Grzegorz Filipowicz KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Grzegorz Filipowicz KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY"

Transkrypt

1 KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY Jakość funkcjonowania praktycznie każdej organizacji i pracujących w niej ludzi jest uzależniona od wielu czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Niebagatelną rolę w tym zakresie odgrywają kwestie organizacyjne. W zdecydowanej większości przypadków, im lepiej praca jest zorganizowana tym większe prawdopodobieństwo odpowiedniej realizacji zadań a co za tym idzie osiągnięcia założonych celów. Jednym z kluczowych czynników wpływających na organizację pracy jest jasny opis stanowisk pracy. Opisy Stanowisk Pracy (OSP) są z jednej strony podstawowym zadaniem działów odpowiedzialnych za politykę personalną firmy a z drugiej jednym z bardziej zaniedbanych obszarów. Praktyka pokazuje, że w zdecydowanej większości przypadków istniejące opisy nie tylko są niewykorzystywane w całym zakresie możliwości, lecz także w znacznej mierze nieadekwatne do rzeczywistości. Dlaczego tak się dzieje? Wydaje się, że jednym z powodów jest brak jednoznacznych standardów i narzędzi pozwalających dokonanie poprawnych, użytecznych praktycznie i elastycznych opisów. W przedstawionym materiale spróbujmy przedstawić nowe podejście do technologii opisów stanowisk pracy, której wykorzystanie może spowodować, że po trzech miesiącach pracy wprowadzimy użyteczne OSP. Zakres wykorzystania Kompetencyjny Opis stanowisk pracy przede wszystkim pozwala porządkować zakres oczekiwań firmy względem pracownika oraz wskazuje jego miejsce w organizacji. Dlatego też podstawowe zalecenia dotyczące budowy bądź weryfikacji OSP dotyczą takich sytuacji jak: Niejasności dotyczących zakresu oczekiwań (zadań) względem pracowników z różnych stanowisk brak pewności, do kogo to należy?. Tworzenie nowych stanowisk szczególnie, jeśli przejmują one cześć obowiązków od osób z innych stanowisk. Planów zatrudnienia nowych pracowników potrzebne są np.: jasne kryteria oceny kandydatów. Budowy ścieżek kariery i awansów. Szkolenia i rozwój dopasowanie programów do zadań i kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach. Wdrażania projektów badania, kontroli efektywności pracy przypisanie wskaźników efektywności pracy. Niejasności dotyczących poziomu płac. Oznacza to, że OSP ma wyjątkowo szeroki zakres zastosowania. Z pewnej perspektywy można powiedzieć że tworzą one podstawę dla większości innych działań w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Trudno sobie bowiem wyobrazić, że firma może sprawnie budować ścieżki kariery, wdrażać systemy ocen czy też prowadzić rekrutację bez dobrych OSP.

2 Ryc.47 Podstawowe zakresy wykorzystania Opisów Stanowisk Zarządzanie efektywnością System Ocen Wartościowanie Opis Stanowisk Rozwój Ścieżki karier Szkolenia Ocena Potencjału Rekrutacja Proces opisu stanowisk pracy Opisywanie stanowisk, zwłaszcza w dużych strukturach, to zazwyczaj spory wysiłek czasowy i zwykle pewna inwestycja finansowa. Na szczęście coraz więcej doświadczeń wskazuje na to, że istnieje sposób, aby proces ten zrealizować nie tylko szybko, lecz także z gwarancją przygotowanie naprawdę użytecznego materiału. Proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować w ośmiu etapach: 1. Określenie celu prac, oraz wybór i przygotowanie zespołu projektowego. 2. Przygotowanie narzędzi: Katalog Zachowań Organizacyjnych, Katalog Kompetencji oraz inne listy słownikowe (opisane w dalszej części). 3. Wybór pozostałych kryteriów opisu stanowiska oraz opracowanie wzoru Karty Opisu Stanowiska Pracy (KOSP). 4. Weryfikacja listy stanowisk i struktury organizacyjnej. 5. Realizacja opisów przy zaangażowaniu pracowników (panele ekspertów) przy wykorzystaniu wcześniej wypracowanych narzędzi. 6. Weryfikacja OSP pod względem ich wzajemnej zgodności i ewentualne uzupełnienie. 7. Formalne zatwierdzenie, akceptacja opisów prezentacja dla Zarządu. 8. Przygotowanie włączenia opisów stanowisk - ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji w poszczególne obszary ZZL. Proces ten opiera się na kilku założeniach. Po pierwsze tam gdzie się tylko da wykorzystywane są różnego rodzaju gotowe opracowania i szablony. Są one związane z tymi elementami opisu, które sprawiają najwięcej kłopotów a bez

3 których trudno się obejść czyli wskaźniki efektywności, zadania i kompetencje. Okazuje się, że warto poświęcić nawet miesiąc na prace związane z przygotowaniem lub adaptacją istniejących na rynku gotowych narzędzi, aby w ciągu następnego miesiąca wykonać same opisy. Bez wykorzystania tego typu narzędzi opisy tworzą się znacznie dłużej a ponadto często są wyrazem radosnej twórczości pracowników. Algorytmicznie tworzone narzędzia ograniczają co prawda swobodę działania jednak prowadzą do jednoznacznych i systemowo powiązanych opisów. Szersza prezentacja takich narzędzi (w tym Katalogu Zadań Organizacyjnych oraz Katalogu Kompetencji) zostanie przedstawiona w dalszej części opracowania. Po drugie zarówno podejmowane działania jak i powstające opracowania powinny być realizowane zgodnie z zasadą KISS keep it short & simple, czyli tak prosto jak się tylko da (ale nie prościej). Uproszczenie jest związane z wykorzystaniem gotowych narzędzi i szablonów a także z trzymaniem się jednolitej metodologii pracy. Po trzecie wieloletnie doświadczenia wskazują, że kluczem do opracowania naprawdę dobrych OSP jest zaangażowanie różnych grup pracowników. Wykorzystujemy tu w pełni tzw. metodologię partycypacyjną (patrz dalej). Zakłada ona włączenie pracowników zajmujących dane stanowisko, ich przełożonych, współpracowników oraz kadrę zarządzającą w projekt. Może to wydawać się rozwiązaniem czasochłonnym, jednak dzięki temu powstający materiał jest szybko akceptowany, co w efekcie znacząco skraca czas przygotowania i wdrożenia oraz znakomicie ułatwia pracę. Po czwarte wreszcie - opis stanowisk pracy od samego początku powinien być włączany i wykorzystywany we wszelkich możliwych obszarach ZZL. Zasadniczo opisy stanowisk pracy powstają na etapach od 2 do 6 (i na tym zakresie prac się skoncentrujemy w tym opracowaniu), jednak bez określenia celu i sposobu wykorzystania powstającego materiału ryzykujemy, że całość prędzej czy później i tak trafi do kosza lub na półkę w głębokiej szafie.

4 KARTA OPISU STANOWISKA Każde stanowisko może być opisywane za pomocą różnorodnych aspektów. W praktyce jednak warto wybierać tylko te elementy, które ze względów pragmatycznych są użyteczne zarówno dla organizacji jak i samych pracowników. Przejrzyjmy, zatem podstawowe elementy najczęściej wykorzystywane w opisie stanowisk pracy, zdając sobie sprawę, że nie wszystkie z nich znajdą zastosowanie w konkretnych sytuacjach. Kategorie opisu Na początku pomyślmy chwilę o szerokiej perspektywie organizacyjnej. Jeśli założymy, że każda organizacja realizuje swoje cele to w praktyce dzieje się to poprzez ludzi, którzy stając się pracownikami wchodzą w określone role: sprzedawcy, menedżera, specjalisty, finansisty etc. Rola w szczegółowym odniesieniu to nic więcej (ani mniej) niż stanowisko. W sprawnej organizacji od pracowników pełniących określone role oczekuje się generowania określonych efektów. Inaczej mówiąc jesteśmy po to aby osiągać pewne wyniki. Jeśli ich nie osiągamy to oznacza, że nie tworzymy żadnej wartości dodanej po prostu jesteśmy zbędni. Do określonych efektów dochodzimy poprzez realizację określonych zadań. Jeśli są one dobrze dobrane i opisane to stanowią one rodzaj przepisu, który powinien skutkować osiąganiem pożądanych wyników. Podkreślmy jednak istotą pracy w firmie nie jest realizacja zadań lecz osiąganie wyników. Zwykle jednak musimy realizować odpowiednie zadania aby dojść do zakładanych wyników. W odniesieniu do poszczególnych pracowników możemy pójść dalej i zapytać się o to jakich kompetencji potrzebują aby prawidłowo realizować zadania. W tej konwencji kompetencje stają się naszymi wewnętrznymi zasobami niezbędnymi do wykonywania pracy i osiągania wyników. Ryc. Podstawowe elementy opisu w odniesieniu do celu organizacji Źródło: Opracowanie własne To podejście pokazuje że w prawidłowo przygotowywanym Opisów Stanowisk Pracy (OSP) jest kilka elementów, które wydają się absolutnie niezbędne:

5 1. Odniesienie do roli pracownika najczęściej wyrażanej przez nazwę stanowiska i opis celu jego istnienia 2. Opis pożądanych efektów, wyników pracy najczęściej określanej przez Kluczowe wskaźniki Efektywności (Key Performance Indicators KPI) 3. Wykaz zadań niezbędnych do osiągnięcia pożądanych wyników 4. Zestawienie kompetencji pomocnych w realizacji zadań Te cztery elementy wydają się zatem konstytucyjne dla OSP. Zwykle jednak w Kartach OSP znajdujemy ich więcej. Wszystko zależy od specyfiki naszej organizacji oraz od tego w jakich zakresach chcemy wykorzystywać tworzone OPS. Spróbujmy pokrótce opisać najczęściej wykorzystywane kategorie opisu. Nazwa stanowiska Wydaje się najprostsza a jednak już tu często popełniamy podstawowe błędy. Najczęstszym jest stosowanie zbyt ogólnego określenia np. specjalista lub referent. Nie oddaje ono specyfiki prac w danej roli a raczej jest odniesieniem do poziomu zaszeregowania. Nazwa stanowiska to hasło wywoławcze za pomocą, którego jednoznacznie identyfikujemy dane stanowisko. Ten punkt odnosi się do określenia pełnej, funkcjonalnej nazwy stanowiska, określającej w miarę jednoznacznie, jaka jest funkcja danego stanowiska w organizacji. Zamiast zatem używać zbyt ogólnego określenia specjalista proponuję aby je uzupełnić poprzez wskazanie o jakiego specjalistę nam chodzi. Wystarczy zatem zapisać specjalista ds. szkoleń Nazwa stanowiska powinna działać jak hasło w systemie informatycznym. Po wpisaniu symbolu powinniśmy otrzymać jeden materiał z jednoznacznie przypisanymi pozostałymi elementami opisu. Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z wyszczególnioną nazwą stanowiska Źródło: Opracowanie własne W danej firmie najlepiej jest przygotować prostą listę stanowisk z przyporządkowaniem organizacyjnym. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na wpisywanie nazwy stanowisk poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragmenty list stanowisk

6 Źródło: Opracowanie własne Już na etapie przygotowywania takiej listy warto przyjąć pewną systematykę nazewnictwa. Najczęściej proponowane przeze mnie rozwiązanie zakłada, że: Poziom kadry zarządzającej dyrektorzy opisujemy poprzez wskazanie obszaru funkcjonalnego firmy zarządzanego przez osobę w danej roli. Poziom kadry menedżerskiej opisujemy poprzez odniesienie do jednostek organizacyjnych kierowanych przez poszczególne stanowiska. Zwykle jest to wskazanie konkretnej komórki, czyli działu lub zespołu Poziom wykonawczy opisujemy głównie poprzez wskazanie zakresu specjalizacji W każdej sytuacji możemy odwołać się do nazw zwyczajowych typu: Główny księgowy; Programista etc. Tab. Przykładowe nazwy stanowisk ZAKRES / OBSZAR Produkcja Administrac ja DYREKTOR Dyrektor Produkcji Dyrektor Administracji IT HR finanse / księgowość Dyrektor IT Dyrektor HR Dyrektor Finansowy MENEDŻER Kierownik zespołu. Kierownik działu zaopatrzenia Kierownik zespołu wdrożeń IT Kierownik działu szkoleń Główny księgowy SPECJALISTA DS.. Automatyk Specjalista ds. Specjalista ds. zaopatrzenia Programista Specjalista ds. szkoleń Księgowy Specjalista ds. rozliczeń Taka struktura może oczywiście być dopasowywana do danej organizacji. Warto jednak przyjąć pewne założenia systematyzujące tworzenie nazw i trzymać się ich w dalszych działaniach. Cel / misja stanowiska Cel istnienia stanowiska jest możliwie najbardziej zwięzłą odpowiedzią na pytania: do czego stanowisko zostało powołane? dlaczego zostało ono utworzone? oraz po co istnieje obecnie w przedsiębiorstwie? czyli jaka jest jego zasadnicza racja istnienia? Najlepiej, gdy odpowiedź na postawione pytania jest sformułowana w jednym krótkim zdaniu, zaledwie w kilku - kilkunastu słowach. Dlatego więc starannie dobieramy sformułowania, których używamy w tym opisie. Nie jest to miejsce na dokonywanie przeglądu wykonywanych czynności, ale tylko na wskazanie ich ogólnego, podstawowego celu.

7 Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z przykładowym celem dla Kierownika Marketingu Źródło: Opracowanie własne Często określenie celu dla danego stanowiska jest jednym z trudniejszych wyzwań. W praktyce dość często jeśli natrafię na taki problem to do opisu celu wracam na zakończenie prac nad danym OSP. Okazuje się zwykle, że po dyskusjach nad uzupełnieniem KPI, zadań i kompetencji uczestnicy panelu ekspertów (opisany dalej) z łatwością formułują precyzyjny i zrozumiały dla nich cel. Umiejscowienie w strukturze organizacyjnej Jest to przede wszystkim wskazanie, jakie jest miejsce danego stanowiska w strukturze i jakie są jego powiązania hierarchiczne. Podstawowe elementy z tego obszaru zawarte w opisie stanowiska: 1. Nazwa jednostki i komórki organizacyjnej. 2. Stanowisko przełożonego określa stanowisko osoby pełniącej rolę przełożonego. 3. Stanowiska podległe pozwala na wskazanie stanowisk nadzorowanych przez pracownika zajmującego opisywane właśnie stanowisko. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Źródło: Opracowanie własne Czasem także firmy decydują się na wprowadzenie dodatkowych zapisów: Współpracuje z: - główne stanowiska współpracujące w realizacji przypisanych zadań. Może zastąpić kogo, w razie potrzeby, może zastąpić pracownik zajmujący dane stanowisko. Oczywiście nie chodzi o wskazanie kogoś z imienia i nazwiska lecz zajmowanego stanowiska) Może być zastąpiony kto (pracownik z jakiego stanowiska), w razie potrzeby może zastąpić kogoś kto zajmuje opisywane właśnie stanowisko Podobnie jak z listą stanowisk, najlepiej jest uprzednio przygotować zestawienie jednostek i komórek organizacyjnych. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na wpisywanie jednostek poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragmenty listy ze strukturą organizacyjną

8 Wymagania w zakresie kwalifikacji i doświadczeń To jeden z częstszych dodatkowych elementów OPS. Zapisy takie zawierają określenie poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych oraz informacje o niezbędnych doświadczeniach zawodowych dla opisywanego stanowiska. Wypełnianie odpowiedniej rubryki powinno w pierwszym rzędzie być oparte na opisie wymagań niezbędnych tj. takich, które są konieczne dla objęcia danego stanowiska. Można także dodać informacje o poziomie pożądanym tzn. przydatnym dla efektywności pracy, aczkolwiek niewymaganym koniecznie od zatrudnianej osoby. Należy mieć na uwadze nie tyle aktualnie zatrudnionych pracowników, ale to, jakimi kwalifikacjami i doświadczeniami powinien się cechować tzw. efektywny pracownik, czyli taki, który będzie gotów w pełni realizować zadania i czynności na niezbędnym poziomie złożoności. Dlatego też dość często w odniesieniu zarówno do doświadczeń jak i kwalifikacji zapisujemy zarówno to co jest wymagane (minimum) jak i to co pożądane (mile widziane od pracowników i kandydatów do pracy) Doświadczenie jest zwykle pojmowane wyłącznie jako doświadczenie w pracy na określonych stanowiskach, najczęściej o analogicznej specjalności. Opisując na przykład stanowisko specjalisty do spraw księgowości nie musi nas interesować ogólny dotychczasowy staż pracy a jedynie czas pracy związany z dziedziną finansowo księgową. Z reguły podajemy minimalny realny czas niezbędny do uzyskania koniecznego doświadczenia zawodowego. Staż może się odnosić do: pracy w ogóle (różne miejsca i stanowiska), pracy na podobnym stanowisku / funkcji (na przykład menedżera), pracy w danej specjalności (np. w księgowości). Ważne jest, aby w miarę możliwości kryterium te wyrażać jak najdokładniej, ze wskazaniem ilości lat (bądź miesięcy). Kwalifikacje są rozumiane szeroko, nie tylko jako rodzaj i poziom wykształcenia instytucjonalnego niezbędnego dla objęcia danego stanowiska, lub poziom rozumiany jako formalne kwalifikacje zawodowe, nabyte w szkole lub w systemie kształcenia ustawicznego, ale również jako uczestnictwo w wewnętrznych i zewnętrznych kursach, szkoleniach etc. (o ile ich ukończenie jest potwierdzone formalnie dyplomy, zaświadczenia). Dlatego często opisując kwalifikacje wyróżniamy: wykształcenie, kwalifikacje (potwierdzone) oraz uprawnienia. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Jak zwykle proponuję aby tam gdzie to możliwe korzystać z gotowych list porządkujących wpisy. Listy takie z powodzeniem można wykorzystać np. w odniesieniu do poziomu i kierunku wykształcenia.

9 Upoważnienia i odpowiedzialność Jest to wskazanie, do czego mają prawo oraz za co odpowiadają osoby zatrudnione na danym stanowisku. Jest to kategoria szczególnie użyteczna dla scharakteryzowania stanowisk menedżerskich oraz części specjalistycznych. Uprawnienia i odpowiedzialność może dotyczyć kilku obszarów: - Finansowy Zakres odpowiedzialność finansowej odpowiedzialność związana z obrotem pieniędzmi/ dokumentami księgowymi. - Materialny Zakres odpowiedzialności materialnej - odpowiedzialność za sprzęt/ wyposażenie/ mienie nieruchome. - Decyzyjny Zakres odpowiedzialności w zakresie podejmowania decyzji - rodzaj i zakres podejmowanych decyzji, np. podpisywanie umów o współpracy/ zlecania realizacji usług; - Ludzie Zakres odpowiedzialności za ludzi - liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Także w tym przypadku można tworzyć listy upoważnień i odpowiedzialności. Najczęściej jednak firmy z uwagi na dużą różnorodność i złożoność tego aspektu decydują się aby wpisywać to z ręki. Jest to kwestia indywidualnego dopasowania i decyzji. Kluczowe wskaźniki efektywności Jest to jeden z najważniejszych (jeśli nie najważniejszy) elementów OPS. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI Key Performance Indicators) są kryteriami oceny skuteczności działań, które podejmowane są na stanowisku. Pozwalają one, zatem określić stopień, w jakim osoba zatrudniona na stanowisku wypełnia wymagania stawiane przez poszczególne zadania i cele przewidziane do realizacji. Tam gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania istnieje także możliwość wpisania kluczowych wskaźników efektywności. Oczywiście do opisów stanowisk nie wpisujemy oczekiwanego poziomu dla tych wskaźników, gdyż to zwykle ulega bardzo częstym zmianom. Chodzi tu o wskazanie tego, co będzie miarą efektywności funkcjonowania na danym stanowisku. Dla przedstawiciela handlowego może to być na przykład zapis, że miarą efektywności jego pracy będą: wysokość sprzedaży, ilość pozyskanych klientów oraz poziom satysfakcji klientów.

10 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi KPI dla Kierownika Marketingu * w podanym przykładzie jeden z KPI (lojalność klientów) został nieco szerzej opisany w polu po prawej stronie. To samo można zrobić zaznaczając każdy z zapisanych KPI. W zdecydowanej większości przypadków dobrze jest uprzednio przygotować zestawienie KPI funkcjonujących w organizacji. Już samo to przedsięwzięcie bywa ciekawym doświadczeniem, przyczyniającym się do porządkowania polityki ZZL w firmie. Oczywiście jeśli korzystamy z narzędzia IT umożliwia to nam na ich wpisywanie poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragment zestawienia KPI Zadania realizowane na stanowisku Jest to zbiór kluczowych zadań związanych z realizacją celów na danym stanowisku (tych, które decydują o efektach pracy). W tym miejscu należy opisać to, czym przede wszystkim zajmują się osoby zatrudnione na danym stanowisku, co robią, aby zrealizować postawione przed nimi cele, osiągnąć zakładane wyniki. Niewątpliwie jest to jeden z najistotniejszych elementów opisu stanowiska pracy. Dzięki niemu pracownicy wiedzą, co należy do ich obowiązków obowiązkiem jest, bowiem skuteczna realizacja określonych zadań (skuteczna czyli taka, która prowadzi do pożądanych wyników). Brak precyzji i niejasności w tym zakresie to jedna z głównych bolączek funkcjonujących opisów. Trudności w tym zakresie prowadzą do pewnego paradoksu gdzie element potencjalnie najlepiej znany - czyli zadania, które są realizowane przez osoby zajmujące dane stanowisku są często najgorzej opisane. Jak zatem wybrnąć z tych trudności? Pewną propozycję w tym zakresie tworzy wykorzystanie gotowych opracowań takich jak Katalog Zadań Organizacyjnych czyli zbioru wszystkich zadań występujących w organizacji wraz z ich opisem w kategoriach czynności.

11 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi zadaniami dla Kierownika Marketingu Korzystając z Katalogu Zadań Organizacyjnych nie tyle wpisujemy poszczególne zadania do KOSP co wybieramy je z uprzednio przygotowanej listy. Jest to coraz szerzej stosowane rozwiązanie w praktyce zarówno większych jak i mniejszych organizacji.

12 Ryc. Fragment Katalogu Zadań Organizacyjnych Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej Kompetencje Kompetencje można uznać za jeden z absolutnie niezbędnych elementów opisu stanowiska. Oczywiście trudności z opisem i przypisaniem odpowiednich kompetencji jest, co najmniej równie dużo jak w przypadku zadań. Przypisanie kompetencji do wszystkich stanowisk pozwala m.in. na przygotowanie narzędzi selekcji kandydatów, oceny pracowników, ścieżek rozwojowych i wielu innych kluczowych elementów polityki personalnej. Te organizacje, którym udało się zbudować profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk często twierdzą, że może to być najcenniejszy element Karty Opisu Stanowiska Pracy. Podobnie jak w przypadku zadań, ułatwień należy szukać przede wszystkim w wykorzystaniu gotowych narzędzi, czyli najlepiej wcześniej przygotowanego katalogu kompetencji (na ten temat więcej w dalszej części opracowania). W OSP warto nie tylko wybrać kluczowe dla danego stanowiska kompetencje lecz także określić ich pożądany poziom. W ten sposób powstaje pełen profil kompetencji.

13 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kompetencjami dla Kierownika Marketingu Inne elementy opisu W zależności od specyfiki danej organizacji w OSP warto uwzględnić także inne elementy opisu. Z reguły opisują szereg dodatkowych czynników wpływających na sposób i charakter wykonywanych zadań. Należą do nich zwykle : Wyposażenie i środki pracy na co może liczyć pracownik Uciążliwość jeśli praca wiąże się z istotnymi trudnościami (np. w terenie, nocą, wysokie temperatury) Zagrożenie życia i zdrowia Inne wymogi (np. fizyczne, zdrowie) System czasu pracy jeśli np. mamy do czynienia z praca zmianową lub nocną Poziom zaszeregowania jaki wynika z wartościowania stanowisk pracy Uprawnienia dostępowe - do jakich informacji lub systemów IT mają dostęp pracownicy z danego stanowiska. Do kryteriów tych (i innych, gdyż nie jest to lista zamknięta) należy podchodzić ze znaczną ostrożnością. Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kryteriami dla Kierownika Marketingu Dla każdego z tych czynników można (ale nie trzeba) przygotować rozwijalne listy, które oczywiście warto wyróżnić np. szarym kolorem). Przyjęcie powyższych kategorii opisu stanowiska pozwala na przygotowanie propozycji szablonu Karty Opisu Stanowiska Pracy.

14

15

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW?

PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW? PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW? www.nauka.gov.pl/praktyki SPIS TREŚCI 1. CZYM SĄ STUDENCKIE PRAKTYKI ZAWODOWE 2. CO ZYSKUJE PRACODAWCA 3. GDZIE SZUKAĆ STUDENTÓW NA PRAKTYKI 3.1 Portal

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r. Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11 Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia 12.04.2011r. W sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Zarządzie Budynków Mieszkalnych w Suwałkach.

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS)

OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) OPIS PRZEDMIOTU/MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) 1. Nazwa przedmiotu/modułu w języku polskim Techniki rekrutacji 2. Nazwa przedmiotu/modułu w języku angielskim 3. Jednostka prowadząca przedmiot Wydział Nauk

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C.

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Firma Eurokreator s.c. posiada i udostępnia procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zapytanie Ofertowe dotyczące. w PKN ORLEN S.A.

Zapytanie Ofertowe dotyczące. w PKN ORLEN S.A. Zapytanie Ofertowe dotyczące Wdrożenia narzędzia informatycznego wspierającego procesy zarządzania rozwojem pracowników - etap II (talenty, sukcesje) w PKN ORLEN S.A. nr ref: 10248555 Płock, 25.09.2012

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Efektywna firma Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego pracującego. Tak określony wskaźnik jest

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH WSTĘP 1. Niniejsza procedura określa warunki realizacji usług rozwojowych świadczonych przez firmę Propello Magdalena Janus z siedzibą w Krakowie, ul. Brożka 26/18,

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych AGATA PISZKO Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych Spis treści Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych 1. Geneza kontroli zarządczej... 3 2. Istota kontroli zarządczej...

Bardziej szczegółowo

Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki

Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki Grudzień 2014 Wstęp Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki prowadzi cykliczne badania, których celem są: ocena pozycji uczelni

Bardziej szczegółowo

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce WPROWADZENIE Niniejsze Dobre praktyki komitetów audytu odzwierciedlają najlepsze międzynarodowe wzory i doświadczenia w spółkach publicznych. Nie jest to zamknięta

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ INSTYTUTU DOSKONALENIA NAUCZYCIELI EUROKREATOR ANNA KUNASZYK 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Instytut Doskonalenia

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

DZIAŁ HR: PARTNER W BIZNESIE CZY TYLKO ADMINISTRACJA?

DZIAŁ HR: PARTNER W BIZNESIE CZY TYLKO ADMINISTRACJA? DZIAŁ HR: PARTNER W BIZNESIE CZY TYLKO ADMINISTRACJA? PREZENTACJA WYNIKÓW BADANIA ZREALIZOWANEGO NA ZLECENIE ENXOO OPERATORA SYSTEMU SKILO WARSZAWA, 28 MAJA 2014 r Metodologia badania Czas realizacji badania:

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach:

Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach: Human Resources Funkcjonalność jest zgrupowana w następujących obszarach: Płace i Kadry System ocen pracowników/pulpit pracownika Informacje pracownicze Podzielnik Karty pracy RCP (Rejestracja Czasu Pracy)

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne?

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Michał Kapuścik COIG S.A. Daniel Niedbalski Trio Management COIG S.A. o firmie Producent oprogramowania klasy

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne BIZNES ECK EUREKA tel. 81 748 94 34 fax 81 464 34 24 biznes@eckeureka.pl www.eckeureka.pl Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym DLACZEGO WARTO WZIĄĆ UDZIAŁ W SZKOLENIU?

Bardziej szczegółowo

Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły.

Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły. Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły. W dniu 8 czerwca 2009 r. Minister Edukacji Narodowej Pani Hatarzyna

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Karta stanowiska PERSONEL I ZARZ DZANIE 2010-07-01. Aneta Kopera

Karta stanowiska PERSONEL I ZARZ DZANIE 2010-07-01. Aneta Kopera Aneta Kopera Autorka jest menedżerem Zespołu Zarządzania Talentami w HRM partners, firmie doradczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym i płacowym, zarządzaniu talentami i zmianą, KONTAKT:

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO

REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO REGULAMIN PRAKTYKI ZAWODOWEJ W INSTYTUCJACH DORADCZYCH, POMOCOWYCH I DZIAŁACH PERSONALNYCH DLA STUDENTÓW DORADZTWA ZAWODOWEGO I PERSONALNEGO (Opracowano na podstawie programu opracowanego przez Pełnomocnik

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Projekt,,Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt,,Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Procedura standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych

Bardziej szczegółowo

PIERWSZY ŚLĄSKI URZĄD SKARBOWY W SOSNOWCU Dział:

PIERWSZY ŚLĄSKI URZĄD SKARBOWY W SOSNOWCU Dział: ANKIETA DO OPISU STANOWISKA PRACY (dotyczy stanowisk kierowniczych i samodzielnych wyższego szczebla) Informacje przedstawione w ankiecie zostaną po przeprowadzeniu wywiadu w celu wyjaśnienia szczegółów

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

RAPORT EWALUACYJNY projektu Nowocześni rodzice z Głuszycy POKL.09.05.00-02-175/10

RAPORT EWALUACYJNY projektu Nowocześni rodzice z Głuszycy POKL.09.05.00-02-175/10 RAPORT EWALUACYJNY projektu Nowocześni rodzice z Głuszycy POKL.09.05.00-02-175/10 Wałbrzych, 31 grudnia 2010 r. WPROWADZENIE Przystępując do realizacji projektu pt. Nowocześni rodzice z Głuszycy postawiła

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

RAPORTY PŁACOWE. Advisory Group TEST Human Resources. Kontakt w sprawie współpracy Dział Analiz i Raportów Płacowych +48 12 350 56 00

RAPORTY PŁACOWE. Advisory Group TEST Human Resources. Kontakt w sprawie współpracy Dział Analiz i Raportów Płacowych +48 12 350 56 00 RAPORTY PŁACOWE Advisory Group TEST Human Resources Kontakt w sprawie współpracy Dział Analiz i Raportów Płacowych +48 12 350 56 00 Czym jest Raport Płacowy? Raport Płacowy to popularne narzędzie wspomagające

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać?

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać? Efektywność procesów HR Dlaczego warto oraz jak należy je badać? HRD Cluster Po co? Co robimy? Plany Kto jest w Klastrze? Gdynia ForFutureH Hrtec Pomorski Park Naukowo Technologiczny Wrocław WSB LMI CS

Bardziej szczegółowo

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI.

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Studia menedżerskie WSB Opole - Studia podyplomowe Opis kierunku,,studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów zdolności do osiągania

Bardziej szczegółowo

RAPORT SAMOOCENY OCENA INSTYTUCJONALNA. Informacja o prowadzonych w jednostce kierunkach studiów i ocenach, jakie zostały sformułowane przez PKA:

RAPORT SAMOOCENY OCENA INSTYTUCJONALNA. Informacja o prowadzonych w jednostce kierunkach studiów i ocenach, jakie zostały sformułowane przez PKA: WZÓR RAPORT SAMOOCENY Nazwa szkoły wyższej: OCENA INSTYTUCJONALNA założona przez 1... w roku... Nazwa podstawowej jednostki organizacyjnej podlegającej ocenie instytucjonalnej: Informacja o prowadzonych

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr./2014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 27 czerwca 2014 r.

UCHWAŁA Nr./2014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 27 czerwca 2014 r. PSP.40-4/14 (projekt) UCHWAŁA Nr./014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 7 czerwca 014 r. w sprawie utworzenia specjalności kształcenia Zarządzanie zasobami ludzkimi na studiach

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl .firma Dostarczamy profesjonalne usługi oparte o nowoczesne technologie internetowe Na wstępie Wszystko dla naszych Klientów Jesteśmy świadomi, że strona internetowa to niezastąpione źródło informacji,

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Pytania dotyczące CZĘŚCI III DPSN - DOBRE PRAKTYKI CZŁONKÓW RAD NADZORCZYCH

Pytania dotyczące CZĘŚCI III DPSN - DOBRE PRAKTYKI CZŁONKÓW RAD NADZORCZYCH Pytania dotyczące CZĘŚCI III DPSN - DOBRE PRAKTYKI CZŁONKÓW RAD NADZORCZYCH 1. (Ad. III. 1) Jakie informacje powinna zawierać samoocena rady nadzorczej jako odrębny dokument (punkt III.1.2 Dobrych Praktyk)

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY. Kierownik Budowy Strona 1

Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY. Kierownik Budowy Strona 1 Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY 2015 Kierownik Budowy Strona 1 1. WSTĘP IDEA KONKURSU Celem konkursu Kierownik Budowy organizowanego przez Polski Związek Pracodawców

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Wydziałowej Rady ds. Jakości Kształcenia na. Wydziale Turystyki i Rekreacji

Wytyczne Wydziałowej Rady ds. Jakości Kształcenia na. Wydziale Turystyki i Rekreacji Wytyczne Wydziałowej Rady ds. Jakości Kształcenia na Wydziale Turystyki i Rekreacji w sprawie dostosowania programów kształcenia dla kierunku studiów, poziomów i profili kształcenia prowadzonych w uczelni

Bardziej szczegółowo

DOTACJE NA INNOWACJE. Inwestujemy w waszą przyszłość. Zapytanie ofertowe

DOTACJE NA INNOWACJE. Inwestujemy w waszą przyszłość. Zapytanie ofertowe Empower Sp. z o.o.- Ul.Chmielna 10/23-00-020 Warszawa NIP 5252535482 Warszawa, dnia 02-02-2015 Zapytanie ofertowe W związku z realizacją projektu pn. Stworzenie platformy Empower jako narzędzia do automatycznego

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH 1 KIM JESTEŚMY? KIM JESTEŚMY 2 O NAS Profesjonalny Outsourcing Partnerski dla Instytucji Finansowych. NASZĄ MISJĄ jest uwalnianie biznesu

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Specjalistyczne usługi doradcze wspierające wdrażanie innowacji

Specjalistyczne usługi doradcze wspierające wdrażanie innowacji Kapitał Ludzki Specjalistyczne usługi doradcze wspierające wdrażanie innowacji Organizatorzy: Współpraca: www.katalizatorinnowacji.pl Katalizator Innowacji Katalizator Innowacji usługi doradcze dla biznesu

Bardziej szczegółowo

Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych

Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych Strona1 Procedura Standardy realizacji zadań publicznych oraz kryteria oceny ofert składanych w otwartych konkursach ofert na realizację zadań publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa Opracowanie założeń merytorycznych i instytucjonalnych wdrażania Krajowych Ram Kwalifikacji oraz Krajowego Rejestru Kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie Beata Balińska III Zjazd AZDS, Efektywność

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 7 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA KIERUJĄCEGO JEDNOSTKĄ ADMINISTRACYJNĄ /ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

Bardziej szczegółowo