Wyścig. po talenty trwa. Praktyki zarządzania talentami w Polsce według badania HRM partners

Transkrypt

1 Wyścig po talenty trwa Praktyki zarządzania talentami w Polsce według badania HRM partners Wojna o utalentowanych pracowników to temat dyskutowany od wielu lat... i niezależnie od sytuacji rynkowej ciągle aktualny. W czasach kryzysu talenty pomagają firmom przetrwać, w czasach dobrobytu umożliwiają ich pełny rozkwit. Dlatego obecnie, kiedy jesteśmy na pograniczu kryzysu i powrotu do okresu dobrej koniunktury szczególnie ważne dla organizacji powinno być zrewidowanie swoich działań wobec najcenniejszych pracowników. Dlaczego? Anna Jarosławska Starszy konsultant w Zespole Doradztwa HRM partners SA anna.jaroslawska hrmpartners.pl Utalentowanych pracowników powoli ogarnia frustracja z powodu obniżonego wynagrodzenia, częstego braku premii i innych form doceniania, dodatkowego obciążenia pracą spowodowanego redukcją zatrudnienia. Czekają tylko, aż gospodarka ruszy, aby poszukać ciekawszych możliwości rozwoju. Z drugiej strony, w wyścigu po talenty kluczowe znaczenie zaczyna mieć demografia - pokolenie baby boomers odchodzące na emeryturę, jak i zmieniające się realia funkcjonowania firm - wzrastająca specjalizacja i rosnące wymagania techniczne na stanowiskach. Nie można też zapomnieć o szwankującym systemie edukacji, który nie nadąża za wymaganiami biznesu. Jak więc pozyskać i utrzymać prawdziwe talenty, aby móc się sprawnie rozwijać? Na te i wiele innych pytań udziela odpowiedzi druga edycja badania HRM partners SA pod hasłem Praktyki zarządzania talentami w Polsce - czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie" realizowanego w maju i czerwcu tego roku. Badanie przeprowadzone zostało na próbie 101 firm działających w Polsce, a wśród respondentów znalazły się zarówno polskie, jak i międzynarodowe firmy reprezentujące różne branże. Wyniki badania pokazują, że organizacje działające w Polsce coraz poważniej podchodzą do tematu zarządzania talentami, choć nie zawsze są na tyle dojrzałe, aby sprostać temu trudnemu wyzwaniu. Wiele firm nie wdrożyło jeszcze programów - jedynie 43 proc. uczestników badania zadeklarowało, że utalentowani pracownicy w ich organizacjach są objęci szczególnymi działaniami. Jednak te, które mają określone doświadczenia w tym zakresie, chętnie podzieliły się swoimi dobrymi praktykami.

2 Kogo potrzebują firmy? Talent to prawdziwa alfa i omega - osoba z wysokim potencjałem rozwojowym, osiągająca ponadprzeciętne wyniki, a jednocześnie posiadająca unikatowe kompetencje i wiedzę. Wśród definiujących go kryteriów na znaczeniu zyskuje również mobilność. Tak właśnie rozumieją pojęcie talentu działające w Polsce organizacje. Poszukują osób bystrych, szybko uczących się, umiejących sprawnie odnaleźć się w gąszczu relacji wewnętrznych i zewnętrznych, komunikatywnych i elastycznych w działaniu. Nie mniej ważna jest kreatywność i dążenie do ciągłego doskonalenia rozwiązań, silne zorientowanie na rezultat, myślenie biznesowe oraz zaangażowanie w ustawiczny rozwój organizacji. Polskie firmy najczęściej poszukują pracowników o potencjale i zdolnościach liderskich - aż 44 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów, wskazuje, że są to kluczowe kompetencje. Potwierdzają to również odpowiedzi na pytanie dotyczące grupy pracowników, do której skierowane są programy dla talentów - w tym przypadku 42 proc. firm wskazało, że są one skierowane do kadry menedżerskiej. Na uwagę zasługuje jednak fakt, że jednocześnie 40 proc. firm potwierdziło, że programy zarządzania talentami w ich organizacjach są skierowane do specjalistów - można więc założyć, że w ciągu ostatnich trzech lat waga talentów menedżerskich i specjalistycznych dla polskich firm wyrównała się (zobacz wykres 1). Wyniki badania wskazują ponadto, że firmy nadal stawiają głównie na rozwój wewnętrznych talentów firmy - niewielki procent z nich ukierunkowuje swoje działania na pozyskanie młodych utalentowanych pracowników z zewnątrz organizacji. Odpowiedzi na pytanie dotyczące obszarów biznesowych, w których istnieje największe zapotrzebowanie na utalentowanych pracowników, dodatkowo potwierdza, że coraz bardziej cenieni są specjaliści, zwłaszcza z obszaru sprzedaży, marketingu oraz obszarów technicznych - produkcji i inżynierii (zobacz wykres 2). Dla organizacji największe znaczenie mają więc specjaliści o unikatowych umiejętnościach technicznych odpowiedzialni WYKRES 1 Do jakich grup pracowników skierowane są programy zarządzania talentami? kadra kierownicza specjaliści pracujący w firmie wszyscy pracownicy absolwenci szkół wyższych absolwenci szkól wyższych Ł2% ' o określonym profilu \ < GfK% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% onn mm % firm, które wdrożyły programy xni ażuruj d a ta(entów WYKRES 2 W których obszarach biznesowych w Państwa firmie istnieje największe zapotrzebowanie na talenty? % firm, które wdrożyły programy dla talentów za wytworzenie produktu, jak również pracownicy odpowiedzialni za jego promocję i sprzedaż - te działania mają bowiem bezpośrednie przełożenie na jej wynik finansowy. Ustrukturyzowany proces czy działania adhoćł Badanie HRM partners pokazuje, że firmy podchodzą coraz poważniej do rozwoju oraz utrzymania talentów i wspomagają I obszar produkcji t kadra menedżerska I obszar finansów I obszar zakupów/łańcuch dostaw I obszar IT I obszar HR I obszar marketingu I obszar sprzedaży obszar obsługi klienta I stanowiska inżynierskie/techniczne

3 WYKRES 3 Jaki szacunkowy procent pracowników jest objęty programami dla grupy talentów? 1%-5% 6%-10% 11%-15% powyżej 15% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 18% I 2013 M 2010 I % firm, które wdrożyły programy dla talentów się systemowymi rozwiązaniami. Obecnie jako główne narzędzie identyfikacji utalentowanych osób wskazywana jest ocena wyników i kompetencji, a dopiero w drugiej kolejności rekomendacja przełożonego (w odróżnieniu do sytuacji z 2010 roku, kiedy była ona wskazywana najczęściej). Aż 30 proc. firm wskazało ponadto, że w procesie identyfikacji WYKRES 4 Jakie cele zamierzaliście/zamierzacie Państwo osiągnąć poprzez programy zarządzania talentami? zapewnienie ciągłości zarządzania wzmocnienie marki pracodawcy zwiększenie zaangażowania pracowników wzrost wyników firmy zatrzymanie wiedzy w organizacji zmniejszenie fluktuacji pracowników wzrost wydajności pracowników rozwiązanie problemów pracowniczych ,2% 17% k23% k30% J37% J52% 52% j89 o 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % firm, które wdrożyły programy dla talentów; odpowiedzi bd" pojawiają się w pytaniach, które nie były zadane w 2010 roku ( - w przypadku tego pytania odpowiedzi te nie były również wskazane " przez respondentów badania 2010 w odpowiedziach.inne" talentów przeprowadza panele w gronie wyższej kadry menedżerskiej oraz bierze pod uwagę rekomendacje zarządu (26 proc.) - rośnie więc zaangażowanie menedżerów w proces zarządzania talentami, a tym samym jego znaczenie dla organizacji. Programy zarządzania talentami są również kierowane do coraz szerszego grona pracowników (zobacz wykres 3). Na uwagę zasługuje również fakt, że wydłużył się czas trwania programów dla talentów - trwają one obecnie dwa, trzy lata lub dłużej (w odróżnieniu do praktyk z 2010 roku, kiedy najczęściej trwały jeden, dwa łata), przy jednoczesnej zmniejszonej częstotliwości organizacji programu (obecnie raz na rok lub dwa lata w porównaniu do raz w roku w 2010 roku). Umożliwia to realizację bardziej kompleksowego programu rozwojowego oraz efektywniejsze wykorzystanie potencjału utalentowanego pracownika w dłuższej perspektywie z korzyścią dla rozwoju organizacji. O wzrastającej randze programów dla talentów świadczy znacząca zmiana w zakresie stawianych im celów - z narzędzia mającego głównie wzbudzić zaangażowanie i zmniejszyć fluktuację pracowników stało się ono narzędziem zapewniającym ciągłość zarządzania i budującym markę (zobacz wykres 4). Co satysfakcjonuje talenty? W badaniu zapytano respondentów nie tylko o narzędzia rozwoju i retencji stosowane przez organizacje, lecz także o ich zdanie na temat oczekiwań utalentowanych pracowników w tym zakresie. Jakie są wnioski? Generalnie stosowane narzędzia są spójne z wymaganiami talentów, choć czasami nadają im inny priorytet niż firma. Wśród najczęściej stosowanych narzędzi rozwoju pracowników utalentowanych respondenci wymienili: A udział w projektach firmowych (58 proc), A szkolenia/warsztaty planowane wspólnie dla całej grupy talentów (49 proc), A dofinansowanie nauki języków obcych (37 proc), A opieka mentora (35 proc),

4 UWAGA CZYTELNICY Na temat programów zarządzania talentami w Citi i Banku Pekao przeczytają Państwo na s. 28. A szkolenia planowane indywidualnie dla uczestników programu dla talentów (33 proc). Według respondentów, utalentowani pracownicy oczekują przede wszystkim szkoleń/kursów specjalistycznych, możliwości uczestnictwa w projektach, rozwoju poprzez mentoring i coaching oraz możliwości udziału w transferach międzynarodowych. A czego oczekują absolwenci programów zarządzania talentami? Okazuje się, że trzech elementów: awansu, podwyżki i docenienia. Realia wielu organizacji, których struktury są coraz bardziej płaskie, pokazują, że nie zawsze mogą być one spełnione (35 proc. respondentów zadeklarowało, że absolwenci otrzymują awans na stanowisko kierownicze/wyższe stanowisko). Najczęściej jednak firmy planują raczej bardziej długookresowy proces rozwoju absolwentów programów dla talentów - 56 proc. respondentów wskazało, że absolwenci programów zarządzania talentami są kwalifikowani do puli potencjalnych sukcesorów i nadal rozwijani pod kątem przyszłych potencjalnych ról. Podwyżkę wynagrodzenia wskazało natomiast jedynie 14 proc. - nie jest to więc zbyt powszechna praktyka. Aby uniknąć frustracji i rozczarowania ze strony absolwentów programów dla talentów, a tym samym aby zmniejszyć ryzyko ich odejścia, należy zadbać o jasną komunikację na każdym etapie. Kluczowe znaczenie ma jasne określenie celów i zasad programu - powinny one mieć przede wszystkim cel rozwojowy powiązany z długookresową karierą w organizacji. Warto również poświęcić uwagę odpowiedniej oprawie programu - jego elitarność, zaangażowanie menedżerów i zarządu oraz możliwość rozwoju i realizacji ciekawych zadań oraz projektów powinny same w sobie być postrzegane jako olbrzymia nobilitacja dla pracowników. Jak utrzymać talenty? Największą obawą firm przed uruchamianiem programów zarządzania talentami jest tak naprawdę ich utrata - bo cóż innego może zrobić osoba, która ukończyła program WYKRES 5 Z jakich powodów, Państwa zdaniem, talenty odchodzą z organizacji? możliwość uzyskania wyższych zarobków w innym miejscu pracy brak możliwości rozwoju brak wyzwań brak poczucia docenienia brak poczucia wkładu w rozwój organizacji/ w działania o strategicznym znaczeniu dla organizacji trudności w utrzymaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym niepewność dotycząca kierunku rozwoju organizacji i kadry zarządzającej trudne relacje z przełożonym poczucie braku adekwatności poziomów wynagradzania pracowników do osiąganych nich wyników poczucie niesprawiedliwości poziomu wynagrodzenia w porównaniu z praktykami rynkowymi konieczność realizacji zbyt dużej liczby zadań trudne relacje ze współpracownikami i nie ma dalszych perspektyw, jak nie odejść do konkurencji, która oferuje lepsze warunki finansowe oraz możliwości dalszego rozwoju? Dlatego tak ważne jest rozpoznanie potencjalnych trudności (zobacz wykres 5) oraz zapewnienie jasnej komunikacji z uczestnikami programu. Niezwykle istotne jest budowanie poczucia odpowiedzialności za własny rozwój w pracownikach oraz podkreślanie, że na ich aspiracje zawsze należy patrzeć przez pryzmat obecnych i przyszłych możliwości oraz potrzeb organizacji - bo przecież programy rozwoju talentów mają docelowo wspierać ciągły efektywny rozwój firmy. Wyniki badania pokazują, że polskie firmy rzadko mają jasną strategię utrzymania talentów - 30 proc. respondentów, którzy % firm, które wdrożyły programy dla talentów

5 WYKRES 6 Najefektywniejsze metody utrzymania talentów wg badania Retention of Key Talent and the Role of Rewards, WorldatWork, % 83% 83% 82% 80% 80% 76% 75% 74% 74% A - miii trt -t/5 % firm, które wykorzystują daną metodę utrzymania talentów efektywność poszczególnych metod utrzymania talentów ŹRÓDŁO: Retention of Talent and the Role of Rewards, WorldatWork, 2012, n=526. wdrożyli programy, wskazuje, że nie stosuje żadnych dodatkowych systemów motywacyjnych dla tej grupy pracowników. Jednocześnie 26 proc. tych firm wskazało, że buduje zaangażowanie talentów głównie poprzez docenianie ich osiągnięć. Jedynie 7 proc. respondentów posiadających programy stosuje premie/nagrody finansowe, 5 proc. oferuje ponadnormatywne wynagrodzenie zasadnicze, a 2 proc. dodatkowy pakiet świadczeń pozapłacowych. Tymczasem światowe praktyki rynkowe (zobacz wykres 6) pokazują, że obok docenienia talentów poprzez kwalifikację do specjalnych programów rozwojowych, zapewnienie odpowiedniego uposażenia finansowego również ma wysoką efektywność w procesie ich utrzymania w organizacji. Jakie firmy szczególnie zabiegają o talenty? Nie jest zaskoczeniem, że wśród respondentów, którzy wdrożyli programy dla talentów, przeważają duże organizacje (powyżej 5 tys. pracowników) o międzynarodowych strukturach reprezentujące głównie sektor finansowy i FMCG. W polskich firmach,zwłaszcza z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, jest to nadal rzadkość. W tych organizacjach zaangażowanie i lojalność pracowników budowane są głównie poprzez osobiste relacje i indywidualne podejście do potrzeb pracowników. Małe i średnie przedsiębiorstwa często nie widzą powodów do nadmiernego inwestowania w utalentowane osoby - nie czują się zagrożone ich odejściem. Jednak wyścig po talenty trwa i z pewnością wkrótce wystartuje w nim jeszcze więcej firm - warto więc rozpocząć trening, aby nie dobiec na ostatnim miejscu. UWAGA CZYTELNICY W kolejnym numerze będą mogli Państwo się dowiedzieć, jak wygląda praktyka zarządzania sukcesją w Polsce oraz jak organizacje rozumieją i wdrażają ścieżki karier.