgodnym z oczekiwaniami grupy. Przykład: podejście typu: Robię to, co mi każą", wybór takich metod zmian przez NGO, co do których mają pewność, że zostaną zaakceptowane przez JST przy rozpatrywaniu ofert. Nieporozumienie Słaba komunikacja może doprowadzić do pojawiania się sprzecznych informacji na temat wprowadzanej zmiany. Dodatkowo sytuacja taka służy powstawaniu pogłosek, które jeszcze bardziej dezintegrują i nastawiają negatywnie pracowników organizacji. Przykład: Niejasne kryteria JST co do podziału środków, niezrozumienie procedur lub kwestii prawnych przez NGO. Brak zaangażowania Narzucenie zmian bez ich wcześniejszego omówienia z pracownikami prowadzi często do braku zaangażowania. Brak dyskusji czy możliwości zadawania pytań prowadzi do niechęci wobec przeprowadzanych zmian. Przykład: Niejasne kryteria JST co do podziału środków, niezrozumienie procedur lub kwestii prawnych przez NGO. 8

9 Przykład: Często w sytuacji kontraktowania brakuje rzetelnych konsultacji JST z NGO na temat określenia potrzeb organizacji pozarządowych, które powinny być brane pod uwagę przy rozpisywaniu konkursów. Jak wynika z ankiety przedstawiciele deklarują, że zdarza się, że konsultacje są prowadzone na gotowym projekcie i nic nie wnoszą, co powoduje brak zaangażowania przedstawicieli NGO w ten proces Źródła oporu usytuowane są w: 1. sferze materialnej (wyposażenie, fundusze): nie wprowadza się zmian z powodu braku pieniędzy 2. sferze wartości (socjologiczno-psychologiczne): mentalność ludzi w danym zawodzie; czasem głęboko zakorzenione zasady tkwią w systemie 3. sferze władzy (styl kierowania, zasady postępowania): rutyna w sprawowaniu władzy D.Oldroyd, T.Tiller, Change from Within: An Account of School-Based Collaborative Action Research in an English Secondary School 9

10 3. Skutki oporu zahamowanie procesu zmian, czy wprowadzania innowacji Przykładem może tu być jedna z organizacji zajmująca się sztuką. Mimo, że położona jest ona w centrum, nie udaje się wewnątrz stowarzyszenia przeforsować pomysłu, żeby włączyć ją do system fundraisingowego, tworząc w siedzibie mały sklep. Dodatkowym elementem przyciągającym publiczność mogłaby być kawiarenka. Innowacja sprawiłaby, że organizacja zaistniałaby nie tylko w dniach, kiedy odbywają się tam wernisaże. pojawienie się konfliktów Sytuacje konfliktowe mogą pojawić się zarówno wewnątrz jednej NGO (z chwilą, kiedy część pracowników chce wprowadzić zmiany, natomiast reszta woli pozostać przy znanym sobie systemie funkcjonowania, w obrębie którego czuje się bezpiecznie), jak i między poszczególnymi NGO, które realizują podobne cele, ale nie chcą ze sobą współpracować. Pierwszy typ konfliktu (wewnątrz jednej NGO) może sprawić, że organizacja rozpadnie się na pomniejsze. Jako przykład można jedno z NGO w Wielkopolsce, gdzie na skutek oporu części pracowników NGO przed wprowadzaniem nowatorskich form wsparcia, część członków tejże NGO dążących do zmian odeszła, tworząc od podstaw nową fundację. Z kolei zachowawcza część NGO (czyli ta, która pozostała), pozbawiona grupy o bardzo innowacyjnym podejściu pozostała przy programie sprzed kilkunastu lat, który coraz mniej dopasowuje się do aktualnych potrzeb. Konflikt wewnątrz NGO może też nastąpić przy zarządzaniu autorytarnym. W tej sytuacji opór napotyka na opór. Z jednej strony osoba, która uważa, że moja NGO to ja, opiera się wspólnemu, wraz z innymi członkami NGO, podejmowaniu decyzji. Z drugiej, członkowie NGO czują się nieważni, zdeprecjonowani i pozbawieni prawa głosu w sprawach organizacji, którą uważająca swoją. Zdarza się, że przyjmują postawę konformistyczną, czyli poddają się rządom autorytarnym zdarza się też, że z organizacji w końcu odchodzą. 10

11 Wreszcie konflikt między różnymi NGO, które mają zbliżone cele, ale czują opór przed wspólnym działaniem, często wynika z rywalizacji o współpracę z JST. Zwłaszcza w mniejszych miejscowościach bywa tak, że jedna NGO na zasadzie osobistych kontaktów swojego szefostwa z przedstawicielami JST (burmistrz, starosta), potrafi wypracować sobie lepszą pozycję niż pozostałe organizacje. W tej sytuacji opór przeciwko współpracy wynika zarówno z osobistych animozji, jak i żalu do JST o podział np. dotacji, preferujący zaprzyjaźnioną NGO. brak realizacji założonych programów Przykładem mogą tu być przedsięwzięcia z założenia dobre, jednak, z uwagi na opór, przechodzący w ogólną inercję, działające słabiej, niż mogłyby. Charakterystyka oporu w relacjach NGO i JST na przykładzie kontraktowania Sytuacją, w której możemy napotkać opór w relacji JST NGO jest kontraktowanie. Jak wynika z raportu z badań przeprowadzonych w ramach projektu PI STAR model kontraktowania usług społecznych na poziomie gmin obie strony podobnie rozumieją samą kwestię kontraktowania. 11

12 Znaczące różnice w postrzeganiu korzyści płynących z kontraktowania widać w pytaniu na temat tego,czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie. Zdecydowana większość przedstawicieli NGO odpowiedziała twierdząco (72% odpowiedzi badanych przedstawicieli NGO- źródło: Raport PI STAR- ankieta dla NGO), ale już ponad połowa urzędników JST udzieliła odpowiedzi nie wiem (60% ankietowanych przedstawicieli JST- źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST), a tylko prawie jedna trzecia respondentów z JST uważa, że wieloletnie kontraktowanie wpłynie pozytywnie na jakość usług (źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST). Wykres 1.3 Czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie? (odpowiedzi NGO) Źródło: Raport PI STAR- ankieta dla NGO 12

13 Wykres 1.4 Czy wieloletnie kontraktowanie usług społecznych przyczyni się do profesjonalizacji i wzrostu jakości usług świadczonych przez JST na rzecz odbiorców usług w gminie? (odpowiedzi JST) Źródło: Raport PI STAR- ankieta dla JST 13

14 4. Przebieg kontraktowania JST, przy realizacji usług społecznych, mogą przyjąć trzy określone postawy: aktor: JST zajmuje się całością, czyli bezpośrednio wszystkimi elementami organizacji i zarządzania daną usługą społeczną, czyli nikomu jej nie zleca; pilot: JST określa cele i zasady oraz programy dostarczania i rozwoju usług, a także planuje, finansuje, przynajmniej częściowo, kontroluje i ocenia je, natomiast sama realizacja tychże usług należy do NGO; klient: podstawową rolą JST jest określanie, wspólnie z NGO, celów działań i kontrola ich realizacji, także przy częściowym przynajmniej finansowaniu W pierwszym przypadku (aktor) sytuacja może wynikać zarówno z ustawowo określonej działalności JST, jak i wynikać z oporu wobec zlecenia danej usługi NGO. Przykładem negatywnym może tu być opieka nad bezdomnymi zwierzętami, która należy do zadań własnych JST, na przykład gminy. JST, która nie dysponuje własnym schroniskiem dla zwierząt może przyjąć jeden z kilku modeli działania: podpisać umowę z inną JST, która dysponuje własnym schroniskiem (ale wymaga to opłat od każdego, dostarczonego tam bezdomnego zwierzęcia, co JST bez schroniska może uznać za zbyt kosztowne) sfinansować razem z innymi JST jedno międzygminne schronisko, dzieląc się opłatami (ale to także nasza JST może uznać za zbyt kosztowne) zlecić opiekę nad bezdomnymi zwierzętami NGO, odpowiednio ją dotując, czyli dzieląc się z NGO kosztami utrzymania schroniska lub przytuliska prowadzić własne gminne schronisko

15 Sytuacja opisana w przypadku 4. miała miejsce w jednej z gmin. Mimo, że sąsiednia gmina miejska dysponowała schroniskiem opłata od przechowywanego psa była dla JST zbyt wysoka. Z kolei do stworzenia międzygminnego schroniska brakowało partnerów. JST założyła więc własne schronisko. Gmina nie wykorzystała faktu istnienia na jej terenie organizacji zajmującej się opieką nad zwierzętami. Jak się wydaje w tym przypadku zaważyło kilka czynników: - niechęć do zmiany; - niechęć do ewentualnej kontroli społecznej nad własnymi działaniami, którą mogłaby za sobą pociągnąć współpraca z NGO; 15

16 Najczęściej stosowane kontraktowanie usług społecznych nadaje JST rolę pilota. Wymaga to, ze strony JST z reguły specyfikacji i standaryzacji wymaganych usług społecznych. W specyfikacji JST opisuje bardzo szczegółowo, jaki ma być efekt zrealizowania usługi. Standaryzacja z kolei to szczegółowy opis wszystkich elementów, które składają się na daną usługę społeczną, a także opis mierników jakości jej wykonania. Wreszcie niezbędne jest wskazanie możliwych uchybień w wykonaniu usługi i odpowiednia punktacja do ocenytych uchybień. ISTOTNE ELEMENTY SPECYFIKACJI USŁUG SPOŁECZNYCH rodzaj zadania (przedmiot powierzenia / dofinansowania), odbiorcy usług (klientów), miejsce realizowania usługi, czynności, które należy wykonawców ramach zadania, szczegółową specyfikację realizowanych czynności (projekt umowy na świadczenie usług 16

17 WSKAŹNIKI REALIZACJI ZADAŃ / USŁUG SPOŁECZNYCH wskaźniki ilościowe (liczba podopiecznych, liczba godzin etc.); wskaźniki finansowe; wskaźniki jakościowe (jak dobre są usługi np. pomiar satysfakcji klienta); wskaźniki wynikowe jakie są rezultaty prowadzonych usług; wskaźniki porównawcze (jakość działań innych organizacji lub analiza typu co by było gdyby zaniechać działań pożądana jakość usług, ograniczenia godzin pracy, zasady oceny wykonywanych przez usługodawcę prac. 17

18 Jeśli przeanalizujemy standaryzację usług świadczonych przez organizacje pozarządowe, która obejmuje cztery procesy: 1. tworzenie standardów, 2. stanowienie standardów, 3. stosowanie standardów 4. monitoring i weryfikacja standardów, możemy przyjąć, że niezwykle istotny jest punkt czwarty. Weryfikacja standardów pozwala bowiem umniejszyć opór JST przy projektach innowacyjnych. 18

19 5. Trudności w kontraktowaniu Mimo, że sytuacja wydaje się jasna, ponieważ NGO muszą najczęściej wziąć udział w konkursie, prezentując własną wizję realizacji szczegółowo opisanego projektu usługi społecznej, a następnie wybrany przez JST zwycięzca konkursu podpisuje z nią umowę, tutaj także mogą pojawić się punkty oporu. Przede wszystkim, przy tak ściśle określonym (czyli właściwie zamkniętym ) sposobie działania, narzuconym przez JST opór w NGO może się pojawić już na poziomie początkowym, czyli samej chęci podjęcia współpracy z JST (np. startu w konkursie ofert). NGO może sobie bowiem zdawać sprawę z tego, że tylko część opisanej usługi mogłaby zrealizować perfekcyjnie. Pozostaje pytanie, jak poradzić sobie z resztą zadania. Wewnątrz samej NGO dopasowanie się do wymogów JST w tym obszarze, gdzie czuje się słabsza, może wzbudzić opór, ponieważ wymagałoby dodatkowego wysiłku, pracy, burzy mózgów, w sumie odejścia od dotychczasowych sposobów działania. Case study Wyobraźmy sobie, że NGO prowadzi Środowiskowy Dom Samopomocy, dysponuje kadrą, bazą materialną, ale proponowane przez JST finansowanie usługi - nie pokrywa w całości kosztów dowozu uczestników warsztatów. Jednocześnie wymagania JST dotyczą określonej liczby uczestników, a nawet im więcej uczestników, tym wyższa dotacja. Oznacza to, że nie można oszczędzić na dowozie, przyjmując mniej osób, lub oszczędzić na sam dowóz - ograniczając kadrę. Próba negocjacji z JST, dotycząca nieco innego sprofilowania pożądanej usługi na tym etapie napotka opór owej JST, ponieważ standard, może i nie do końca realistyczny, został już opracowany. JST pozostaje więc w pozycji płacę i wymagam. Jeśli zatem NGO wystartuje w konkursie, musi przełamać wewnętrzny opór przed rozwiązaniami innowacyjnymi, które umożliwią powierzenie jej przez JST pożądanego zadania. Wprowadzić zmiany, czyli takie w tym przypadku działania-które umożliwią sprostanie standardom JST. W jaki sposób pokonać w NGO wewnętrzny opór? Trzeba poradzić sobie z niepokojem pracowników, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom. Trzeba też pamiętać, że pracownicy przyzwyczajają się do określonych procedur i nie lubią zmieniać swoich nawyków, bo przyzwyczajenie daje poczucie bezpieczeństwa. Jeśli zawsze dowóz był opłacany przez gminę w sytuacji, kiedy brakuje na to pieniędzy, nie szukają rozwiązań.tymczasem poradzenie sobie w sytuacji niedofinansowania wymaga kreatywności. Przełamywanie oporu będzie skuteczne jeśli przekona się wszystkich, że to co dobre dla Stowarzyszenia zależy od nich i jest też dla nich dobre. 19

20 Jedna z NGO tę część zadania, czyli dowóz uczestników, umieściło w obszarze fundraisingu, prowadzonego między innymi na portalach społecznościowych. W ten sposób udało się utrzymać dotację na ŚDŚ, aczkolwiek zdobywanie funduszy na dowóz, to stała walka także z oporem społecznym. Trudno jest bowiem z takiej akcji uczynić wydarzenie masowe, w którym każdy zechce wziąć udział. Opór wewnątrz NGO został jednak przełamany przez wyznaczenie pełnego entuzjazmu i pomysłów charyzmatycznego lidera, który zaangażował w swoją działalność pozostałych pracowników, a także podopiecznych. Głównym sposobem reklamowania i zdobywania funduszy stały się krótkie, poruszające, amatorskie (czyli bezkosztowe) filmiki, prezentowane na Facebooku. Zdobywanie funduszy na dowóz stało się więc wspólną sprawą wszystkich pracowników ŚDS. Trzeba jednak zauważyć, że w wielu przypadkach bez szans pozostają projekty innowacyjne, ponieważ wykraczają poza pewien stereotyp proponowany przez JST (pozostając nadal przy modelu tzw. pilota). Tutaj opór JST przed akceptacją projektu jest dość oczywisty. W akceptacji innowacji JST mogą dostrzegać element nieprzewidywalności i trudno znaleźć pracownika, czy też zespół pracowników JST, który to ryzyko decyzyjne weźmie na siebie. W gruncie rzeczy pozostaje więc przerzucanie się odpowiedzialnością i za przyjęcie nietypowego projektu, który nie mieści się w standardach i obawa przed tym, że nie spełni on oczekiwań. JST wybierają więc w takich sytuacjach raczej postawę zachowawczą i projekty bezpieczne. Bywa też, że innowacyjny projekt zostanie zaakceptowany, ale jednorazowo. JST może go wpisać na listę swoich sukcesów, ale już w następnym roku dać mu skuteczny odpór. 20

21 Jedno z młodych stowarzyszeń prowadziło oryginalny projekt teatralny. Projekt trafił na listę sukcesów JST, po czym, mimo, że wciąż doskonalony nie doczekał się dotacji. W efekcie więc, owo nowatorskie działanie zakończyło się. Jak się wydaje, projekt na tyle pozostawał poza schematami, że biorąc pod uwagę brak środków na wszystkie potrzeby dotowanych stowarzyszeń, łatwiej było zrezygnować właśnie z niego, niż poszerzyć usługi społeczne o takie właśnie działania. W zderzeniu z oporem JST mniejsze i słabsze, a także mniej znane stowarzyszenie czy fundacja są bezsilne. W konsekwencji opór rodzi opór ludzie zaangażowani dotąd w działalność, społecznie użyteczną przestają się nią interesować. A nawet jeśli przy niej pozostają ograniczają się do akceptowanego przez JST minimum. Można też zauważyć, że w wielu przypadkach rynek wykonawców usług społecznych, jeszcze nie istnieje. Nie dlatego, że nie ma zapotrzebowania na takie, a nie inne formy działania, ale ponieważ nie było dotychczas popytu ze strony JST na kupowanie takich usług. Z pewnością ten właśnie obszar warto wykreować nie rezygnując ze standardyzacji- ale dopuszczając jak najwięcej projektów oryginalnych i nowatorskich. Wydaje się, że sprzyja temu najbardziej przyjęta przez JST postawa klienta, gdzie podstawową rolą JST jest określanie, wspólnie z NGO, celów działań. W ten sposób NGO i JST mogą działać w sposób najmniej konfliktowy, tym samym skłonność do oporu z obu stron jest najmniejsza, ponieważ podjęcie działań poprzedzają negocjacje i uzgodnienia. 21

22 6. Techniki przezwyciężania oporu (wg R.Griffin i R.Cialdiniego) UCZESTNICTWO To jedna z najskuteczniejszych metod przezwyciężania oporu. Zaangażowanie pracowników w planowanie oraz wdrażanie zmian prowadzi do redukcji niepewności oraz większego zrozumienia przyczyn, dla których są one wprowadzane. Dodatkowo, dzięki możliwości wyrażenia swoich poglądów i wczucia się w sytuację drugiej osoby, pracownicy są bardziej skłonni do zaakceptowania zmian. Przykład: Zapraszanie NGO do wspólnej pracy i prezentowanie jej widocznych efektów celem przeciwdziałania wrażeniu fasadowości wzajemnych kontaktów. EDUKACJA I KOMUNIKOWANIE SIĘ Pracownicy, którym jasno zakomunikuje się potrzeby i oczekiwania w kontekście wprowadzanych zmian, stawiają mniejszy opór lub całkowicie akceptują zmiany. Stała komunikacja w trakcie wprowadzania zmian powoduje zmniejszenie niepewności pracowników, a także sprawia, że bardziej ufają osobom, które przeprowadzają modyfikacje, chociażby dzięki możliwości dialogu. Ważne jest uświadomienie wartości jakie są związane z konkretną zmianą, aby pracownicy mogli postrzegać zmianę jako coś pozytywnego. Przykład: Szkolenie pracowników JST z zakresu psychologii kontaktu z klientem NGO, technik radzenia sobie z oporem, technik komunikacji. 22

23 UŁATWIANIE Dobrą praktyką jest wprowadzenie działań, które mają na celu łagodne przejście pracowników przez cały proces zmian. Do takich działań mogą należeć m.in. informowanie o planach zmian, pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu, aby mogli się dostosować do zmian, stworzenie bazy wiedzy na temat nowych procedur, z której mogą korzystać pracownicy, czy też wyznaczenie osób z większym doświadczeniem np. w danym projekcie, którzy odpowiedzą na pytania pracowników. Przykład: Stosowanie etapu psychospołecznego przed planowaną do wdrożenia zmianą merytoryczną. Jeżeli to możliwe uwzględnianie w planach czasu na oswojenie się ze zmianą. ANALIZA POLA SIŁ Polega na wyodrębnieniu sił, które działają zarówno na rzecz zmiany jak i przeciw niej, a następnie na próbie ich zrównoważenia. Ważne jest, aby siły sprzyjające zmianom przeważały nad tymi, które zmiany te hamują. Dzięki tej metodzie można dowiedzieć się, gdzie należy koncentrować wysiłki, aby usunąć bariery na drodze zmiany. Eliminacja sił przeciwdziałających zmianie może przynajmniej częściowo pomóc w przezwyciężaniu oporu. Przykład: Warto zastosować tę technikę w przypadku konfliktu między NGO, które, przy zbieżności celów, nie chcą działać wspólnie, co wzmocniłby ich pozycję i zwiększyło możliwości. 23

24 ZAANGAŻOWANIE Zaangażowanie prowadzące do zmian w obrazie nas samych nie ogranicza się wyłącznie do sytuacji, ale przenosi się również na sytuacje im podobne, a zmiana ma charakter trwały. Metoda ta prowadzi do tzw. zapuszczania korzeni - ludzie mają tendencję do dodawania nowych powodów i uzasadnień, aby usprawiedliwić raz podjęte decyzje. W rezultacie zaangażowanie trwa, pomimo zaniku warunków, które początkowo je wywołały. Oznacza to, że zaangażowany pracownik, który znajdzie w zmianie odniesienie personalne, może zmienić postrzeganie zmiany i będzie mniej skłonny przejawiać opór. Przykład: Angażowanie przedstawicieli NGO do brania udziału w wizytach studyjnych, wspólnego analizowania dobrych praktyk stosowanych w innych gminach.. SYMPATIA Wzbudzenie sympatii powoduje, że pracownicy są bardziej skłonni do współpracy. Dlatego też tak ważne są działania z zakresu public relations, które służą wykreowaniu pozytywnego wizerunku. Częste spotkania, które przyczynią się do poznania drugiej strony, w tym jej potrzeb i motywacji, mogą doprowadzić do pozytywnych skojarzeń, a tym samym, do większej kooperatywności i mniejszych oporów przy wprowadzaniu zmian. Przykład: Budzenie sympatii, wymaga wypracowania nowych procedur komunikowania się, informowania o inicjatywach, wspólnego ustalania działań promocyjnych. 24

25 MOŻLIWOŚĆ WYBORU Opór wiąże się z odczuciem braku możliwości wyboru. Stąd, kluczowym elementem będzie przywrócenie pracownikom poczucia kontroli. Najlepiej, gdy kontrola będzie dotyczyć obszarów, które są ważne dla pracownika. Tym sposobem uczestnicy poczują się sprawcami własnych działań i wyborów. Wiara pracownika w to, że sam wybrał swój sposób postępowania wiąże się także z większym poczuciem odpowiedzialności za to postępowanie. Przykład: Można zaproponować NGO możliwość wybrania formy, w jakiej chcą prowadzić konsultacje, zaproponować możliwość wyboru w zakresie narzędzi diagnozy lokalnej nie narzucając tylko jednej formy. 25

26 26

27 27

28 28