Szanowni Państwo, Słowo wstępne. Konflikt na wschodzie może zaszkodzić polskim przedsiębiorcom. System zarządzania ludźmi a LM

Transkrypt

1 News

2 1 Słowo wstępne 3-4 Konflikt na wschodzie może zaszkodzić polskim przedsiębiorcom Szanowni Państwo, 5-6 System zarządzania ludźmi a LM mamy przyjemność oddać w Państwa ręce drugi już numer naszego kwartalnika, który dokumentuje aktywność HBC, także w wymiarze rynkowym poprzez przedstawienie uzyskanych referencji. Za nami I kwartał wytężonej pracy wdrożeniowej dla kilku bardzo interesujących przedsiębiorstw z różnych branż. Nasza obecność w firmach zarówno spożywczych, jak i przemysłu ciężkiego czy też związanych z obróbką drewna jest najlepszym świadectwem wzrostu zainteresowania Lean Manufacturing i nowoczesnymi metodami organizacji pracy i to niezależnie od branży. Życzę miłej lektury, a zainteresowanych zapraszam do dyskusji mailowej lub na moim blogu Jajko czy kura, czyli LM a systemy informatyczne informacje prasowe Infografika 1 2

3 Konflikt na wschodzie może zaszkodzić polskim przedsiębiorcom Jarosław Sobkowiak Według wszelkich doniesień Polska gospodarka wraca na ścieżkę wzrostu. Globalny kryzys finansowy przechodzi powoli do historii, co w konsekwencji przekłada się na stopniową poprawę sytuacji polskich przedsiębiorców. Niestety ten stan rzeczy może zmienić zaostrzający się konflikt na wschodzie Europy, co w dalszej perspektywie może wpłynąć na dynamikę polskiego wzrostu gospodarczego. Ukraina i Rosja to niezwykle ważni partnerzy handlowi Polski. Sama tylko Ukraina według danych Głównego Urzędu Statystycznego zajmuje w rankingu naszych rynków eksportowych 8 miejsce, do Rosji eksportujemy niemal dwa razy więcej. Każdy konflikt, kryzys, a także pogarszające się relacje Polski i Unii Europejskiej ze wschodem oznaczają kłopoty dla polskich przedsiębiorców i nie pozostaną bez wpływu na kondycję polskiej gospodarki. Trzeba dodać także, że sytuacja gospodarcza zarówno Rosji, jak i przede wszystkim Ukrainy jest fatalna. Obok rozwiązania konfliktu politycznego z Kremlem, Kijów musi poradzić sobie z problemem wyciągnięcia kraju znad finansowej przepaści, a pożyczka w wysokości miliarda dolarów, którą zadeklarował amerykański sekretarz stanu John Kerry, to zdecydowanie za mało. W samym tylko styczniu polski eksport na Ukrainę spadł o około 10 procent. Szacuje się, że postępująca w tym kraju recesja może doprowadzić do prawdziwego załamania kontaktów handlowych z tym krajem i ograniczenie liczby eksportowanym towarów nawet o 50 procent - analizuje prezes spółki HBC, Jarosław Sobkowiak. Wielu naszych klientów, którzy są aktywnymi uczestnikami wymiany handlowej z Ukrainą, już odczuwa konsekwencje napiętej sytuacji w tym kraju. Co gorsze, mimo iż nie ma dziś realnego zagrożenia konfliktem zbrojnym, skutki pogarszających się relacji pomiędzy Ukrainą i Rosją, oraz pomiędzy Rosją a krajami Unii Europejskiej mogą być w przyszłości o wiele bardziej dotkliwe - dodaje Sobkowiak. Czy zatem istnieje sposób, który pozwoliłby ograniczyć negatywny wpływ kryzysu na Ukrainie na sytuację polskich przedsiębiorców, szczególnie przy tak dużej nieprzewidywalności podejmowanych przez Kreml i prezydenta Rosji, Władimira Putina decyzji? Według różnych szacunków konflikt na wschodzie może ograniczyć polski wzrost gospodarczy nawet o 0,5 procent. Zapobiec tym wydarzeniom nie sposób. Jednak polskie firmy mogą się na taki rozwój wypadków przygotować, osiągając możliwie wysoki poziom elastyczności. W tym przypadku niezwykle istotne jest zatem odpowiednie planowanie, prognozowanie i dostosowywanie organizacji do wydarzeń w przyszłości, nawet takich, które dziś wydają się mało prawdopodobne. Jedną ze skutecznych metod ciągłej optymalizacji przedsiębiorstw jest wyszczuplanie organizacji oparte na założeniach Lean Manufacturing, a w szczególności wdrożenie pracy w systemie Just in Time. Na czym w skrócie ów proces polega, wyjaśnia prezes HBC, Jarosław Sobkowiak: Dział planowania konkretnego przedsiębiorstwa planuje wyprodukowanie tylko potrzebnych produktów, a dział zakupów zamawia jedynie te materiały, które są niezbędne do ich wyprodukowania. W następnej kolejności dział produkcji produkuje wyłącznie to, co jest potrzebne w danym momencie. Produkcja jest w toku zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem, przy zachowaniu stuprocentowej jakości, ograniczając do minimum występowanie braków, błędów i generujących dodatkowe koszty zapasów. Produkcja w toku przekazywana jest precyzyjnie do następnego procesu dokładnie wtedy, gdy jest to potrzebne. Wszystkie materiały i półfabrykaty są wykorzystywane w krótkim okresie, co ogranicza zaangażowanie kapitału obrotowego. Dzięki tak zorganizowanym procesom, ryzyko rynkowe przekłada się na przedsiębiorstwo w minimalnym stopniu. Elastyczność procesów pozwala relatywnie szybko dostosowywać się do zmiennej sytuacji rynkowej, co ma szczególne znaczenie w odniesieniu do wydarzeń, z którymi mamy dziś do czynienia. Aby całe przedsięwzięcie było efektywne i wpłynęło na rzeczywistą poprawę sytuacji całej organizacji, niezwykle istotne jest odpowiednie nastawienie pracowników wszystkich szczebli, skuteczna komunikacja i odpowiedzialność kadry menedżerskiej. Warto też podkreślić, że proces wyszczuplania, udoskonalania czy uelastycznienia organizacji musi być na stałe wpisany w strategię przedsiębiorstwa i być jednym z fundamentów jego kultury organizacyjnej. Tylko styczniu polski eksport na Ukrainę spadł o około 10 procent. Szacuje się, że postępująca w tym kraju recesja może doprowadzić do prawdziwego załamania kontaktów handlowych z tym krajem i ograniczenie liczby eksportowanym towarów nawet o 50 procent POLSKA Rumunia BIAŁORUŚ Mołdawia KIjów rosja Morze Azowskie morze czarne rosja 3 4

4 Istnieje wiele powodów, dla których firmy powinny się ciągle doskonalić, starając się obniżać koszty i zwiększać elastyczność działania. Oprócz oczywistych, takich jak np. zwiększanie pozycji konkurencyjnej na rynku, czy podnoszenie jakości oferowanych produktów, są również te, która wynikają ze specyficznych warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Jednym z takich przykładów jest planowane ozusowanie tzw. umów śmieciowych, które niezależnie od pobudek jakimi kierowali się pomysłodawcy tego rozwiązania, obiektywnie doprowadzi do wzrostu kosztów pracy w przedsiębiorstwach. Co w takiej sytuacji pozostaje przedsiębiorcom? Wyjścia są właściwie dwa: dążenie do zwiększania efektywności działania i optymalizacja zachodzących w organizacji procesów, albo ucieczka w szarą strefę. Drugiego rozwiązania nie bierzemy oczywiście pod uwagę. Przeanalizujmy w jaki sposób problem zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniany jest podczas wdrożenia i rozwoju Lean Manuracturing w przedsiębiorstwie. W odchudzonym przedsiębiorstwie istnieją tylko dwa rodzaje zatrudnionych osób pracownicy, którzy dodają wartość, oraz pracownicy, którzy tych pierwszych wspierają. Wdrożenie LM musi opierać się na tej pierwszej grupie, gdyż obecne organizacje nie borykają się przecież z problemem nadmiaru pracowników. Dążenie do racjonalizacji kosztów wpływa na ograniczanie pracowników okołoprodukcyjnych, co samo w sobie jest zjawiskiem pozytywnym, ale ogranicza możliwości prowadzenia projektów wewnętrznych, powodując tym samym konieczność zatrudniania konsultantów zewnętrznych. Zanim rozpocznie się wdrożenie jakichkolwiek zmian, wszyscy zainteresowani, a w szczególności pracownicy w obszarze pilotażowym, muszą zrozumieć, jakie będą wynikały z tego wdrożenia dla nich korzyści i dlaczego w ogóle takie zmiany muszą nastąpić. Wizja W większości organizacji koncepcja Lean Manufacturing jest pojęciem nowym i nieznanym, w związku z tym wymaga jednoznacznego Jak skutecznie zarządzać ludźmi w firmie, czyli efektywne wdrażanie lean manufacturing Jarosław Sobkowiak określenia. W szczególności istotne jest, aby liderzy dokładnie scharakteryzowali przyszły stan przedsiębiorstwa jak będzie ono wyglądało, działało, jak po wdrożeniu będzie ono zorganizowane. Wizja powinna być opisana i jasno zakomunikowana przez liderów zmian oraz jednoznacznie poparta przez Zarząd. Problemy są dobre W bardzo wielu organizacjach wystąpienie problemu jest zagrożeniem dla kariery pracownika. Takie nastawienie częściowo lub całkowicie ogranicza możliwości ciągłego doskonalenia. Aby temu przeciwdziałać i wdrożyć właściwą kulturę organizacyjną, konieczne jest rozpowszechnianie wśród pracowników filozofii problemy są dobre. Oczywiście samo nastawienie i filozofowanie nie wystarczy. Konieczne jest również podniesienie kompetencji pracowników w zakresie metod rozwiązywania problemów i pracy grupowej oraz przygotowanie i wdrożenie właściwego systemu ciągłego doskonalenia obejmującego m.in. właściwe metody komunikacji i wizualizacji. Należy również podkreślić, że rozwiązywanie problemów i system ciągłego doskonalenia nie dotyczy wyłącznie jakości produktu - prawidłowo zbudowany system powinien uwzględniać kwestie związane z właściwym przebiegiem procesów i przeciwdziałać odchyleniom od standardu ich realizacji. Monitorowanie systemu Idealny system zarządzania ludźmi posiada wbudowane mechanizmy ciągłego monitorowania morale pracowników, które pomagają ocenić w jakim stopniu oczekiwania ludzi odbiegają od stanu aktualnego. Dane zwykle zbierane są poprzez badanie opinii pracowników, codzienną interakcję pomiędzy liderami oraz pracownikami, reprezentantami pracowników czy też związkami zawodowymi. Najważniejszym efektem tego działania jest ciągła dbałość o właściwe nastawienie załogi oraz budowanie i wspieranie zaufania do wdrażanych rozwiązań. Rola liderów Liderzy organizacji zarząd oraz managerowie niższych szczebli, muszą mieć pełną świadomość i przekonanie odnośnie do kierunku proponowanych zmian. Źródłem jest w tym przypadku oczywiście zrozumienie i zgoda co do wizji przyszłego stanu przedsiębiorstwa. Aby do tego doprowadzić, konieczne jest przeprowadzenie szkoleń, wizyt referencyjnych, warsztatów, przedstawienie przykładów rozwiązań oraz właściwe rozplanowanie projektu, który będzie stopniowo budował przekonanie i świadomość liderów. Odpowiednie nastawienie liderów jest kluczowym elementem sukcesu przedsięwzięcia, bowiem to oni są przykładem dla innych pracowników, a ich determinacja jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia nakreślonego celu. Pewność zatrudnienia Sukces wdrożenia LM uzależniony jest od pełnego zaangażowania pracowników. Jest ono możliwe wyłącznie wtedy, gdy pracownicy mają pewność i stabilność zatrudnienia. Często efektem wdrażania założeń LM jest likwidacja stanowisk pracy. W takim wypadku pracownik musi być pewien, że zatrudnienia nie straci, a powierzone zostaną mu jedynie inne zadania w firmie (na co najmniej porównywalnych warunkach). Może to być rola w zespole ciągłego doskonalenia, czy też zadania związane z pracą w obszarze rozwiązywania problemów. Oczywiście praca w firmie nie może być zagwarantowana do końca życia. Aby zwiększać poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, wiele firm definiuje i jasno komunikuje działania, które będzie podejmować w przypadku problemów, określając ich priorytety, na przykład: 1. Zwiększenie nacisku na działania redukujące koszty 2. Eliminacja nadgodzin 3. Rezygnacja z outsourcingu 4. Eliminacja premii 5. Zmniejszenie wynagrodzeń 6. Redukcja personelu wspierającego 7. Redukcja personelu dodającego wartość. W ten sposób kreowana i komunikowana jest jasna polityka przedsiębiorstwa, zmierzająca do utrzymania miejsc pracy poprzez stopniowe stosowanie coraz dalej idących środków. Szkolenia Szkolenia są dla wielu przedsiębiorstw sprawą problematyczną. Każdy zdaje sobie sprawę z ich wagi i wartości, ale często nie ma wystarczających pieniędzy i czasu żeby je realizować. Dlatego warto ustanowić podstawową zasadę wzrost i poprawa są uzależnione od rozwoju zespołu. Dopóki ta zasada nie zostanie wprowadzona, dopóty szkolenia nigdy nie będą priorytetem. Komunikacja Każda metoda, proces czy procedura musi być właściwie zakomunikowana, aby została szybko zrozumiana, a następnie wdrożona. Skuteczny system komunikacji jest niezwykle istotnym elementem systemu zarządzania ludźmi w firmie, w której wdrażane są rozwiązania oparte na koncepcji Lean Manufacturing. Musi on gwarantować, że każda informacja i rozwiązanie będą szybko i w zrozumiały sposób dystrybuowane wśród wszystkich pracowników. Planowanie i balansowanie zasobów ludzkich Idealny system zarządzania zasobami ludzkimi musi łączyć myślenie długoterminowe z krótkoterminowym działaniem. Żeby móc podejmować właściwe decyzje dotyczące zatrudnienia, konieczne jest długoterminowe planowanie liczb i kompetencji oraz podejmowanie właściwych decyzji odnośnie do zatrudniania i szkolenia pracowników. Niezbędnymi narzędziami, które należy stosować w tym celu są matryce kompetencji i plany balansowania zasobów ludzkich, uzależnione od średnio i długoterminowych planów sprzedaży/produkcji. Jak w każdym innym przypadku, planowanie zasobów ludzkich musi mieć jasno zdefiniowany cel, którym powinna być przede wszystkim ochrona istniejących miejsc pracy (biorąc pod uwagę wszystkie uwagi opisane powyżej). W związku z tym, w decyzjach krótkoterminowych należy uwzględniać możliwości wynikające z transferu pracowników pomiędzy wydziałami, zatrudnienie na czas określony czy współpracę z firmami pracy tymczasowej. Ludzie, a w szczególności pracownicy dodający wartość z punktu widzenia klienta końcowego, są kluczowym elementem dla skutecznego wdrożenia Lean Manufacturing, a co za tym idzie, poprawy efektywności organizacji i ciągłego jej doskonalenia. Sprawny system współpracy i zarządzania ludźmi powinien być oparty na kliku fundamentach. Najważniejszym z nich jest pewność zatrudnienia, właściwe nastawienie i umiejętność rozwiązywania problemów, komunikacja, narzędzia balansowania zasobów, szkolenie oraz sprawny system ciągłego doskonalenia. 5 6

5 Sobkowiak: Jajko czy kura, czyli LM a systemy informatyczne Praktycy koncepcji Lean Manucatruring bardzo często stają wobec niezwykle istotnego problemu - czy Lean powinien być wdrażany zamiast czy obok, przed czy po pracach związanych z wdrożeniem zintegrowanego systemu informatycznego? Odpowiedź na pierwszą część pytania jest oczywista - projekt wdrożenia Lean nie powinien być realizowany równocześnie z wdrożeniem systemu informatycznego, gdyż oba te zadania wymagają dużej koncentracji, determinacji i zaangażowania wszystkich zasobów firmy. Co powinno być wdrożone pierwsze? W tym przypadku odpowiedź jest już o wiele bardziej złożona, a zacząć trzeba od przybliżenia tego, co dzięki wdrożeniu Lean Manufactoring można osiągnąć i jak ów proces powinien przebiegać. Co właściwie można osiągnąć dzięki Lean? Zacznijmy od tego, o co gramy. Lean Manufacturing to metodologia, strategia funkcjonowania firmy, która inicjuje systematyczne i pozytywne zmiany. Ze względu na to, że LM to działanie bazujące na ciągłym doskonaleniu, to jego potencjał całkowity jest trudny do określenia. Pierwsze efekty możliwe są do uzyskania już po kilku miesiącach intensywnej pracy, ale pełne wdrożenie systemu to miesięcy, a ciągłe doskonalenie nie kończy się nigdy. Wdrożenie Lean Manufacturing pozwala uzyskać spektakularne efekty w stosunkowo krótkim czasie, a jednocześnie jest długofalowym, ciągłym procesem doskonalenia operacji. Jak to zrobić? Co oznaczają enigmatyczne nazwy podane w tabeli? Zacznijmy od tego, że cały proces wdrożenia LM powinien składać się z przygotowania, projektowania i implementacji systemu. Fazę przygotowawczą najlepiej zrealizować w formie audytu, który powinien: zdefiniować cele i ograniczenia planowanych zmian po ustaleniu celów należy w jednoznaczny sposób zakomunikować je w ramach całej organizacji, w czym kluczowa jest rola liderów, którzy z pełną determinacją muszą pokazać, że są to cele całej organizacji zapewnić pełne rozumienia potrzeby zmian przez wszystkich pracowników liderzy muszą być sami przekonani co do potrzeby zmian i zapewnić zrozumienie i pełne wsparcie ze strony całego zespołu. Rozpoczęcie wdrożenia LM jest często wymuszone przez konkurencję, warunki rynkowe lub partnerów. Silna potrzeba zmian i wdrożenia LM musi być jasno zakomunikowana wszystkim członkom organizacji, zdefiniować wspólną wizję stanu przyszłego i przekazać tą wizję w całej organizacji przygotować cele szczegółowe i plan Kolejne fazy projektowania i implementacji muszą przeplatać się w każdym etapie wdrożenia: stabilizacja celem tego etapu jest wdrożenie podstawowych narzędzi Lean Manufacturing i przygotowanie organizacji do bardziej złożonych rozwiązań organizacyjnych. W etapie tym szczegółowo definiowane są źródła nieefektywności i wprowadzane są systemy zarządzania, które mają im przeciwdziałać. Najważniejsze z nich to 5S, TPM, TQM, zarządzanie wzrokowe, korekty systemu motywacyjnego, systemy szkolenia pracowników, systemy doskonalenia KAIZEN przepływ ciągły celem tego etapu jest rozpoznanie i eliminacja czynników, które powodują, że przepływ procesów w firmie jest przerywany i podlega zaburzeniom wynikającym z awarii, złej jakości, przezbrojeń lub innych przyczyn. W efekcie po tym etapie proces produkcyjny powinien być procesem ciągłym, bez zatrzymywania wynikającego z jakichkolwiek powodów standaryzacja pracy w tym etapie szczegółowo definiowany jest czas taktu w jakim rynek oczekuje dostarczania produktów, a dzięki zastosowanym zasadom standaryzacji pracy i właściwej organizacji gniazd produkcyjnych, poszczególne etapy produkcji realizowane są w tempie zbliżonym do czasu taktu system ssący - celem tego etapu jest doprowadzenie do sytuacji, w której operacje w dole strumienia wartości we właściwym czasie wyciągają z wcześniejszych operacji komponenty niezbędne do wykonania kolejnych działań. Celem jest także taka modyfikacja organizacji pracy, by materiały i półfabrykaty znajdowały się na stanowiskach roboczych w tym momencie, w którym są potrzebne do wykonania zadanych procesów. Podstawowym efektem końcowym tego etapu jest doprowadzenie do zmniejszenia zapasów międzyoperacyjnych, poprzez uniknięcie magazynowania dużej ilości elementów w procesie produkcji na rzecz przepływu małych partii produkcyjnych we właściwym momencie produkcja poziomowana - celem tego etapu jest właściwe ustalenie harmonogramów dziennych produkcji tak, by każdy produkt mógł być produkowany każdego dnia. Zmiana organizacji produkcji w sposób umożliwiający minimalizację zapasów produktów gotowych na rzecz produkcji dokładnie na czas produktów oczekiwanych przez klienta Co więc powinno być pierwsze Lean Manufacturing czy zintegrowany system informatyczny? Wydaje się że wdrożenie zintegrowanego rozwiązania informatycznego zdecydowanie powinien poprzedzić proces uporządkowania, zmapowania i właściwego nazwania procesów. Najlepiej, jeśli bazuje on na metodologii Lean Manufacturing, ponieważ pozwala osiągnąć nie tylko rezultaty krótkoterminowe, ale także (oczywiście pod warunkiem pełnego wdrożenia systemu, a w szczególności pod warunkiem skutecznej zmiany kultury organizacyjnej), uruchomić proces ciągłego doskonalenia i rozwoju organizacji. Co jednak, gdy nie mamy czasu na pełne wdrożenie, a istniejące w firmie rozwiązanie informatyczne jest już niewystarczające i przestarzałe? Wtedy powinniśmy znaleźć kompromis. Najlepszym rozwiązaniem jest przeprowadzenie pełnych prac przygotowawczych dogłębnego audytu systemowego - i na tej podstawie (oczywiście z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa) zaplanowanie całego procesu wdrożenia LM i przeprowadzenie Etapu I Stabilizacji, połączonego z gruntownym uporządkowaniem procesów. Po wdrożeniu docelowego systemu zbierania informacji, połączonego z wizualnym systemem zarządzania przedsiębiorstwem, łatwiejsze będzie nie tylko wdrożenie systemu zintegrowanego, ale i właściwe wykorzystanie jego możliwości. Dodatkową korzyścią, która idzie w parze ze świadomym projektowaniem docelowego środowiska informacyjnego, jest możliwość lepszego wyboru systemu IT przez pryzmat rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa. 7 8

6 Firma HBC przeprowadziła audyt operacyjny w Fabryce Amunicji Myśliwskiej FAM-Pionki Pierwszy etap współpracy firmy HBC z Fabryką Amunicji Myśliwskiej FAM- -Pionki, którym był audyt operacyjny został zakończony pomyślnie. Tym samym podjęta została decyzja o kontynuowaniu współpracy. Przeprowadzony w 2013 roku audyt determinowany był potrzebą realizowanej w spółce transakcji kapitałowej. Obejmował on wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa FAM-Pionki począwszy od analizy procesowej, poprzez analizę wykorzystania czasu pracy i mocy produkcyjnych, aż po analizę systemów zarządzania. Przeprowadzenie audytu operacyjnego w spółce FAM-Pionki było właściwie początkiem długoterminowej i wielopłaszczyznowej współpracy. Niezwykle istotny jest fakt, że zaproponowane przez nas działania przyczyniły się do podjęcia strategicznych dla spółki decyzji, które już w niedługim czasie przyniosą realne korzyści dla wszystkich grup interesariuszy tej organizacji - analizuje prezes spółki HBC, Jarosław Sobkowiak. Pozytywna ocena naszych działań bezpośrednio wpłynęła także na podjęcie decyzji o kontynuowaniu współpracy w najbliższych miesiącach - dodaje. Jak podkreślają przedstawiciele spółki FAM-Pionki, wyniki przeprowadzonego przez firmę HBC audytu miały istotny wpływ na planowany proces reorganizacji przedsiębiorstwa po przeprowadzonych zmianach właścicielskich. Firma HBC, specjalizująca się w dziedzinie wdrażania rozwiązań organizacyjnych opartych na Lean Management, wzmocniła zespół odpowiedzialny za współpracę z głównymi klientami firmy oraz w dalszym ciągu doskonali proces realizacji projektów. Wprowadzone w spółce zmiany wynikały z prowadzonych działań optymalizujących ofertę usług HBC tak, aby były one w maksymalnym stopniu dostosowane do oczekiwań klientów. W ramach zmian organizacyjnych funkcję dyrektora projektu zaczął pełnić Konrad Szeląg, specjalista w zakresie wdrażania rozwiązań opartych na koncepcji lean manufacturing. Ponadto zespół zasilił Michał Hnatiuk, ekspert w dziedzinie rachunkowości zarządczej. Nowi członkowie kadry HBC wesprą swoim doświadczeniem i wiedzą przede wszystkim nowe projekty, które realizowane będą w najbliższych miesiącach. W tym czasie firma HBC współpracować będzie z organizacjami reprezentującymi branżę energetyczną, meblarską oraz mięsną. HBC w pracy z klientami bazuje na wielu latach doświadczeń, podczas których wypracowana została autorska, niezwykle skuteczna metoda wdrożeniowa. Istotne jest przede wszystkim odpowiednie przygotowanie, wdrożenie i właściwe przetestowanie oczekiwanych rozwiązań organizacyjnych, najlepiej w obszarze pilotażowym, a dopiero później rozszerzanie tego na całą organizację i implementowanie narzędzi informatycznych. Koncepcja lean manufacturing, której założenia wdrażane są również w spółce HBC, pozwala na maksymalne wykorzystanie zasobów danej organizacji i zwiększenie wydajności np. zakładów produkcyjnych, bez dodatkowych na kładów finansowych. Kluczowe jednak przed rozpoczęciem wdrażania lean manufacturing, jest bardzo dokładne zde- Firma HBC wzmacnia zespół i doskonali proces realizacji projektów ich przyczyn, a już w trakcie realizowafiniowanie problemów oraz określenie nia procesu reorganizacji firmy, odpowiednie zaangażowanie pracowników wszystkich szczebli przedsiębiorstwa Prowadzone w październiku i listopadzie 2013 roku prace były związane z reorganizacją procesów zachodzących w spółce, w szczególności w zakresie wzrostu elastyczności i efektywności maszyn produkcyjnych. Firma HBC, specjalizująca się w reorganizacji przedsiębiorstw oraz we wdrażaniu i podejmowaniu działań opartych na koncepcji lean manufacturing miała przyjemność współpracować w tym zakresie ze spółką OCEANIC. Przeprowadzone w IV kwartale 2013 roku prace dotyczyły przede wszystkim wsparcia procesów mających na celu wzrost elastyczności i efektywności maszyn produkcyjnych. Głównym narzędziem wykorzystywanym w trakcie realizacji projektu był tzw. SMED (Single Minutes Exchange of Die), czyli seria technik, która pozwala na znaczne skrócenie czasu przezbrojenia maszyn. W trakcie współpracy ze spółką OCE- ANIC kluczowa okazała się komunikacja. Szybkie określenie potrzeb, zdiagnozowanie problemów oraz odpowiednia kultura organizacyjna przełożyły się na terminowe, a co ważniejsze skuteczne wdrożenie rozwiązań i podjęcie zaplanowanych działań analizuje prezes spółki HBC, Jarosław Sobkowiak. Zakres, sposób oraz czas wdrażania rozwiązań i podejmowania poszczególnych działań został dostosowany do potrzeb spółki OCEANIC, a główny nacisk został położony na szczegółowe omawianie i przekazywanie kluczowych informacji na hali przy maszynach produkcyjnych. JiT Just in Time dokładnie na czas Dział planowania planuje wyprodukowanie tylko potrzebnych produktów a dział zakupów zamawia tylko niezbędne materiały do ich wyprodukowania. Dział produkcji produkuje tylko to co jest potrzebne w danym momencie. Produkcja w toku jest w 100% właściwej jakości, nie ma braków i błędów. Produkcja w toku jest przekazywana dokładnie do następnego procesu i dokładnie wtedy gdy jest to potrzebne. Wszystkie materiały i półfabrykaty są wykorzystywane w krótkim okresie czasu, co ogranicza zaangażowanie kapitału obrotowego. Harmonogram tygodniowy PROCES I PROCES II PROCES III Tradycyjny sposób sterowania produkcją MAGAZYN Pchanie każdy z procesów dostał swój plan produkcji i ma go wykonać bez względu na to co jest potrzebne w kolejnych procesach. Wydajność niska wydajność systemu jako całości, mimo że każdy proces osobno jest zoptymalizowany. Rezultat = długi czas przejścia i słaba wydajność 9 10

7 PROCES I PROCES II PROCES III FIFO BUFOR System ssący - definicja System ssący to kluczowy element organizacyjny niezbędny do wprowadzenia produkcji JiT W tradycyjnym systemie sterowania produkcją dział sterowania generuje przepływ informacji poprzez rozesłanie planu produkcyjnego do każdego wydziału by produkował i przemieszczał materiał. System ssący odwraca ten proces ruch materiału generuje sygnał informacyjny /Kanban/ czyli kiedy części są zasysane z Supermarketu, sygnał /Kanban/ by produkować więcej jest wysyłany do procesu dostarczającego. Harmonogramowany jest tylko jeden proces zwany Stymulatorem procesu. Każdy system ssący ma wbudowany automatyczny hamulec, gdy zatrzymuje się produkcja np. zapełniła się zsuwnia kolejki FIFO, zapełniły się wszystkie miejsca w supermarkecie dzięki temu nie występuje nadprodukcja a system jest łatwo monitorowany, gdyż mogą występować przestoje. Proces wysyłki jest Stymulatorem procesu /SSW/, który jako jedyny podlega harmonogramowaniu. 11