Dyżury pokój 303a przy ul. Strzeleckiej: Poniedziałki Środy

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania Daria Motała Informacje organizacyjne Dyżury pokój 303a przy ul. Strzeleckiej: Poniedziałki Środy Mail: Literatura zalecana: Z. Martyniak Organizacja i zarządzania. 70 problemów teorii i praktyki A. Koźminski, W. Piortowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka S.P. Robbins, D.A. DeCenzo Podstawy zarządzania W. Kieżun Sprawne zarządzanie organizacją 1

2 Warunki zaliczenia Otrzymanie oceny z ćwiczeń z przedmiotu Podstawy zarządzania Otrzymanie pozytywnej oceny z egzaminu z przedmiotu Podstawy zarzaądzania Egzamin: test uzupełnienia (definicje, wymień, naszkicuj, itp.) test wyboru test prawda fałsz Tematyka zajęć zarządzanie - jego istota i znaczenie historia nauki o zarządzaniu funkcje zarządzania organizacja w otoczeniu jako obiekt zarządzania elementy organizacji struktura organizacyjna zarządzanie jako proces informacyjno decyzyjny, cykl sterowania w zarządzaniu wybrane metody dokonywania analizy w celach decyzyjnych informacja i komunikacja w zarządzaniu władza i kierowanie kryteria oceny sprawności działań wybrane metody zarządzania etyczny i kulturowy kontekst zarządzania zarządzanie w kontekście zmian zarządzanie w warunkach globalizacji 2

3 Historia i rozwój nauki o zarządzaniu Zestawienie problematyki Przed nauką o zarządzaniu Kierunek naukowego zarządzania Kierunek administracyjny Kierunek human relation Podejście systemowe Koncepcje gry organizacyjnej Koncepcje równowagi organizacyjnej Szkoła neoklasyczna Nowa fala w zarządzaniu 3

4 Geneza zarządzania Człowiek pierwotny Pierwsi ludzie żyli w niewielkich grupach zwanych gromadami. Wspólnie zdobywali i dzielili się pożywieniem. 4

5 Człowiek pierwotny Z czasem człowiek nauczył się korzystać z różnorodnych narzędzi, na przykład łuku i strzał. Indianie 5

6 Plemiona afrykańskie Przed naukowym zarządzaniem PIRAMIDY EGIPSKIE WIELKI MUR CHIŃSKI 6

7 Przed naukowym zarządzaniem przedsiębiorstwo Michała Anioła KAPLICA SYKSTYŃSKA BIBLIOTEKA LAURENZIANA KAPLICA MEDYCEUSZY Adam Smith klasyczna doktryna ekonomiczna Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów 1776 rok Rozważania nt korzyści ekonomicznych, odnoszonych przez organizacje i społeczeństwa dzięki podziałowi pracy. Twierdził on, iż podział pracy zwiększa wydajność dzięki wyższym umiejętnościom i wprawie każdego pracownika. Osiąga się w ten sposób oszczędności czasu traconego zazwyczaj przy zmianie wykonywanych zadań, wpływ mają także wynalazki i maszyny zmniejszające pracochłonność. 7

8 Rewolucja przemysłowa Rozpoczęła się pod koniec XVIII wieku w Wielkiej Brytanii, do Ameryki docierając pod koniec wojny secesyjnej ( ). Pracę ludzką zastępowano maszynami, co podnosiło opłacalność produkcji w fabrykach. Powstawaniu wielkich organizacji sprzyjało: Pojawienie się maszyn Rozwój produkcji masowej Obniżenie kosztów transportu dzięki rozwojowi sieci kolejowych Rewolucja przemysłowa Zapotrzebowanie na naukowe metody organizacji i zarządzania: liczne wynalazki powodujące mechanizację pracy fizycznej i wzrost przedsiębiorstw intuicyjne zarządzanie jest niewystarczające do powodowania wzrostu wydajności robotników bezpośrednio produkcyjnych niska wydajność hamulcem rozwoju gospodarczego Organizacja zaliczona jako czynnik produkcji obok ziemi, pracy, kapitału (II połowa XIX w. A.Marshall ) 8

9 Kierunek klasyczny w zarządzaniu naukowa organizacja pracy ogólna teoria administracji Frederick Taylor Był inżynierem i mechanikiem, który poświęcił 20 lat życia na poszukiwanie takiego sposobu wykonywania pracy, aby jej wydajność była jak najwyższa Zasady naukowego zarządzania 1911 rok opisują teorie naukowej organizacji pracy Podstawowe osiągnięcia: wykazanie, iż w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest zastosowanie ścisłej metody badania naukowego, wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej (system funkcjonalny) oddzielił przygotowanie produkcji od wykonania produkcji Naukowa organizacja pracy 9

10 System funkcjonalny KIEROWNIK Czas i koszty Instrukcje Zlecenie pracy Dyscyplina Mistrzowie administracyjni Przygotowanie robót Utrzymanie ruchu Technologia Kontrola jakości Mistrzowie produkcyjni ROBOTNICY Naukowa organizacja pracy Osiągnięcia F. Taylora Zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników: Wadliwy system wynagradzania Nieracjonalne metody pracy Brak zgodności między cechami robotników a wymaganiami pracy Przekonanie robotników, iż wzrost produkcji prowadzi do wzrostu bezrobocia Celem badań był wzrost wydajności pracy robotników Warunki osiągnięcia celu: Zaangażowanie najlepszych pracowników, Odpowiedni system motywacji, Konsekwentne rozdzielenie wykonawstwa od przygotowania pracy Zastosowanie chronometrażu (pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów) Naukowa organizacja pracy 10

11 Osiągnięcia F. Taylora Zasady naukowego zarządzania: Naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej Naukowy dobór oraz stopniowe szkolenie i doskonalenie robotników Współpraca kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania Niemal równy podział pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników Metoda naukowa obserwacja, eksperyment, doświadczenie Motywowanie zdaniem Taylora powinno opierać się na: Skłanianie do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych robotnik jest racjonalny i dąży do uzyskania maksymalnego wynagrodzenia. Wynagrodzenie uzależnione od osiągniętych rezultatów, wypłacone bezpośrednio i indywidualnie temu, kto na nie faktycznie zasłużył. Naukowa organizacja pracy Frank i Lilian Gilberthowie On inżynier, ona psycholog opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji (cyklografia, technika chronocyklograficzna) Cele badań: Identyfikacja ruchów i operacji niezbędnych oraz niepotrzebnych, Ustalenie właściwej kolejności wykonywanych operacji Łączenie ruchów w większe struktury w celu skrócenia czasu wykonania operacji Therblingi ruchy elementarne (wyszukaj, wybierz, chwyć, trzymaj, itp.) Naukowa organizacja pracy 11

12 Henry L. Gantt Zauważał konieczność bardziej zhumanizowanego podejścia do robotników konieczność usuwania przyczyn napięć społecznych w przedsiębiorstwach Opracował czasowo premiowy system płac obejmujący 30-to procentową premię za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej. Przekroczenie normy nie powodowało wzrostu wynagrodzenia Naukowa organizacja pracy Wykres Gantta Wykresy zaawansowania robót graficzne przedstawienie rozkładu czynności (zadań) w czasie, pozwalające porównywać faktyczny i planowany przebieg prac. Plan i jego skumulowane wykonanie 100 poniedziałek wtorek środa czwartek piątek Naukowa organizacja pracy 12

13 Współczesny wykres Gantta Naukowa organizacja pracy Harrington Emerson Uruchomił pierwsze na świecie biuro doradztwa organizacyjnego Efektywność stosunek tego co jest do ( ) pewnego wzorca ( ) Zasady efektywności: Wyraźnie określony cel Zdrowy rozsądek Rada kompetentna (fachowe doradztwo) Dyscyplina Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość Naukowe planowanie działań Wzorce, normy i harmonogramy działania Przystosowane warunki Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji) Pisemne regulaminy i instrukcje Nagradzanie efektywności (wydajności) Naukowa organizacja pracy 13

14 Henry le Chatelier W 1904 roku założył pismo La Revue de Metallurgie, gdzie zamieszczał tłumaczenia prac Taylora, kronikę rozwoju kierunku w USA, wyjaśnienia i komentarze. Unaukowił koncepcje Taylora, porządkując logicznie różne zasady i wskazówki w spójną całość. Cykl organizacyjny określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, by jakiekolwiek działanie przebiegało w sposób sprawny. Ustalenie celu Zbadanie środków i metod Zgromadze nie środków Wykonanie działania Kontrola wyników Naukowa organizacja pracy Henry le Chatelier Ustalenie celu powinien być: Jedyny Ściśle określony Ograniczony w stosunku do realnych możliwości Zbadanie środków i warunków powinny maksymalizować użyteczność (stosunek efektów do nakładów) Zgromadzanie środków stworzenie systemu organizacyjnego, zapewniającego najsprawniejsze wykonanie zadania Wykonanie działania według ustalonego planu Kontrola określenie stopnia realizacji celów Naukowa organizacja pracy 14

15 Karol Adamiecki Polski inżynier pracujący w hucie żelaza Harmonogram Adamieckiego schemat kinematograficzny graficzne przedstawienie przebiegu prac zespołowych w czasie Harmonogramy służą m. in. projektowaniu takiej organizacji, która minimalizuje przestoje i oczekiwania Niska wydajność robotników spowodowana była nierównomiernym podziałałem czynności Przedsiębiorstwo system składający się z wzajemnie zależnych elementów Zadania organizatorskie organizacja pracy zbiorowej: Harmonijny dobór poszczególnych elementów systemu wytwórczego Zharmonizowanie w czasie działań wszystkich elementów systemu Naukowa organizacja pracy Produkcja wzorcowa PRODUKCJA WZORCOWA NIEDOCIĄŻENIE KOSZT STRACONEGO CZASU GRANICA WYDAJNOŚCI PRODUKCJA RZECZYWISTA Naukowa organizacja pracy PRZECIĄŻENIE ZMĘCZENIE MASZYN I LUDZI (AWARIE, CHOROBY, POGORSZENIE JAKOŚCI PRODUKTÓW) PRODUKCJA RZECZYWISTA 15

16 Karol Adamiecki Prawa harmonii: Harmonii doboru produkcje wzorcowe wszystkich elementów są do siebie zbliżone a koszt straconego czasu najmniejszy Harmonii działania wszystkie elementy systemu powinny działać w ścisłym związku ze sobą Harmonii duchowej konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących pracowników Naukowa organizacja pracy Henri Fayol Francuski inżynier Źródłem sukcesu przedsiębiorstwa jest stosowanie prostych i efektywnych zasad: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, ład, ludzkie traktowanie pracowników, stabilizacja personelu, inicjatywa, zgranie personelu (harmonia) Kierunek administracyjny 16

17 Henri Fayol Czynności administracyjne funkcje zarządzania, kierownicze: Przewidywanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie NAJWYŻSZY SZCZEBEL Umiejętności koncepcyjne Umiejętności interpersonalne Umiejętności diagnostyczne i analityczne Umiejętności techniczne NAJNIŻSZY SZCZEBEL Pożądane proporcje uzdolnień kierowników kształtuje miejsce w hierarchii organizacyjnej od niższego kierownictwa wymaga się raczej uzdolnień technicznych, od wyższego administracyjnych Kierunek administracyjny Struktura organizacyjna wg H. Fayola KIEROWNIK Przygotowanie technologiczne Planowanie Organizacja pracy i płacy Rachunkowość Komórki doradcze itd. mistrzowie robotnicy robotnicy robotnicy robotnicy Kierunek administracyjny 17

18 Max Weber Socjolog i ekonomista niemiecki Biurokracja rodzaj porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w system biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania Idealna biurokracja zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk Opracował założenia, zasady idealnej biurokracji Władza możliwość podporządkowania zachowania innych osób swojej woli Typy władzy w organizacjach gospodarczych i administracji państwowej: Charyzmatyczna Tradycyjna (tradycjonalna) Racjonalna (legalna) Kierunek administracyjny Kierunek human relation 18

19 Elton Mayo Amerykański profesor psychologii Wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie jest tylko jednym z bodźców oddziałujących na pracowników Grupy nieformalne organizacja nieformalna: Zwarta grupa pracowników, chętnie współpracująca ze sobą Normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację Występowanie czynników powodujących dumę z wykonywanej pracy Opracował założenia kierunku human relations Kierunek human relation Mary Parker Follett Postrzegała konflikt w grupie jako normalny proces, za pośrednictwem którego powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym pod warunkiem rozwiązania go w drodze integracji. Inne rodzaje rozwiązywania konfliktów to dominacja i kompromis. O efektywności współdziałania ludzi i rzeczy przesądza koordynacja: Bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje Podstawowe znaczenie w początkowych fazach planowania i projektowania Obejmowanie wszystkich czynników ważnych w konkretnej sytuacji, także psychologiczne Charakter ciągły Towarzyszenie wszelkim podejmowanym projektom Kierunek human relation 19

20 Piramida potrzeb Abrachama Maslowa Kierunek human relation Douglas McGregor Profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management. Twierdził, iż każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dająca się przewidzieć reakcję Teoria X odzwierciedla poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania Teoria Y prezentowana przez przedstawicieli human relations Kierunek human relation 20

21 Założenia teorii X i Y Teoria X Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał. Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki. Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika. Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze. Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo. Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania. Teoria Y Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka. Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć. Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów. W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją. Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału. Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym. Kierunek human relation Stanisław Bieńkowski Zajmował się psychologią i fizjologią pracy Czynnik ludzki najważniejszym czynnikiem w organizacji Struktura statyczna uzależniona od dynamicznej odpowiednie uporządkowanie przebiegów organizacyjnych wg zasad: Rozgraniczenia kompetencji Wyjątku Najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych Kierunek human relation 21

22 Podejście systemowe Chester Irving Barnard organizacja system świadomie koordynowanego działania dwóch lub więcej osób Rodzaje więzi organizacyjnych: Komunikacja sposób pobudzania do działania poszczególnych części systemu oraz środek koordynacji i kontroli Równowaga mechanizm stabilizujący organizacyjną całość oraz umożliwiający jej adaptację do zmieniających się warunków Podejmowanie decyzji środek regulowania i kierowania strategicznego Szkoła systemów społecznych 22

23 Herbert Alexander Simon Główne fazy podejmowania decyzji: Rozpoznawanie gdzie i kiedy należy podjąć decyzję Projektowanie poszukiwanie różnych możliwości decyzyjnych Wybór wybór decyzji najlepszej ze względu na przyjęte kryterium optymalizacji Większość decyzji powinna posiadać charakter programowany podejmowane według konkretnej procedury Szkoła systemów społecznych Leonid Witaliewicz Kantorowicz Był pierwszym, który zastosował modele i algorytmy matematyczne do podejmowania decyzji gospodarczych Rozwój szkoły badań operacyjnych pokrywa się z rozwojem elektronicznych maszyn cyfrowych Charakterystyczne elementy: Stosowanie aparatu matematycznego Rozumowanie oparte na uproszczonym modelu decyzyjnym Rozwiązywanie problemów planowania procesów ustrukturalizowanych Szkoła badań operacyjnych 23

24 Podejście systemowe Powstało na gruncie prac Ludwiga von Bertalanffy ego, N. Wienera, V. Parteo i T. Parsonsa System zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio BERTALANFFY WIENER PARETO PARSONS Podejście systemowe Podstawowe założenia podejścia systemowego Postrzeganie w sposób całościowy przedmiotu poznania Suboptymalizacja, czyli usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość nie musi bezpośrednio prowadzić do polepszenia funkcjonowania całego systemu Całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie Umiejętność dostrzegania wzajemnych powiązań wszystkiego ze wszystkim Podejście systemowe 24

25 Systemowe spojrzenie na organizację Wejścia: Ludzie Materiały i urządzenia Energia Pieniądze Technologia Metody Informacje inne OTOCZENIE Procesy transformacji (przekształceń) wejść w wyjścia: Formułowanie strategii i planów Procesy innowacyjne Procesy produkcyjne Marketing Zarządzanie zasobami ludzkimi Księgowość (i rachunkowość zarządcza) inne Wyjścia: Produkty Usługi Wartości Zyski Straty Informacje Zadowolenie (niezadowolenie) z pracy inne OTOCZENIE Pętla sprzężenia zwrotnego Podejście systemowe Przykazania podejścia systemowego Joël de Rosnay Zachować różnorodność Nie przerywać pętli samoregulacji Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać Zapewniać równowagę przez decentralizację Umieć zachować przeciwności Różnicować by lepiej integrować Dopuścić do agresji by lepiej rozwijać się Preferować cele a nie szczegółowe programy działania Wykorzystać energię poleceń Liczyć się z czasem reakcji Podejście systemowe 25

26 Postrzeganie zarządzania i organizacji podejście systemowe a tradycyjne Ujęcie analityczne Wyodrębnia: koncentruje się na elementach Bada charakter oddziaływań Opiera się na precyzji szczegółów Modyfikuje pojedyncze zmienne Rozpatruje zjawiska niezależnie od trwania - odwracalnie Sprawdzanie wyników dokonuje się w drodze próby eksperymentalnej w ramach teorii Tworzy się modele precyzyjne i szczegółowe, ale trudne do zastosowania w działaniu Ujęcie systemowe Łączy: koncentruje się na oddziaływaniach między elementami Bada efekty oddziaływań Opiera się na spojrzeniu ogólnym, całościowym Modyfikuje równocześnie grupy zmiennych Obejmuje trwanie i nieodwracalność Sprawdzanie wyników dokonuje się poprzez porównanie modelu z rzeczywistością Modele są niewystarczająco dokładne, by służyć mogły jako podstawa wiedzy, ale dające się wykorzystać przy podejmowaniu decyzji i działania Postrzeganie zarządzania i organizacji podejście systemowe a tradycyjne Ujęcie analityczne Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań liniowych i słabych Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o dobrze określonej strukturze (ilościowych) Prowadzi do badań i nauczania dyscyplinami lub co najwyżej wielodyscyplinarnego Prowadzi do działania zaprogramowanego w szczegółach Opiera się na znajomości szczegółów, cele są często słabo sprecyzowane Jest ukierunkowane na opis, wyjaśnianie i przewidywanie zjawisk i procesów Ujęcie systemowe Ujęcie skuteczne w przypadku oddziaływań nieliniowych i silnych Ujęcie skuteczne w przypadku problemów o słabo określonej strukturze, mieszanych (ilościowo-jakościowych) Prowadzi do badań i nauczania wielodyscyplinarnego i interdyscyplinarnego Prowadzi do działania kierunkowego, nastawionego na cel Opiera się na znajomości celów, szczegóły są płynne Prowadzi do określenia reguł działania, których celem jest zmiana danego systemu lub stworzenie innych 26

27 Gra i równowaga organizacyjna Koncepcja gry organizacyjnej Jednymi z pierwszych w taki sposób traktujących organizację byli Richard M. Cyert i James G. March Organizacje traktowane są jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka (gra) o władzę i dostęp do zasobów Przedsiębiorstwo składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są konkurencyjne zasoby stają się stawkami w grze Uzyskanie dodatkowych korzyści wymaga zawierania nieformalnych porozumień, najczęściej w drodze przetargów lub negocjacji Konieczność dominacji koalicji kierownictwa ze względu na niepewność otoczenia i tworzenie luzu organizacyjnego CYERT MARCH Gra organizacyjna 27

28 Koncepcja równowagi organizacyjnej Autorami ujęcia są Andrzej Koźmiński i Krzysztof Obłój Równowaga pewien trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją a otoczeniem oraz w ramach organizacji Równowaga ustalana jest w ramach przetargów i negocjacji Wyróżnia się równowagę globalną i cząstkowe w obszarach: Materialno zewnętrznym Społeczno zewnętrznym Materialno wewnętrznym Społeczno wewnętrznym KOŹMIŃSKI OBŁÓJ Równowaga organizacyjna Współcześnie o zarządzaniu 28

29 Szkoła neoklasyczna Najbardziej znanym przedstawicielem jest Peter Drucker amerykański teoretyk i praktyk zarządzania Szkoła ta grupuje przede wszystkim praktyków zarządzania Dążą oni by na podstawie badań formułować uogólnione zalecenia i formuły, które mogłyby być stosowane w praktyce Postulują tworzenie kompleksowej teorii zarządzania Szkoła neoklasyczna Nowa fala w nauce o zarządzaniu O sukcesie firm przesądzają niepowtarzalne jednostki i zespoły Cechy najbardziej efektywnych przedsiębiorstw: Obsesja działania Bliski i bezpośredni kontakt z klientem Autonomia i przedsiębiorczość Wydajność i efektywność poprzez ludzi Koncentracja na wartościach Zasada: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej Niewielki sztab o prostej strukturze Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych "Nowa fala" 29

30 Teorie zarządzania z Careya: każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać dąży do pogrążenia się w chaosie Conwaya: w każdej organizacji jest zawsze jedna osoba, która wie o co chodzi. Te osobę należy natychmiast wyrzucić Corppsa: ilość wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do czasu spędzonego w biurze Hallera: pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono istnieje Koźmińskiego: każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może Robinsona: w biurokracji awansuje się za działalność nie za wyniki Zarządzanie jego istota i znaczenie 30

31 Definicje zarządzania Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji, wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Definicje zarządzania Proces doprowadzania do sprawnego wykonania określonych rzeczy, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich. Cele skuteczność Środki ekonomiczność OSIĄGANIE CELÓW Duże osiągnięcia CELE Niskie straty WYKORZYSTANIE ZASOBÓW 31

32 Skuteczność Pozytywnie oceniana zgodność wyniku z celem. Działanie może osiągnąć wszystkie wyznaczone cele, albo tylko ich część. Skuteczność progowa wyznacza minimum osiągnięcia celu, przy którym działanie oceniane jest jako skuteczne. Stopień osiągnięcia celu leżący poniżej progu skuteczności świadczy, że działanie było nieskuteczne lub przeciw skuteczne. Ekonomiczność Wyraża stosunek wyniku do kosztów działania. Działanie jest ekonomiczne, jeśli stosunek wyników do kosztów działania jest większy od jedności. Jeśli stosunek ten jest mniejszy od zera, to działanie jest nieekonomiczne. Warianty ekonomiczności: Jak najwyższy wynik przy stałych kosztach, Jak najniższy koszt przy stałych wynikach. 32

33 Kryterium efektywności Mierniki: Wydajność ocenia czy zaangażowane środki doprowadziły do wystąpienia maksymalnego efektu, tzn. czy uzyskane wyniki i konsekwencje ich funkcjonowania są optymalne przy danych nakładach zasada maksymalnego efektu Produktywność zasobów środków (efekty gospodarcze ε / zasoby środków Z S ) e = ε Z S Kryterium efektywności Oszczędności relacja poniesionych nakładów do uzyskanych wyników, realizacja zadań, która przy osiągnięciu spodziewanych efektów zapewnia generowanie jak najniższych kosztów zasada minimalizacji kosztów Kosztochłonność zasobów środków (zużycie środków K S / zasoby środków Z S ) K = K Z S S 33

34 Definicje zarządzania Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. Kreacja rzeczywistości dotyczy przede wszystkim: Stosunków z odbiorcami Stosunków z dostawcami Stosunków z bankami i innymi potencjalnymi dostawcami kapitału Stosunków z administracją (lokalną i centralną) Decyzje zarządcze Podstawą podejmowanych decyzji są posiadane informacje co się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i jej otoczeniu Czynniki warunkujące decyzje i działania zarządzających: Wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania Normy i wartości uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych 34

35 Decyzje zarządcze Ustalanie długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji strategia, Planowanie określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania, Ustalenie zakresu, przedmiotu i metod kontroli sprawdzenie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami, Decydowanie o przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwach przemysłowych, Organizowanie grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między nimi, Kierowanie zachowaniami ludzkimi wybór sposobów oddziaływania na uczestników organizacji, Kształtowanie potencjału społecznego organizacji, Specyficzne decyzje, które wymusza umiędzynarodowienie i globalizacja procesów zarządzania. Cechy charakteryzujące zarządzanie wg Petera Druckera Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, Zarządzanie wymaga komunikowania się Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient 35

36 Zarządzanie wykonywane funkcje W klasycznym, teoretycznym podejściu zarządzanie zachodzi jako proces wykonywania czterech funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia (motywowania) i kontrolowania. W sensie technicystycznym ( jak realizować zarządzanie ) zarządzanie należy traktować jako proces wykonywania funkcji kierowniczych i ciągłe podejmowanie decyzji. Funkcje zarządzania Przewodzenie kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i motywowanie ich oraz rozstrzyganie konfliktów Kontrolowanie monitorowanie czynności, aby zapewnić, że są wykonywane zgodnie z prawem Organizowanie ustalanie, co należy robić, jak to robić i kto to ma robić Planowanie definiowanie celów, ustalanie strategii, opracowywanie planów cząsteczkowych do koordynowania czynności 36

37 Planowanie Planowanie to wyznaczanie celów organizacji, ustalanie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania. Planowanie to obmyślanie tego czego się chce i sposobów, jakimi się to osiągnie. Przygotowanie się do przyszłości przez podejmowanie decyzji dzisiaj. Planowanie polega na wyznaczaniu misji, opracowywaniu strategii oraz celów, jakie zamierza osiągnąć organizacja w przyszłości (dłuższym i krótszym horyzoncie czasu). Plany o dłuższym horyzoncie czasu nazywane planami strategicznymi, plany operatywne to te o krótkim horyzoncie czasu, plany taktyczne obejmują natomiast średni horyzont czasowy. Końcowym rezultatem planowania jest podjęcie decyzji o wyborze wersji, która stanie się dokumentem działania organizacji na wyznaczony przedział czasu. Organizowanie Organizowanie określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje. Organizowanie to: dobieranie personelu, zasobów rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów, ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy (bieżąca działalność każdego pracownika i grup pracowniczych). Pierwsza grupa czynności ma charakter względnie statyczny. Efektem tego rodzaju zbioru czynności jest ustalenie struktury zasobów, jakimi dysponuje lub będzie dysponowała organizacja, ich ilość oraz wielkość określa funkcja planowania. Całość jaką jest organizacja jest powiązana więziami funkcjonalnymi, informacyjnymi, technicznymi, społecznymi, stanowiącymi wspólną więź organizacyjną. Statycznym wyrazem tej więzi jest struktura organizacyjna. 37

38 Przewodzenie Przewodzenie motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów. Funkcja motywacji realizowana jest jako proces oddziaływania bodźcami na potrzeby i pragnienia pracowników, aby wywoływać u nich zadowolenie podczas realizacji celów organizacji. Ma ona powodować u zatrudnionych pracowników twórcze angażowanie w realizację misji-celów organizacji. Twórczość pracownika objawia się nie tylko w rzetelnym wykonywaniu przydzielonych zadań, ale także w poszukiwaniu wszelkiego rodzaju ulepszeń w działalności organizacji. Kierujący zespołami ludzkimi poprzez odpowiednio skonstruowane w procesie planowania bodźce (materialne i niematerialne) mogą wywoływać zachowania skłaniające pracowników do realizacji celów organizacji. Kontrola Kontrola proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń. Kontrola kierownicza jest procesem, który pozwala odkryć i usunąć różnice powstałe pomiędzy planowanymi, a uzyskanymi w rzeczywistości wynikami. kontrola bieżąca - zarządzający pragną przyjąć taki plan działania spośród kilku wersji, aby zniwelować niepewność i odnieść w przyszłości sukces kontrola okresowa - stanowi ona porównanie, po upływie wyznaczonego czasu (np. tydzień, miesiąc, itp.) osiągniętych wyników z wielkościami planowanymi kontrola wyrywkowa - gdy informacje pozyskiwane wewnątrz organizacji wskazują na powstanie nieprawidłowości na pewnym odcinku działalności organizacji 38

39 Podmiot zarządzania Podmiot zarządzający to najczęściej taki, który formułuje cele i wyznacza zadania. Zaliczyć tu więc można organizacje, gospodarstwa, grupy ludzi, czy jednostki. Realizacja celów zależy nie tylko od wewnętrznych uwarunkowań podmiotu, lecz także opiera się na relacjach z otoczeniem. Podczas realizacji celów podmioty wykorzystują dostępne im zasoby: zasoby ludzkie (siła robocza i jej kwalifikacje) zasoby finansowe aktywa materialne (środki trwałe) czas zasoby środowiska naturalnego zasoby niematerialne (np. licencje, prawa autorskie), wiedza i relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym Przedmiot zarządzania Przedmiotem zarządzania rozumianego w szerokim znaczeniu jest organizacja. Do jego zadań zalicza się: zarządzanie strategiczne kształtowanie struktur organizacyjnych administracja zasobami ludzkimi oraz aktywami przywództwo kształtowanie kultury organizacyjnej Zarządzanie ogólne obejmuje określanie celów organizacji jako całości. 39

40 Przedmiot zarządzania Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są jednostki wyodrębnione organizacyjnie ze struktury przedsiębiorstwa (działy, wydziały, itp.) Aktualnie często odchodzi się od zarządzania funkcjonalnego kierując się w stronę zarządzania procesowego. Cele zarządzania Podstawowym celem zarządzania organizacją jest doprowadzenie jej do sukcesu. Sukces najczęściej oznacza tu osiągnięcie wysokiej pozycji konkurencyjnej. Wyróżnia się następujące podstawowe czynniki konkurencyjności: jakość koszt dostawa sprawność obsługi klientów cechy jakości wykraczające poza jakość konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu produkcji 40

41 Zapewnienie jakości Polega ono na zapewnieniu doskonałości procesu wytwarzania i dostarczania. Zakłada się, że jeśli praca na każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu powstaje produkt wysokiej jakości. Sprowadza się to do określenia parametrów charakteryzujące jakość produktu, które mieszczą się w określonych i wąskich granicach. W sytuacji zidentyfikowania, że któryś z parametrów jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, konieczne jest znalezienie w procesie miejsc, które są przyczyną defektu i ich usunięcie. Redukcja kosztów W przypadku zarządzania procesowego raczej stosuje się pojęcie redukcji strat niż kosztów. Przeprowadza się je najczęściej poprzez identyfikację i eliminację procesów i działań, które nie przynoszą wartości dodanej. Efektem, do którego dążą zarządzający jest stworzenie organizacji wyszczuplonej. 41

42 Dostawy Podstawowe znaczenie posiada tutaj niezawodność dostaw. Rozumie się poprzez nią zarówno dostarczanie produktów w ustalonym terminie, zamówionej ilości, a także o odpowiedniej jakości. Systemem wspomagającym sprawność dostaw jest skomputeryzowanie ich planowania. 42