Karta stanowiska PERSONEL I ZARZ DZANIE Aneta Kopera

Transkrypt

1 Aneta Kopera Autorka jest menedżerem Zespołu Zarządzania Talentami w HRM partners, firmie doradczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym i płacowym, zarządzaniu talentami i zmianą, KONTAKT: aneta.kopera@hrmpartners.pl Karta stanowiska W obecnych czasach organizacje coraz częściej inwestują w budowanie specjalnych programów rozwoju, szczególnie dla najbardziej utalentowanych pracowników na stanowiskach menedżerskich i specjalistycznych. Ścieżki awansu i rozwoju to jedno z częściej wykorzystywanych narzędzi systemowego planowania karier. Podstawowym narzędziem tego systemu są karty stanowisk. Ścieżki awansu i rozwoju pracowników to określenie możliwych dróg przemieszczeń pomiędzy stanowiskami (zarówno te najbardziej naturalne pionowe, jak i poziome), a także opisanie wymagań formalnych i kompetencyjnych, które są niezbędne, aby awans taki był możliwy. Jednocześnie dla stanowisk, na których awans na poziom wyższy jest niemożliwy bądź też mało realny, warto opisać możliwe działania, które przez pracowników postrzegane będą jako rozwój zawodowy (np. rotacja w ramach jednego lub kilku obszarów funkcjonalnych, rola kierownika wewnętrznego projektu, rola lidera projektu, uczestnictwo w konferencjach, udział w interdyscyplinarnych i międzynarodowych projektach itp.). Ścieżki awansu jako czynnik motywujący Z badania Global Workforce Study przeprowadzonego w 2008 roku przez firmę Towers Perrin wynika, że zyskowność firm, które zatrudniają zaangażowanych pracowników, jest o 5,7 proc. wyższa niż w firmach, w których pracownikom brakuje zaangażowania. Wśród 75 czynników budowania zaangażowania polscy pracownicy na najwyższej pozycji wskazali - firma daje duże możliwości rozwoju. Inwestycja w szkolenia i rozwój pracowników, a przede wszystkim budowanie zindywidualizowanych programów dostosowanych do aspiracji i możliwości pracowników jest ważnym czynnikiem motywacyjnym. Na podstawie opisanych ścieżek awansu lub dróg rozwoju zawodowego tworzone są indywidualne plany rozwoju dla poszczególnych pracowników, a także planowane są konkretne działania doskonalące. Charakterystyka formularza Na początku dokumentu powinny znaleźć się wszystkie podstawowe informacje o danym stanowisku i jego umiejscowieniu w strukturze organizacji. Nazwa stanowiska Komórka organizacyjna młodszy dział Awans na stanowisko. W tej części powinny zostać wyszczególnione wszystkie stanowiska, z których możliwy jest awans, zarówno w ramach danej firmy, jak i z innych firm na rynku. Konieczne wtedy jest wskazanie branż, działów i nazw stanowisk. Informacje zawarte w tym module są cennym źródłem informacji w procesach rekrutacji nie tylko zewnętrznych, lecz także wewnętrznych. Spoza firmy Branża dowolna - dział /sprzedaży - młodszy ds. /sprzedaży Branża dowolna - dział /sprzedaży - ds. /sprzedaży Branża dowolna - dział /sprzedaży - asystent w dziale /sprzedaży (lub z innych działów)

2 W ramach firmy i dział operacyjnego - asystentka dyrektora ds, dział operacyjnego - operator DTP dział sprzedaży - młodszy i dział dowolny - asystent działu dział administracji - sekretarka/recepcjonistka Awans ze stanowiska. W kolejnym module należy opisać możliwe awanse pionowe, a także wszelkie możliwe przejścia w ramach struktur firmy. Wszystkie propozycje powinny zostać zweryfikowane przez menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne obszary organizacji. W ramach firmy dział - w dziale dział - starszy w dziale dział - junior product dział obsługi klienta - ds. obsługi klienta dział trade - ds. trade dział - ds. PR Można również opracować wizualizację ścieżek w ramach każdego obszaru, a także pomiędzy obszarami. Źródła rozwoju zawodowego. W przypadku wielu stanowisk awans pionowy jest mało realny, al- RYSUNEK1 Ścieżki kariery wewnątrz jednego obszaru na przykładzie działu sprzedaży r ^Area ^sales gfl szy Specjalista lorce s Dy ktot dąży RYSUNEK 2 Ścieżki kariery pomiędzy różnymi obszarami na przykładzie działu sprzedaży rozwoju biznesu operacyjnego sprzedaży Administracja planowania strategicznego eksportu bo wręcz niemożliwy. Warto więc pokazać pracownikom szanse na rozwój zawodowy jako alternatywę awansu. W kolejnym module powinny znaleźć się jak najbardziej konkretne i realne narzędzia i metody rozwoju zawodowego. ZRODŁA ROZWOJU ZAWODOWEGO ania rozwojowe i szkolenia specjalistyczne np. z obszaru strategicznego, operacyjnego, e-, sporządzania statystyk i narzędzi marketingowych itp. i szkolenia inne, np. z zakresu obsługi klienta, z zakresu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, warsztaty z autoprezentacji, warsztaty z kreacji (kreatywności) itp. udział w projektach interdyscyplinarnych i staż w dziale sprzedaży lub/i trade udział w konferencjach branżowych Podstawowym czynnikiem powodzenia jest zaangażowanie menedżerów, a także ich podwładnych w proces uzupełniania powyższych modułów kart stanowisk, bowiem ich wiedza na temat specyfiki pracy i wymagań, które ona stawia, jest unikalna. Skatalogowanie jej, szczegółowe opisanie i wreszcie aktualizowanie gwarantują z jednej strony kompletność, a z drugiej użyteczność całego systemu.

3 Katalog metod rozwojowych Aby zaangażować pracowników do prac koncepcyjnych nad tworzeniem listy działań rozwojowych, można na przykład ogłosić konkurs dla pracowników na opisanie skutecznych metod podnoszenia kwalifikacji i rozwijania kompetencji na poszczególnych stanowiskach. Dzięki temu może powstać katalog metod rozwojowych, które prowadzą do rozwoju kompetencji, zarówno tych twardych" związanych z konkretną wiedzą (np. znajomość języka obcego, znajomość konkretnego języka programowania, wiedza na temat narzędzi programistycznych), jak i miękkich" wynikających z modelu kompetencji (np. umiejętność organizacji pracy, negocjacji czy motywowania podwładnych). Metody rozwoju poszczególnych kompetencji mogą zostać podzielone na cztery kategorie: szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę), warsztaty (pozwalające na praktyczny trening zdobytej wiedzy), działania podejmowane w codziennej pracy, metody samodoskonalenia. Podczas tworzenia kart stanowisk menedżerowie poszczególnych obszarów firmy muszą zweryfikować, czy proponowane przejścia na stanowiska w innych obszarach są realne, a jeśli tak - jakie warunki muszą spełniać zainteresowani pracownicy. Rozbudowany opis stanowiska Najczęściej tego rodzaju informacje zawarte są w opisie stanowiska. Niekiedy jednak dokument ten przygotowany jest w sposób ogólny i w związku z tym nie zawiera szczegółowych informacji na temat kryteriów dotyczących wiedzy, doświadczenia i kompetencji niezbędnych do skutecznej realizacji stawianych celów i zadań. W takiej sytuacji karty stanowiska powinny zostać poszerzone o moduły związane z warsztatem pracy opisującym minimalne wymagania formalne, które należy spełniać, aby móc efektywnie realizować zadania i obowiązki. Każdy pracownik może wtedy skonfrontować się z wymaganiami formalnymi danego stanowiska i ocenić, czy w danej chwili jest gotowy do awansu, a jeśli nie - to jakie musi podjąć konkretne działania uzupełniające lub doskonalące wiedzę. Nazwa stanowiska Komórka organizacyjna młodszy dział Wymogi formalne. Niezbędne jest precyzyjne opisanie wymogów związanych z wykształceniem i pożądanym doświadczeniem. Należy wpisać minimalny poziom wykształcenia, czyli taki, który jest wymagany do prawidłowej pracy na danym stanowisku. Określając wymagane wykształcenie, dobrze jest użyć precyzyjnych określeń, wskazać kategorię wykształcenia oraz doprecyzować wymagany, bądź mile widziany, profil wykształcenia. Wykształcę poziom wyższe profil mile widziany marketing, ekonomia lub zarządzanie Kursy/certyfikaty/ i mile widziane certyfikaty językowe, IT itp. mile widziane szkolenia/treningi umiejętności z zakresu prowadzenia prezentacji, komunikacji interpersonalnej, asertywności, negocjacji Itp. Prawo jazdy Pożądane doświac Wymagane, kat, B liczba lat dwa, mile widziane doświadczenie w korporacji liczba lat doświadczenia w zarządzaniu zespołem brak wymagań branża preferowana branża farmaceutyczna lub FMCG obszar marketing, PR, reklama, sprzedaż lub badania rynku Wymagane kompetencje. W tym module powinny znaleźć się wymagania pochodzące z modelu kompetencji organizacji. Można wpisać same nazwy kompetencji bądź też wprowadzić informacje bardziej specyficzne, odnoszące się do profilu kompetencyjnego konkretnego stanowiska, np. komunikacja i współpraca - poziom 2. Jeśli natomiast w danej firmie nie funkcjonuje model kompetencji, wówczas wypełniając poniższą rubrykę, uwzględniamy najważniejsze, niewymagające potwierdzenia formalnego - umiejętności, cechy, kompetencje, uzdolnienia itd., konieczne do właściwego wykonywania zadań na stanowisku. Wymagania kompetencyjne i komunikacja i współpraca nastawienie na rezultat odporność na stres

4 i kreatywność i nastawienie na zmiany myślenie analityczne i organizacja pracy i samodoskonalenie i myślenie kosztowe Wiedza specjalistyczna. Kolejna część powinna zawierać opis wymagań dotyczących znajomości zagadnień specjalistycznych, które są niezbędne do poprawnego wykonywania obowiązków na danym stanowisku. Powinny one wynikać wprost ze specyfiki pracy w danym obszarze firmy. Niekiedy doświadczenie zawodowe musi być wsparte poprzez konkretną wiedzę, która dodatkowo powinna być stale aktualizowana. Wiedza o firmie. W module dotyczącym wiedzy o firmie i jej procesach warto wpisać wszystkie istotne informacje na temat struktur, procesów i procedur organizacyjnych, które warunkują skuteczną realizację zadań na danym stanowisku pracy. /iedza o firmie i jej procesach znajomość procedur wewnętrznych i znajomość obiegu faktur Wiedza o rynku. W module dotyczącym wiedzy o rynku i konkurencji należy wpisać wszystkie istotne informacje z tego zakresu, które niezbędne są do osiągania stawianych celów. Viedza o rynku i konkurencji i brak wymagań edza specjalistyczn podstawowa wiedza z zakresu, mediów, reklamy itp. znajomość zagadnień związanych z analizą rynku znajomość narzędzi marketingowych Znajomość języków obcych. W rubrykach dotyczących znajomości języków obcych wskazujemy, jakie języki obce są wymagane na danym stanowisku i w jakim stopniu. Pola te należy wypełnić tylko wówczas, gdy znajomość języków RYSUNEK 3 Mapa ścieżek awansu dla stanowiska w dziale sprzedaży firmy farmaceutycznej Ścieżka rozwoju dla stanowiska KONSULTANT MEDYCZNY Poprzednio zajmowane stanowiska w Innych firmach: operacyjnego sprzedaży projektów zagranicznych Rozwój biznesu planowania strategicznego Branża farmaceutyczna: przedstawiciel, przedstawiciel apteczny, LEGENDA Key account Sales area Starszy Analityk rynku wyjścia opisywane Konsultant ds. współpracy wejścia

5 obcych jest niezbędna do poprawnego wykonywania obowiązków na opisywanym stanowisku. Można również doprecyzować, jakie dodatkowe wymagania w zakresie znajomości danego języka są potrzebne na danym stanowisku, np. język angielski,, w tym słownictwo prawnicze oraz specjalistyczne z dziedziny finansów itp. Jeśli znajomość języków obcych nie jest wymagana na danym stanowisku, w tej rubryce wpisujemy: brak wymagań. Znajomość języków obcych angielski Obsługa komputera. W tej rubryce wskazujemy umiejętności z zakresu obsługi komputera, jakie są potrzebne na danym stanowisku pracy - jakie systemy lub programy informatyczne należy znać na danym stanowisku oraz w jakim stopniu, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Znajomość zagadnień IT K1 Word J3 Excel Es} Power Point Access poziom... a Project poziom... Q Inne... Mapa ścieżek awansu poziom... Jako efekt stworzenia ścieżek kariery i rozwoju oraz kart stanowiska można opracować dla każdego stanowiska w organizacji mapę ścieżek awansu. Pokazuje ona, jakie są realne możliwości awansu pionowego i poziomego w firmie. Mapy takie warto wykorzystać podczas rozmów z pracownikiem na temat jego rozwoju zawodowego, np. podczas rocznej oceny okresowej. Stworzenie ścieżek awansu i rozwoju, uzupełnione o karty stanowisk i mapy ścieżek awansu to konkretny, przejrzysty i czytelny dla wszystkich system rozwoju, który pracownicy z pewnością docenią.