Grzegorz Filipowicz KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY

Transkrypt

1 KOMPETENCYJNE OPISY STANOWISK PRACY Jakość funkcjonowania praktycznie każdej organizacji i pracujących w niej ludzi jest uzależniona od wielu czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Niebagatelną rolę w tym zakresie odgrywają kwestie organizacyjne. W zdecydowanej większości przypadków, im lepiej praca jest zorganizowana tym większe prawdopodobieństwo odpowiedniej realizacji zadań a co za tym idzie osiągnięcia założonych celów. Jednym z kluczowych czynników wpływających na organizację pracy jest jasny opis stanowisk pracy. Opisy Stanowisk Pracy (OSP) są z jednej strony podstawowym zadaniem działów odpowiedzialnych za politykę personalną firmy a z drugiej jednym z bardziej zaniedbanych obszarów. Praktyka pokazuje, że w zdecydowanej większości przypadków istniejące opisy nie tylko są niewykorzystywane w całym zakresie możliwości, lecz także w znacznej mierze nieadekwatne do rzeczywistości. Dlaczego tak się dzieje? Wydaje się, że jednym z powodów jest brak jednoznacznych standardów i narzędzi pozwalających dokonanie poprawnych, użytecznych praktycznie i elastycznych opisów. W przedstawionym materiale spróbujmy przedstawić nowe podejście do technologii opisów stanowisk pracy, której wykorzystanie może spowodować, że po trzech miesiącach pracy wprowadzimy użyteczne OSP. Zakres wykorzystania Kompetencyjny Opis stanowisk pracy przede wszystkim pozwala porządkować zakres oczekiwań firmy względem pracownika oraz wskazuje jego miejsce w organizacji. Dlatego też podstawowe zalecenia dotyczące budowy bądź weryfikacji OSP dotyczą takich sytuacji jak: Niejasności dotyczących zakresu oczekiwań (zadań) względem pracowników z różnych stanowisk brak pewności, do kogo to należy?. Tworzenie nowych stanowisk szczególnie, jeśli przejmują one cześć obowiązków od osób z innych stanowisk. Planów zatrudnienia nowych pracowników potrzebne są np.: jasne kryteria oceny kandydatów. Budowy ścieżek kariery i awansów. Szkolenia i rozwój dopasowanie programów do zadań i kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach. Wdrażania projektów badania, kontroli efektywności pracy przypisanie wskaźników efektywności pracy. Niejasności dotyczących poziomu płac. Oznacza to, że OSP ma wyjątkowo szeroki zakres zastosowania. Z pewnej perspektywy można powiedzieć że tworzą one podstawę dla większości innych działań w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Trudno sobie bowiem wyobrazić, że firma może sprawnie budować ścieżki kariery, wdrażać systemy ocen czy też prowadzić rekrutację bez dobrych OSP.

2 Ryc.47 Podstawowe zakresy wykorzystania Opisów Stanowisk Zarządzanie efektywnością System Ocen Wartościowanie Opis Stanowisk Rozwój Ścieżki karier Szkolenia Ocena Potencjału Rekrutacja Proces opisu stanowisk pracy Opisywanie stanowisk, zwłaszcza w dużych strukturach, to zazwyczaj spory wysiłek czasowy i zwykle pewna inwestycja finansowa. Na szczęście coraz więcej doświadczeń wskazuje na to, że istnieje sposób, aby proces ten zrealizować nie tylko szybko, lecz także z gwarancją przygotowanie naprawdę użytecznego materiału. Proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować w ośmiu etapach: 1. Określenie celu prac, oraz wybór i przygotowanie zespołu projektowego. 2. Przygotowanie narzędzi: Katalog Zachowań Organizacyjnych, Katalog Kompetencji oraz inne listy słownikowe (opisane w dalszej części). 3. Wybór pozostałych kryteriów opisu stanowiska oraz opracowanie wzoru Karty Opisu Stanowiska Pracy (KOSP). 4. Weryfikacja listy stanowisk i struktury organizacyjnej. 5. Realizacja opisów przy zaangażowaniu pracowników (panele ekspertów) przy wykorzystaniu wcześniej wypracowanych narzędzi. 6. Weryfikacja OSP pod względem ich wzajemnej zgodności i ewentualne uzupełnienie. 7. Formalne zatwierdzenie, akceptacja opisów prezentacja dla Zarządu. 8. Przygotowanie włączenia opisów stanowisk - ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji w poszczególne obszary ZZL. Proces ten opiera się na kilku założeniach. Po pierwsze tam gdzie się tylko da wykorzystywane są różnego rodzaju gotowe opracowania i szablony. Są one związane z tymi elementami opisu, które sprawiają najwięcej kłopotów a bez

3 których trudno się obejść czyli wskaźniki efektywności, zadania i kompetencje. Okazuje się, że warto poświęcić nawet miesiąc na prace związane z przygotowaniem lub adaptacją istniejących na rynku gotowych narzędzi, aby w ciągu następnego miesiąca wykonać same opisy. Bez wykorzystania tego typu narzędzi opisy tworzą się znacznie dłużej a ponadto często są wyrazem radosnej twórczości pracowników. Algorytmicznie tworzone narzędzia ograniczają co prawda swobodę działania jednak prowadzą do jednoznacznych i systemowo powiązanych opisów. Szersza prezentacja takich narzędzi (w tym Katalogu Zadań Organizacyjnych oraz Katalogu Kompetencji) zostanie przedstawiona w dalszej części opracowania. Po drugie zarówno podejmowane działania jak i powstające opracowania powinny być realizowane zgodnie z zasadą KISS keep it short & simple, czyli tak prosto jak się tylko da (ale nie prościej). Uproszczenie jest związane z wykorzystaniem gotowych narzędzi i szablonów a także z trzymaniem się jednolitej metodologii pracy. Po trzecie wieloletnie doświadczenia wskazują, że kluczem do opracowania naprawdę dobrych OSP jest zaangażowanie różnych grup pracowników. Wykorzystujemy tu w pełni tzw. metodologię partycypacyjną (patrz dalej). Zakłada ona włączenie pracowników zajmujących dane stanowisko, ich przełożonych, współpracowników oraz kadrę zarządzającą w projekt. Może to wydawać się rozwiązaniem czasochłonnym, jednak dzięki temu powstający materiał jest szybko akceptowany, co w efekcie znacząco skraca czas przygotowania i wdrożenia oraz znakomicie ułatwia pracę. Po czwarte wreszcie - opis stanowisk pracy od samego początku powinien być włączany i wykorzystywany we wszelkich możliwych obszarach ZZL. Zasadniczo opisy stanowisk pracy powstają na etapach od 2 do 6 (i na tym zakresie prac się skoncentrujemy w tym opracowaniu), jednak bez określenia celu i sposobu wykorzystania powstającego materiału ryzykujemy, że całość prędzej czy później i tak trafi do kosza lub na półkę w głębokiej szafie.

4 KARTA OPISU STANOWISKA Każde stanowisko może być opisywane za pomocą różnorodnych aspektów. W praktyce jednak warto wybierać tylko te elementy, które ze względów pragmatycznych są użyteczne zarówno dla organizacji jak i samych pracowników. Przejrzyjmy, zatem podstawowe elementy najczęściej wykorzystywane w opisie stanowisk pracy, zdając sobie sprawę, że nie wszystkie z nich znajdą zastosowanie w konkretnych sytuacjach. Kategorie opisu Na początku pomyślmy chwilę o szerokiej perspektywie organizacyjnej. Jeśli założymy, że każda organizacja realizuje swoje cele to w praktyce dzieje się to poprzez ludzi, którzy stając się pracownikami wchodzą w określone role: sprzedawcy, menedżera, specjalisty, finansisty etc. Rola w szczegółowym odniesieniu to nic więcej (ani mniej) niż stanowisko. W sprawnej organizacji od pracowników pełniących określone role oczekuje się generowania określonych efektów. Inaczej mówiąc jesteśmy po to aby osiągać pewne wyniki. Jeśli ich nie osiągamy to oznacza, że nie tworzymy żadnej wartości dodanej po prostu jesteśmy zbędni. Do określonych efektów dochodzimy poprzez realizację określonych zadań. Jeśli są one dobrze dobrane i opisane to stanowią one rodzaj przepisu, który powinien skutkować osiąganiem pożądanych wyników. Podkreślmy jednak istotą pracy w firmie nie jest realizacja zadań lecz osiąganie wyników. Zwykle jednak musimy realizować odpowiednie zadania aby dojść do zakładanych wyników. W odniesieniu do poszczególnych pracowników możemy pójść dalej i zapytać się o to jakich kompetencji potrzebują aby prawidłowo realizować zadania. W tej konwencji kompetencje stają się naszymi wewnętrznymi zasobami niezbędnymi do wykonywania pracy i osiągania wyników. Ryc. Podstawowe elementy opisu w odniesieniu do celu organizacji Źródło: Opracowanie własne To podejście pokazuje że w prawidłowo przygotowywanym Opisów Stanowisk Pracy (OSP) jest kilka elementów, które wydają się absolutnie niezbędne:

5 1. Odniesienie do roli pracownika najczęściej wyrażanej przez nazwę stanowiska i opis celu jego istnienia 2. Opis pożądanych efektów, wyników pracy najczęściej określanej przez Kluczowe wskaźniki Efektywności (Key Performance Indicators KPI) 3. Wykaz zadań niezbędnych do osiągnięcia pożądanych wyników 4. Zestawienie kompetencji pomocnych w realizacji zadań Te cztery elementy wydają się zatem konstytucyjne dla OSP. Zwykle jednak w Kartach OSP znajdujemy ich więcej. Wszystko zależy od specyfiki naszej organizacji oraz od tego w jakich zakresach chcemy wykorzystywać tworzone OPS. Spróbujmy pokrótce opisać najczęściej wykorzystywane kategorie opisu. Nazwa stanowiska Wydaje się najprostsza a jednak już tu często popełniamy podstawowe błędy. Najczęstszym jest stosowanie zbyt ogólnego określenia np. specjalista lub referent. Nie oddaje ono specyfiki prac w danej roli a raczej jest odniesieniem do poziomu zaszeregowania. Nazwa stanowiska to hasło wywoławcze za pomocą, którego jednoznacznie identyfikujemy dane stanowisko. Ten punkt odnosi się do określenia pełnej, funkcjonalnej nazwy stanowiska, określającej w miarę jednoznacznie, jaka jest funkcja danego stanowiska w organizacji. Zamiast zatem używać zbyt ogólnego określenia specjalista proponuję aby je uzupełnić poprzez wskazanie o jakiego specjalistę nam chodzi. Wystarczy zatem zapisać specjalista ds. szkoleń Nazwa stanowiska powinna działać jak hasło w systemie informatycznym. Po wpisaniu symbolu powinniśmy otrzymać jeden materiał z jednoznacznie przypisanymi pozostałymi elementami opisu. Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z wyszczególnioną nazwą stanowiska Źródło: Opracowanie własne W danej firmie najlepiej jest przygotować prostą listę stanowisk z przyporządkowaniem organizacyjnym. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na wpisywanie nazwy stanowisk poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragmenty list stanowisk

6 Źródło: Opracowanie własne Już na etapie przygotowywania takiej listy warto przyjąć pewną systematykę nazewnictwa. Najczęściej proponowane przeze mnie rozwiązanie zakłada, że: Poziom kadry zarządzającej dyrektorzy opisujemy poprzez wskazanie obszaru funkcjonalnego firmy zarządzanego przez osobę w danej roli. Poziom kadry menedżerskiej opisujemy poprzez odniesienie do jednostek organizacyjnych kierowanych przez poszczególne stanowiska. Zwykle jest to wskazanie konkretnej komórki, czyli działu lub zespołu Poziom wykonawczy opisujemy głównie poprzez wskazanie zakresu specjalizacji W każdej sytuacji możemy odwołać się do nazw zwyczajowych typu: Główny księgowy; Programista etc. Tab. Przykładowe nazwy stanowisk ZAKRES / OBSZAR Produkcja Administrac ja DYREKTOR Dyrektor Produkcji Dyrektor Administracji IT HR finanse / księgowość Dyrektor IT Dyrektor HR Dyrektor Finansowy MENEDŻER Kierownik zespołu. Kierownik działu zaopatrzenia Kierownik zespołu wdrożeń IT Kierownik działu szkoleń Główny księgowy SPECJALISTA DS.. Automatyk Specjalista ds. Specjalista ds. zaopatrzenia Programista Specjalista ds. szkoleń Księgowy Specjalista ds. rozliczeń Taka struktura może oczywiście być dopasowywana do danej organizacji. Warto jednak przyjąć pewne założenia systematyzujące tworzenie nazw i trzymać się ich w dalszych działaniach. Cel / misja stanowiska Cel istnienia stanowiska jest możliwie najbardziej zwięzłą odpowiedzią na pytania: do czego stanowisko zostało powołane? dlaczego zostało ono utworzone? oraz po co istnieje obecnie w przedsiębiorstwie? czyli jaka jest jego zasadnicza racja istnienia? Najlepiej, gdy odpowiedź na postawione pytania jest sformułowana w jednym krótkim zdaniu, zaledwie w kilku - kilkunastu słowach. Dlatego więc starannie dobieramy sformułowania, których używamy w tym opisie. Nie jest to miejsce na dokonywanie przeglądu wykonywanych czynności, ale tylko na wskazanie ich ogólnego, podstawowego celu.

7 Ryc. Fragment Karty Opisu Stanowiska Pracy z przykładowym celem dla Kierownika Marketingu Źródło: Opracowanie własne Często określenie celu dla danego stanowiska jest jednym z trudniejszych wyzwań. W praktyce dość często jeśli natrafię na taki problem to do opisu celu wracam na zakończenie prac nad danym OSP. Okazuje się zwykle, że po dyskusjach nad uzupełnieniem KPI, zadań i kompetencji uczestnicy panelu ekspertów (opisany dalej) z łatwością formułują precyzyjny i zrozumiały dla nich cel. Umiejscowienie w strukturze organizacyjnej Jest to przede wszystkim wskazanie, jakie jest miejsce danego stanowiska w strukturze i jakie są jego powiązania hierarchiczne. Podstawowe elementy z tego obszaru zawarte w opisie stanowiska: 1. Nazwa jednostki i komórki organizacyjnej. 2. Stanowisko przełożonego określa stanowisko osoby pełniącej rolę przełożonego. 3. Stanowiska podległe pozwala na wskazanie stanowisk nadzorowanych przez pracownika zajmującego opisywane właśnie stanowisko. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Źródło: Opracowanie własne Czasem także firmy decydują się na wprowadzenie dodatkowych zapisów: Współpracuje z: - główne stanowiska współpracujące w realizacji przypisanych zadań. Może zastąpić kogo, w razie potrzeby, może zastąpić pracownik zajmujący dane stanowisko. Oczywiście nie chodzi o wskazanie kogoś z imienia i nazwiska lecz zajmowanego stanowiska) Może być zastąpiony kto (pracownik z jakiego stanowiska), w razie potrzeby może zastąpić kogoś kto zajmuje opisywane właśnie stanowisko Podobnie jak z listą stanowisk, najlepiej jest uprzednio przygotować zestawienie jednostek i komórek organizacyjnych. Jeśli korzystamy z najprostszego nawet narzędzia IT umożliwia to nam na wpisywanie jednostek poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragmenty listy ze strukturą organizacyjną

8 Wymagania w zakresie kwalifikacji i doświadczeń To jeden z częstszych dodatkowych elementów OPS. Zapisy takie zawierają określenie poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych oraz informacje o niezbędnych doświadczeniach zawodowych dla opisywanego stanowiska. Wypełnianie odpowiedniej rubryki powinno w pierwszym rzędzie być oparte na opisie wymagań niezbędnych tj. takich, które są konieczne dla objęcia danego stanowiska. Można także dodać informacje o poziomie pożądanym tzn. przydatnym dla efektywności pracy, aczkolwiek niewymaganym koniecznie od zatrudnianej osoby. Należy mieć na uwadze nie tyle aktualnie zatrudnionych pracowników, ale to, jakimi kwalifikacjami i doświadczeniami powinien się cechować tzw. efektywny pracownik, czyli taki, który będzie gotów w pełni realizować zadania i czynności na niezbędnym poziomie złożoności. Dlatego też dość często w odniesieniu zarówno do doświadczeń jak i kwalifikacji zapisujemy zarówno to co jest wymagane (minimum) jak i to co pożądane (mile widziane od pracowników i kandydatów do pracy) Doświadczenie jest zwykle pojmowane wyłącznie jako doświadczenie w pracy na określonych stanowiskach, najczęściej o analogicznej specjalności. Opisując na przykład stanowisko specjalisty do spraw księgowości nie musi nas interesować ogólny dotychczasowy staż pracy a jedynie czas pracy związany z dziedziną finansowo księgową. Z reguły podajemy minimalny realny czas niezbędny do uzyskania koniecznego doświadczenia zawodowego. Staż może się odnosić do: pracy w ogóle (różne miejsca i stanowiska), pracy na podobnym stanowisku / funkcji (na przykład menedżera), pracy w danej specjalności (np. w księgowości). Ważne jest, aby w miarę możliwości kryterium te wyrażać jak najdokładniej, ze wskazaniem ilości lat (bądź miesięcy). Kwalifikacje są rozumiane szeroko, nie tylko jako rodzaj i poziom wykształcenia instytucjonalnego niezbędnego dla objęcia danego stanowiska, lub poziom rozumiany jako formalne kwalifikacje zawodowe, nabyte w szkole lub w systemie kształcenia ustawicznego, ale również jako uczestnictwo w wewnętrznych i zewnętrznych kursach, szkoleniach etc. (o ile ich ukończenie jest potwierdzone formalnie dyplomy, zaświadczenia). Dlatego często opisując kwalifikacje wyróżniamy: wykształcenie, kwalifikacje (potwierdzone) oraz uprawnienia. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Jak zwykle proponuję aby tam gdzie to możliwe korzystać z gotowych list porządkujących wpisy. Listy takie z powodzeniem można wykorzystać np. w odniesieniu do poziomu i kierunku wykształcenia.

9 Upoważnienia i odpowiedzialność Jest to wskazanie, do czego mają prawo oraz za co odpowiadają osoby zatrudnione na danym stanowisku. Jest to kategoria szczególnie użyteczna dla scharakteryzowania stanowisk menedżerskich oraz części specjalistycznych. Uprawnienia i odpowiedzialność może dotyczyć kilku obszarów: - Finansowy Zakres odpowiedzialność finansowej odpowiedzialność związana z obrotem pieniędzmi/ dokumentami księgowymi. - Materialny Zakres odpowiedzialności materialnej - odpowiedzialność za sprzęt/ wyposażenie/ mienie nieruchome. - Decyzyjny Zakres odpowiedzialności w zakresie podejmowania decyzji - rodzaj i zakres podejmowanych decyzji, np. podpisywanie umów o współpracy/ zlecania realizacji usług; - Ludzie Zakres odpowiedzialności za ludzi - liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych. Ryc. Fragment KOSP z przykładowym zapisem dla Kierownika Marketingu Także w tym przypadku można tworzyć listy upoważnień i odpowiedzialności. Najczęściej jednak firmy z uwagi na dużą różnorodność i złożoność tego aspektu decydują się aby wpisywać to z ręki. Jest to kwestia indywidualnego dopasowania i decyzji. Kluczowe wskaźniki efektywności Jest to jeden z najważniejszych (jeśli nie najważniejszy) elementów OPS. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI Key Performance Indicators) są kryteriami oceny skuteczności działań, które podejmowane są na stanowisku. Pozwalają one, zatem określić stopień, w jakim osoba zatrudniona na stanowisku wypełnia wymagania stawiane przez poszczególne zadania i cele przewidziane do realizacji. Tam gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania istnieje także możliwość wpisania kluczowych wskaźników efektywności. Oczywiście do opisów stanowisk nie wpisujemy oczekiwanego poziomu dla tych wskaźników, gdyż to zwykle ulega bardzo częstym zmianom. Chodzi tu o wskazanie tego, co będzie miarą efektywności funkcjonowania na danym stanowisku. Dla przedstawiciela handlowego może to być na przykład zapis, że miarą efektywności jego pracy będą: wysokość sprzedaży, ilość pozyskanych klientów oraz poziom satysfakcji klientów.

10 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi KPI dla Kierownika Marketingu * w podanym przykładzie jeden z KPI (lojalność klientów) został nieco szerzej opisany w polu po prawej stronie. To samo można zrobić zaznaczając każdy z zapisanych KPI. W zdecydowanej większości przypadków dobrze jest uprzednio przygotować zestawienie KPI funkcjonujących w organizacji. Już samo to przedsięwzięcie bywa ciekawym doświadczeniem, przyczyniającym się do porządkowania polityki ZZL w firmie. Oczywiście jeśli korzystamy z narzędzia IT umożliwia to nam na ich wpisywanie poprzez wstawienie w odpowiednie pole ich numeru identyfikacyjnego. Ryc. Fragment zestawienia KPI Zadania realizowane na stanowisku Jest to zbiór kluczowych zadań związanych z realizacją celów na danym stanowisku (tych, które decydują o efektach pracy). W tym miejscu należy opisać to, czym przede wszystkim zajmują się osoby zatrudnione na danym stanowisku, co robią, aby zrealizować postawione przed nimi cele, osiągnąć zakładane wyniki. Niewątpliwie jest to jeden z najistotniejszych elementów opisu stanowiska pracy. Dzięki niemu pracownicy wiedzą, co należy do ich obowiązków obowiązkiem jest, bowiem skuteczna realizacja określonych zadań (skuteczna czyli taka, która prowadzi do pożądanych wyników). Brak precyzji i niejasności w tym zakresie to jedna z głównych bolączek funkcjonujących opisów. Trudności w tym zakresie prowadzą do pewnego paradoksu gdzie element potencjalnie najlepiej znany - czyli zadania, które są realizowane przez osoby zajmujące dane stanowisku są często najgorzej opisane. Jak zatem wybrnąć z tych trudności? Pewną propozycję w tym zakresie tworzy wykorzystanie gotowych opracowań takich jak Katalog Zadań Organizacyjnych czyli zbioru wszystkich zadań występujących w organizacji wraz z ich opisem w kategoriach czynności.

11 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi zadaniami dla Kierownika Marketingu Korzystając z Katalogu Zadań Organizacyjnych nie tyle wpisujemy poszczególne zadania do KOSP co wybieramy je z uprzednio przygotowanej listy. Jest to coraz szerzej stosowane rozwiązanie w praktyce zarówno większych jak i mniejszych organizacji.

12 Ryc. Fragment Katalogu Zadań Organizacyjnych Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej Kompetencje Kompetencje można uznać za jeden z absolutnie niezbędnych elementów opisu stanowiska. Oczywiście trudności z opisem i przypisaniem odpowiednich kompetencji jest, co najmniej równie dużo jak w przypadku zadań. Przypisanie kompetencji do wszystkich stanowisk pozwala m.in. na przygotowanie narzędzi selekcji kandydatów, oceny pracowników, ścieżek rozwojowych i wielu innych kluczowych elementów polityki personalnej. Te organizacje, którym udało się zbudować profile kompetencyjne dla wszystkich stanowisk często twierdzą, że może to być najcenniejszy element Karty Opisu Stanowiska Pracy. Podobnie jak w przypadku zadań, ułatwień należy szukać przede wszystkim w wykorzystaniu gotowych narzędzi, czyli najlepiej wcześniej przygotowanego katalogu kompetencji (na ten temat więcej w dalszej części opracowania). W OSP warto nie tylko wybrać kluczowe dla danego stanowiska kompetencje lecz także określić ich pożądany poziom. W ten sposób powstaje pełen profil kompetencji.

13 Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kompetencjami dla Kierownika Marketingu Inne elementy opisu W zależności od specyfiki danej organizacji w OSP warto uwzględnić także inne elementy opisu. Z reguły opisują szereg dodatkowych czynników wpływających na sposób i charakter wykonywanych zadań. Należą do nich zwykle : Wyposażenie i środki pracy na co może liczyć pracownik Uciążliwość jeśli praca wiąże się z istotnymi trudnościami (np. w terenie, nocą, wysokie temperatury) Zagrożenie życia i zdrowia Inne wymogi (np. fizyczne, zdrowie) System czasu pracy jeśli np. mamy do czynienia z praca zmianową lub nocną Poziom zaszeregowania jaki wynika z wartościowania stanowisk pracy Uprawnienia dostępowe - do jakich informacji lub systemów IT mają dostęp pracownicy z danego stanowiska. Do kryteriów tych (i innych, gdyż nie jest to lista zamknięta) należy podchodzić ze znaczną ostrożnością. Ryc. Fragment KOSP z przykładowymi kryteriami dla Kierownika Marketingu Dla każdego z tych czynników można (ale nie trzeba) przygotować rozwijalne listy, które oczywiście warto wyróżnić np. szarym kolorem). Przyjęcie powyższych kategorii opisu stanowiska pozwala na przygotowanie propozycji szablonu Karty Opisu Stanowiska Pracy.

14

15