Uaktywnij menedżerów! W jaki sposób lepsze relacje między działem HR a menedżerami mogą wpłynąć na wydajność organizacji?

Transkrypt

1 Uaktywnij menedżerów! W jaki sposób lepsze relacje między działem HR a menedżerami mogą wpłynąć na wydajność organizacji? Bliższa współpraca działu HR z menedżerami liniowymi choć nie jest łatwa przynosi wymierne korzyści. Z pomocą przychodzi technologia, będąca jednocześnie jednym z głównych czynników potęgujących potrzebę zmian. >>

2 2 Uaktywnij menedżerów! 2014 Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.

3 Spis treści Wprowadzenie 2 Dział HR i menedżerowie: nowa formuła relacji 3 Megatrendy, szanse i zagrożenia 5 Uprawnienia tam, gdzie mają największe znaczenie 7

4 2 Uaktywnij menedżerów! Wprowadzenie Strategia biznesowa, choćby nie wiadomo jak dobrze przemyślana, gwarantuje sukces jedynie pod warunkiem skutecznej implementacji. Krytyczne znaczenie ma w tym miejscu dział HR. Pracownicy działu HR przekładają strategiczne decyzje podejmowane na górze na procedury i zasady, które wskazują drogę pracownikom wszystkich szczebli i wspomagają ich w podejmowaniu działań zgodnych z polityką firmy. Zadbanie o dokładny przekład może mieć dalekosiężne konsekwencje dla wyników biznesowych i rentowności firmy. Nie jest to łatwe zadanie. Sprzeczne priorytety, przestarzałe procedury i obopólna frustracja, utrudniają stosunki między działem HR i menedżerami liniowymi, przynosząc szkody obu stronom. Nowym, bardzo dobrym wyjściem z tej niekorzystnej sytuacji, jest wzmocnienie relacji między HR i menedżerami liniowymi, aby mogli oni działać niezależnie, ale w ramach polityki korporacyjnej. W niniejszym raporcie przyjrzymy się, jak można poprawić relacje między działem HR i menedżerami liniowymi. Wykorzystamy przy tym wyniki badania przeprowadzonego wśród reprezentantów obu grup. Wskazują one zarówno na gotowość, jak i konieczność wdrożenia nowego podejścia we wzajemnych relacjach oraz nowe metody współpracy. Jeżeli strategia ma zostać przekształcona z papierowego dokumentu zawieszonego na ścianie w coś, co ludzie realizują i zgodnie z czym działają w całej organizacji, konieczne jest wzmocnienie relacji między działem HR a menedżerami. Philip Spriet globalny dyrektor zarządzający Productized Services Hay Group 2014 Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.

5 Dział HR i menedżerowie: nowa formuła relacji Problem jest prosty tak jak jego rozwiązanie W relacjach działu HR i menedżerów nie wszystko jest proste. Komunikacja często zawodzi, inicjatywy są blokowane, napięcie narasta. Zbyt łatwo pojawia się frustracja. Istnieje jednak ogólna zgoda, co do kierunku działań. Firma Hay Group, świadoma niekorzystnych tendencji, przeprowadziła ostatnio badanie wśród reprezentantów działów HR i menedżerów liniowych, próbując przedstawić ich opinie w postaci danych. Choć może to stanowić trudną lekturę, to uzyskane wyniki zawierają wyraźne wskazówki na temat tego, jak powinna wyglądać bardziej konstruktywna przyszła współpraca. Jednym z najbardziej oczywistych czynników, na które wskazuje badanie, jest silna presja, pod jaką znajdują się zespoły HR. W miarę wprowadzania oszczędności, wiele działów HR zostało zredukowanych, podobnie jak środki przeznaczone na realizowane przez nie działania. Stosunek liczby pracowników działu HR do ogółu pracowników stale się obniża. Pracownicy działu HR są przytłoczeni codziennymi zadaniami i zapytaniami kierowanymi przez menedżerów. Jedna trzecia dyrektorów HR ocenia, że na załatwianiu takich spraw ich zespoły spędzają nawet jedną trzecią swojego czasu pracy. Prawie połowa dyrektorów HR (43%) zgadza się, że to zbyt dużo, ponieważ w tej sytuacji niemożliwe jest podejmowanie przez nich bardziej strategicznych działań. Jakby tego nie było dosyć, zdaniem aż 71% dyrektorów HR, menedżerowie oczekują natychmiastowych odpowiedzi i źle reagują na dłuższy czas oczekiwania. O badaniu Badanie opiera się na opiniach 150 dyrektorów HR oraz 600 menedżerów z Wielkiej Brytanii, USA i Chin.

6 4 Uaktywnij menedżerów! Wzajemność Na rzecz nowej współpracy Badanie wykazało, że menedżerowie mają nieco inny pogląd na sytuację. Prawie połowa z nich (42%) twierdzi, że zespoły HR odpowiadają zbyt wolno. Ponad jedna trzecia (39%) uważa, że nawet Google jest lepszym źródłem informacji i wsparcia. Biorąc pod uwagę problemy zidentyfikowane przez tak wielu dyrektorów HR, nie ma się co dziwić, iż zdecydowana większość z nich (88%) zgadza się ze stwierdzeniem, że stanowczo należy dążyć do umożliwienia kierownikom liniowym podejmowania samodzielnych decyzji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Jeszcze więcej menedżerów (76%) uważa, że dział HR woli zachowywać informacje i dane dla siebie. Wielu menedżerów (58%) jest zdania, że procedury zatrudniania, promowania i planowania zasobów są zawiłe i nieefektywne. Aż 30% uważa, że HR utrudnia im podejmowanie samodzielnych decyzji. Niestety jednocześnie 34% menedżerów uważa, że nie posiada do tego odpowiednich uprawnień. Uwzględniając uwagi na temat funkcjonowania działów HR, nie mieliby nic przeciwko zmianie i ich zwiększeniu. Wyniki badania wskazują istotę problemu, ale także możliwe rozwiązanie. Przeformułowanie relacji między działem HR a menedżerami czyli coś, czego domagają się zarówno jedni, jak i drudzy może otworzyć drogę do lepszej i bardziej produktywnej współpracy w przyszłości. Prawie połowa menedżerów liniowych twierdzi, że zespoły HR odpowiadają zbyt wolno na ich potrzeby. Wielu uważa, że nawet Google jest lepszym źródłem informacji i wsparcia Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.

7 Megatrendy, szanse i zagrożenia W obliczu istniejących szans i zagrożeń należy uznać, że nadszedł czas na zmiany. Globalizacja, ograniczenia budżetu i niedobór wykwalifikowanych pracowników to tylko niektóre z istotnych zagrożeń. Na dodatek wyśrubowane wymagania nowego pokolenia menedżerów. Połączenie tych trendów* stanowi jednak wspaniałą okazję dla działów HR i menedżerów, aby wspólnie zapewnić firmie strategiczną przewagę i poprawić jej wyniki biznesowe. Galopująca globalizacja i coraz bardziej międzynarodowy charakter firm sprawiają, że warunki, w jakich działają organizacje, ich liderzy i pracownicy, szybko się zmieniają. Tradycyjne hierarchie i struktury zależności stają się zbędne. Stary, odgórny sposób przekazywania uprawnień ustępuje pola nowemu podejściu opartemu na współpracy. Dyrektorzy HR i menedżerowie muszą być przygotowani na ścisłą współpracę w ramach zespołów zróżnicowanych kulturowo, wiekowo i geograficznie. Istotną rolę odgrywa zaufanie. Kiedy informacje i uprawnienia przepływają w różnych kierunkach w ramach płaskiej struktury organizacyjnej, poszczególne osoby bardziej niż kiedykolwiek potrzebują narzędzi umożliwiających podejmowanie działań z własnej inicjatywy. Zespoły HR nie mogą ciągle zajmować się zapytaniami i wnioskami napływającymi z różnych stref czasowych. Nie jest to najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Oczywiste jest również, że dyrektorzy HR preferują działania pro-aktywne i wolą być partnerami strategicznymi, a nie tylko wykonawcami procesów. * Aby uzyskać więcej informacji na temat megatrendów przekształcających organizacje i ich liderów, zobacz: Vielmetter G. i Sell Y. (2014) Leadership 2030: The six megatrends you need to understand to lead your company in the future. AMACOM.

8 6 Uaktywnij menedżerów! Decyzje potrzebne tu i teraz Trzecim, lecz równie ważnym czynnikiem, jest tocząca się i zyskująca na sile wojna o talenty. W miarę jak kraje uprzemysłowione doświadczają coraz większego niedoboru specjalistów, przyciągnięcie, wykształcenie i zatrzymanie dobrych pracowników staje się coraz większym wyzwaniem. Liderzy muszą się nauczyć nowego podejścia, pozwalającego zrozumieć i zmotywować zespoły. Potencjalne opóźnienia związane z koniecznością czekania na odpowiedź działu HR oznaczają ryzyko utraty szansy na rekrutację lub utrzymanie wartościowych pracowników. W nowych warunkach ogromne znaczenie ma wypracowanie przez działy HR i menedżerów nowych metod efektywnej współpracy. Działy HR muszą nauczyć się ufać menedżerom i powierzać im właściwe zasoby i uprawnienia, umożliwiające utrzymanie pracowników o odpowiednich umiejętnościach i postawie, których potrzebują do osiągnięcia założonych celów. Menedżerowie znajdują się natomiast bliżej pracowników niż dział HR i mają większe możliwości ich wynagradzania i wspierania rozwoju. Muszą tylko mieć możliwość podejmowania decyzji tu i teraz. Nowe pokolenie, nowe potrzeby Bardziej elastyczna współpraca między działem HR i menedżerami pozwala w dużym stopniu spełnić oczekiwania nowego pokolenia pracowników. Dla nich, żyjących w dostępnym całą dobę cyfrowym świecie, zacierają się granice między domem a biurem. Stały i natychmiastowy dostęp oraz nastawienie konsumenckie, są obecnie istotnymi elementami zarówno pracy, jak i zabawy, niezależnie od miejsca i czasu. Nowe pokolenie pracowników oczekuje szybkości i funkcjonalności zarówno przy biurku, jak i na kanapie. Stały dostęp nie jest zbytkiem, lecz podstawowym prawem. Młodsze pokolenie menedżerów obiera bardziej indywidualistyczne, niezależne i skoncentrowane na sobie podejście do życia zawodowego. Szczególnie ważna jest dla nich swoboda działania z większą autonomią i elastycznością niż ta, którą kiedykolwiek cieszyli się ich poprzednicy, co z kolei wymaga od działów HR zapewnienia im szybkiego i łatwego dostępu do niezbędnych narzędzi i informacji. Organizacje stają jednocześnie w obliczu zagrożenia i szansy. Mają do wyboru albo dostosować się do wymagań nowego pokolenia, albo stracić utalentowanych pracowników, którzy są kluczem do sukcesu. Równocześnie nikt nie może sobie pozwolić na utrzymywanie najlepszych i najbardziej utalentowanych pracowników kosztem całkowitej anarchii wśród pracowników. Dział HR wciąż ma istotny wpływ na organizację całości firmy. Przeformułowanie relacji pomiędzy menedżerami a działem HR jest kluczem do wykorzystania energii i umiejętności nowego pokolenia bez utraty kontroli. Miejsce pracy szybko podlega konsumeryzacji, rośnie też, o 50% rocznie, liczba firmowych tabletów. Vertic Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.

9 Uprawnienia tam, gdzie mają największe znaczenie Niezależność, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki dla kierowników niższego szczebla Działy HR i menedżerowie są zgodni: uprawnienia do podejmowania wiążących decyzji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi muszą zostać rozszerzone z funkcji działów HR na menedżerów liniowych. Aby rozszerzyć uprawnienia, działy HR muszą obniżyć poziom kontroli i powierzyć menedżerom narzędzia pozwalające na lepsze zarządzanie podległymi zespołami, jednocześnie zachowując swoją rolę jedynych powierników danych o pracownikach. Menedżerowie z kolei muszą (jeżeli jeszcze tego nie zrobili) przyjąć nowy poziom odpowiedzialności za codzienne zarządzanie pracownikami w ramach polityki określonej przez dział HR, a w ostatecznym rozrachunku przez strategię korporacyjną jako całość. Na tym polega uaktywnienie menedżerów. W ten sposób procedury HR mogą być wykorzystywane do wpływania na zachowanie pracowników oraz na ich opinie, a przez to pobudzić całą organizację. Obopólne korzyści Ściślejsza współpraca z działem HR zapewnia menedżerom możliwość działania i pomaga w osiąganiu celów. Kiedy menedżerowie działają bardziej wydajnie, ich zespoły osiągają lepsze wyniki. Korzysta na tym zarówno dział HR, jak i cała organizacja. Wyniki udanego zwiększenia aktywności menedżerów są istotne i mierzalne! Menedżerowie mają możliwość podejmowania szybkich i wiążących decyzji. Większe umiejętności przywódcze przekładają się na motywujący klimat organizacyjny, a co za tym idzie większy zwrot z inwestycji. Polityka HR jest stosowana konsekwentnie i efektywnie w całej organizacji. Szkolenia oraz zdobyte umiejętności są wykorzystywane w firmie i mają rzeczywisty, długotrwały wpływ na wydajność poszczególnych pracowników. Informacje o zmianach w zakresie polityki wynagrodzeń są odpowiednio przekazywane na niższe szczeble w organizacji. Dyrektorzy HR utrzymują nadzór i kontrolę, jednocześnie ciesząc się większą swobodą i czasem na realizowanie strategicznych działań.

10 8 Uaktywnij menedżerów! To, co najlepsze dla obu światów Trudności w relacjach między działami HR i menedżerami nie są czymś nowym. Aż do chwili obecnej ich rozwiązanie nie było łatwe. Uważamy jednak, że technologia, która jak na ironię jest jednym z głównych czynników potęgujących potrzebę zmian, oferuje niesamowite możliwości, jeżeli chodzi o przeformułowanie relacji HR menedżerowie. Postęp technologiczny może dostarczyć działom HR rozwiązania, które pomogą organizacjom osiągnąć cele i pozostać liderami zmian. Taka wizja stoi za nowym zestawem aplikacji biznesowych firmy Hay Group. Stanowią one brakujące ogniwo, dzięki któremu menedżerowie liniowi otrzymają odpowiednie narzędzia i uprawnienia do działania zgodnie ze strategią i w ramach polityki ustanowionej a także monitorowanej przez dział HR. Więcej informacji na temat pierwszych trzech aplikacji z pakietu Hay Group Activate można uzyskać na stronie: Zapraszamy do kontaktu: e: polandoffice@haygroup.com t: Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.

11

12 Afryka Cape Town Johannesburg Pretoria Azja Bangkok Delhi Dżakarta Ho Chi Minh Hong Kong Kuala Lumpur Mumbai Pekin Seul Shenzhen Singapur Szanghaj Tokio Europa Amsterdam Ateny Barcelona Berlin Bilbao Birmingham Bratysława Bruksela Bukareszt Budapeszt Dublin Edynburg Enschede Frankfurt Helsinki Istambuł Kijów Lille Lizbona Londyn Madryt Manchester Milan Moskwa Oslo Paryż Praga Rzym Sztokholm Strasburg Wiedeń Wilno Warszawa Zeist Zurych Ameryka Południowa Bogota Buenos Aires Caracas Lima Meksyk Rio de Janeiro San Jose Santiago Sao Paulo Bliski Wschód Dubaj Katar Riyadh Ameryka Północna Atlanta Boston Calgary Chicago Dallas Edmonton Filadelfia Halifax Kansas City Los Angeles Montreal Nowy Jork Ottawa Regina San Francisco Toronto Vancouver Waszyngton Australia i Oceania Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney Wellington Hay Group to globalna firma doradcza, wspierająca firmy w przekształcaniu strategii biznesowych w rzeczywistość. Skutecznie wprowadzamy zmiany, pomagamy ludziom i organizacjom realizować ich potencjał. Mamy siedziby w 87 biurach zlokalizowanych w 49 krajach, współpracujemy z ponad firm na całym świecie. Nasi klienci należą zarówno do sektora prywatnego, jak i państwowego, reprezentują wszystkie branże i gałęzie przemysłu oraz różnorodne problemy, z jakimi mierzą się firmy na całym świecie. Więcej informacji: