Wsparcie zarządzania zasobami ludzkimi przez controlling w Polsce. Badanie opinii ekspertów HR i controllingu

Transkrypt

1 Wsparcie zarządzania zasobami ludzkimi przez controlling w Polsce Badanie opinii ekspertów HR i controllingu Listopad 2010 Czerwiec 2011

2 2 Personel Projektu Zespół projektowy: Szymon Knobloch, GAVDI POLSKA SA Teresa Olszewska, GAVDI POLSKA SA Redakcja i analiza przedmiotowa: Edyta Szarska, Controlling Partner Przeprowadzone badanie ma na celu weryfikację potrzeb i luk związanych ze wsparciem zarządzania zasobami ludzkimi informacją zarządczą Wyniki tego badania pozwolą na odnalezienie i rozwój efektów synergii z połączenia controllingu i zarządzania kapitałem ludzkim Uczestnicy badania Niniejsze badania zostały przeprowadzone wśród 93 przedstawicieli obszaru finansów i controllingu w okresie listopad 2010 czerwiec 2011 Większość badanych to różnej klasy specjaliści (53%), kierownicy i menedżerowie (17%) oraz administratorzy/koordynatorzy (17%) Rysunek 1: Charakterystyka stanowisk pracy uczestników badania Zajmowane stanowisko w firmie Asystent / Pracow nik podstaw ow y Młodszy Specjalista Specjalista Starszy / Głów ny specjalista Administrator/ Koordynator 3,4% 4,6% 18,4% 17,2% 34,5% Analityk Kontroler finansow y 2,3% 2,3% Kierow nik Menedżer 2,3% 14,9%

3 3 Reprezentowali oni przedsiębiorstwa, które charakteryzują dwie poniższe tabele Rysunek 2: Charakterystyka wielkości przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu Szacunkowe roczne przychody Liczba osób Procent Do 50 mln PLN 11% Od 51 do 200 mln PLN 10% Powyżej 200 mln PLN 79% Przeciętne zatrudnienie Liczba osób Procent Do 50 osób 2% Od 51 do 200 osób 7% Powyżej 200 osób 91% Większość badanych pracuje w organizacjach zatrudniających powyżej 200 osób i osiągających średnie roczne przychody na poziomie powyżej 200 mln PLN Są to przedsiębiorstwa zarówno produkcyjne, jak i usługowo-handlowe, głównie z branży elektrycznej/elektronicznej i finansowej Rysunek 3: Branże reprezentowane w badaniu Branża przedsiębiorstwa - grupa inne Branża przedsiębiorstwa Branża Procent Budowlana 7% Transportowa 8% Finansowa 12% Spożywcza 10% Elektryczna, Elektroniczna 14% Informatyczna 4% Inne 45% Branża Procent Chemiczna 5% Farmaceutyczna 2% Media 10% Ubezpieczeniowa 2% Uczelnia 2% Edukacja 2% FMCG 3% Outsourcing personalny 2% Szkolnictwo wyższe 4% Motoryzacyjna 5% Energetyka 2% Medyczna 1% Pozostałe 2%

4 4 Realizacja zadań controllingu personalnego w Polsce Komórki zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej są angażowane w zagadnienia controllingu, chociaż w Polsce ten poziom wciąż nie jest zadowalający Niespełna 45% organizacji angażuje swoich ekspertów HR w procesy budżetowania struktur zatrudnienia, z czego koordynację planów zasobów ludzkich powierza się tym ekspertom w jednej czwartej przedsiębiorstw Zaledwie jedna trzecia firm traktuje komórki HR jako partnerów w opracowaniu strategii Wynika to zapewne z faktu, że prawie 70% organizacji podejmuje decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi bez jakichkolwiek analiz i kalkulacji, a 18% przyznaje, że są to decyzje intuicyjne i przypadkowe! Ponad 90% firm nie ma wyodrębnionego stanowiska CONTROLLERA PERSONALNEGO 1 (należy przypomnieć, że dotyczy to w większości organizacji zatrudniających pow 200 osób) Takie osoby są odpowiedzialne za koordynację planowania zatrudnienia i kosztów osobowych zgodnie z przyjętą strategią, dostarczają informacje wspierające decyzje personalne na każdym szczeblu zarządzania Często też ich zadaniem jest współuczestnictwo w zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwie, poprzez identyfikację źródeł wiedzy, zarówno tej jawnej (fachowej, łatwej do przekazania, do zidentyfikowania), jak i tej ukrytej, stanowiącej główne źródło przewagi konkurencyjnej Wśród controllerów personalnych i analityków HR projektuje się definicje stosowane w analizach kapitału ludzkiego, uporządkowanie i ujednolicenie terminów, poprzedzone dyskusjami z odbiorcami informacji Analiza pełnego zestawu wskaźników HR w czasie, porównanie wielkości planowanych i zrealizowanych, a także obserwacja parametrów na tle średnich wartości dla danej branży czy danego regionu, pozwala na wskazanie obszarów, które należy usprawniać Niesie to dla organizacji olbrzymią wartość decyzyjną i pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki właściwej alokacji ludzi, którzy są najcenniejszym zasobem w organizacji Poziom realizacji zadań controllingu personalnego został przedstawiony na poniższym wykresie 1 Stanowisko CONTROLLER PERSONALNY zwane jest czasami CONTROLLEREM ZASOBÓW LUDZKICH W wielu przedsiębiorstwach komórki kadrowe, zarządzania zasobami ludzkimi, nie wyodrębniają stanowiska controllera personalnego, a obowiązki opisane powyżej stanowią część zakresu obowiązków pełnionych przez różnych pracowników takich komórek

5 5 Rysunek 4: Zadania controllingu personalnego realizowane w przedsiębiorstwach w Polsce Komórki HR są uczestnikami procesu budżetowania zasobów ludzkich 44% Komórki HR uczestniczą w opracowaniu strategii firmy Decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi są podejmowane na podstawie analiz i kalkulacji 31% 31% Na bieżąco monitorowane są koszty fluktuacji pracowników 29% Komórki HR koordynują proces budżetowania zasobów ludzkich 26% Menedżer HR najwyższego szczebla jest członkiem zarządu Decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi są podejmowane intuicyjnie przypadkowo ze względu na brak profesjonalnego wsparcia analitycznego Komórki HR uczestniczą w ciągłym usprawnianiu modeli controllingu 14% 18% 22% Cyklicznie kalkuluje się pieniężną wartość kapitału ludzkiego Controlling personalny jest znaczącym elementem kompleksowego systemu controllingu, nadzorowanego przez komórki finansów i controllingu W firmie jest wyodrębnione stanowisko pracy: CONTROLLER PERSONALNY 9% 10% 14% Decyzje o inwestycjach w kapitał ludzki są podejmowane w oparciu o analizę zwrotu z inwestycji 4%

6 6 Zarządzanie talentami w Polsce Zarządzanie talentami jest coraz częściej propagowane wśród liderów Przekonanie, że powodzenie firmy zależy od kapitału intelektualnego pracowników jest już powszechne Mimo to prawie 40% badanych organizacji przyznaje się do całkowitego braku zarządzania talentami Metoda zarządzania talentami opiera się na przeświadczeniu, że ludzie są najszczęśliwsi i najbardziej produktywni w zawodach, które umożliwiają im wykorzystanie ich naturalnych predyspozycji w jak największym zakresie Rola organizacji nie polega na utalentowaniu ludzi, ale na tym, aby coś zrobić z posiadanymi talentami, aby optymalnie wykorzystać ukryty potencjał Tak zarządzanie talentami rozumie i definiuje zaledwie 16% badanych Zarządzanie talentami controllingu powinno rozpocząć się od wzmocnienia relacji z bezpośrednim przełożonym i od poprawy komunikacji wewnątrz zespołu Okazuje się bowiem, że 67% z 1,7 mln pracowników z bazy danych Instytutu Gallupa nie wie czego się od nich oczekuje w pracy Dlatego też nie mogą się skoncentrować na najważniejszych rzeczach, nie mogą nadać priorytetów czasowych Jeśli nie wiedzą, co jest miernikiem ich sukcesu, nigdy nie będą mieli szans odczuć, że odnieśli sukces w organizacji Rysunek 5: Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach Na czym według badanych polega zarządzanie talentami w firmie procent Nie ma zarządzania talentami w mojej firmie 39% Wyłonienie najbardziej efektywnych pracowników przez ich przełożonych 23% Rozwój silnych stron pracowników poprzez optymalny dobór szkoleń 16% Nagradzanie pracowników z najwyższą oceną wg funkcjonującego systemu 11% Weryfikacja silnych stron pracowników i ich alokacji na najbardziej odpowiednie stanowiska 9% Wyłonienie najbardziej efektywnych pracowników przez komórki HR 1%

7 7 Zaledwie jedna trzecia badanych zauważa jakiekolwiek pozytywne skutki zarządzania talentami, w tym tylko 2% dostrzega możliwość poprawy kondycji ekonomicznej organizacji Rysunek 6: Ocena skutków zarządzania talentami przez badanych Wzrost zaangażow ania pracow ników 14% Większe zainteresow anie i w yższy poziom now ych rekrutow anych 9% Odejścia pracow ników utalentow anych 6% Popraw a sytuacji ekonomicznej firmy 2% Inne 0% Niezauważalna korelacja efektów finansowych zarządzania talentami z sytuacją finansową organizacji ma z pewnością związek ze wspomnianym wcześniej brakiem pomiarów i analiz w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi 70% organizacji Tymczasem pomiar efektów finansowych działań HR może być prosty i przejrzysty Takie stanowisko prezentuje chociażby spółka Development Dimensions Int l, Inc (DDI), która od wielu lat pomaga w organizacji zarządzania talentami na całym świecie DDI definiuje talent jako jeden z zasobów organizacji, a tym samym zarządzanie talentami to zarządzanie jednym z zasobów przedsiębiorstwa Właściwe odnalezienie logicznych skutków poprawy cząstkowych działań biznesowych poszczególnych pracowników / grup / zespołów, pozwala na kalkulację efektów ekonomicznych wszelkich inicjatyw HR w zakresie wykorzystania potencjału pracowników

8 8 Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi Mierniki zarządzania talentami są często elementami Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard, BSC) w perspektywie wiedzy i rozwoju Tymczasem zaledwie 5% badanych potwierdza, że w ich organizacji wdrożono BSC Rysunek 7: Wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników wg badanych Nie wdrożono BSC 73% Nie wiem 22% Wdrożono BSC 5% Niewielki odsetek firm (17%) podejmuje jakiekolwiek działania zmierzające do wykorzystania wiedzy eksperckiej komórek HR w opracowaniach informacji strategicznych (miary perspektyw BSC, mapy strategii czy analiza odchyleń w realizacji celów strategicznych) Rysunek 8: Angażowanie komórki HR w działania wspierające zarządzanie strategiczne Uczestnictwo Komórki HR w: procent Żadne z wymienionych 83% Opracowywaniu miar perspektyw rozwoju i wiedzy 11% Opracowywaniu map strategii 4% Weryfikacji odchyleń mierników strategicznych 2% Wyznaczanie mierników celi dla pracowników (MBO, KPI itp) procent Bezpośredni przełożony pracowników 47% Brak zarządzania przez cele 23% Nie wyznacza się pomiarowanych celi dla pracowników 14% Zarząd 8% Komórka HR 7% Wyniki badania wskazują, że ponad 70% organizacji wprowadziło zarządzanie przez cele, ale jedynie 31% z nich powiązało te cele z finansowym systemem motywacyjnym, a kolejne 13% uzależnia poziom wynagrodzeń od realizacji mierników strategicznych Największy odsetek przedsiębiorstw (44%) uzależnia system motywacyjny od poziomu realizacji budżetu

9 9 Rysunek 9: Stosowane parametry systemu motywacji finansowej (premie, nagrody itd) Założenia budżetow e 44% Mierniki systemu zarządzania przez cele (MBO, KPI itp) 31% Mierniki realizacji strategii Żadnie z pow yższych 13% 12% Inne mierniki 0% Relacje HR i controlling Każdy nowoczesny menedżer powinien być w dzisiejszym świecie controllerem, świadomym potrzeby umiejętnego analizowania i wyciągania wniosków z informacji Tym bardziej dotyczy to specjalistów i menedżerów HR, którzy powinni być wsparciem dla decydentów z zakresie zarządzania zasobami ludzkimi dla podniesienia wartości ekonomicznej firmy Potwierdzeniem znaczenia HR jako wsparcia informacyjnego decydentów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest odsetek badanych angażowanych w cykliczne raportowanie zarządcze Rysunek 10: Procentowe zaangażowanie komórek HR w raportowanie Cykliczne raporty komórki HR dla Zarządu Dyrektorów Controllingu Właścicieli / Rady Nadzorczej Innych komórek (księgow ość, audyt) Nie raportują 0% 5% 40% 60% 58% 75%

10 10 W związku z rosnącą rolą partnerstwa finansów i komórek zarządzania zasobami ludzkimi, uczestnicy badania dokonali oceny jakości współpracy HR i komórek controllingu Rysunek 11: Średnia ocena poziomu współpracy komórek HR z komórkami finansów i controllingu Zakres współpracy średnia ocena Controlling personalny powinien być zorganizowany w ramach komórek HR 4,3 Controlling dostarcza analiz i zarządza odchyleniami od budżetu w obszarze HR 3,3 Wiele wskazuje na to, że są perspektywy usprawnienia współpracy HR z controllingiem 3,2 Controlling szybko dostarcza informacje ekonomiczno-finansowe dla potrzeb HR 3,2 Finanse dostosowały informacje o kosztach do analiz HR (np fluktuacja pracowników) 2,8 Controlling wspiera HR w planowaniu zasobów ludzkich (zatrudnienie, koszty osobowe) 2,6 Controlling wspiera HR analizami ekonomiczno-finansowymi przy podejmowaniu decyzji 2,5 Controlling doraźnie wspiera HR w szacowaniu zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki 2,2 Wzmocnienie relacji między HR i controllingiem może zaowocować znacznym usprawnieniem umiejętności analitycznych i kalkulacyjnych zarządzania zasobami ludzkimi Controllerzy finansowi powinni wzmacniać możliwości interpretacji skutków finansowych podejmowanych działań zarządzania zasobami ludzkimi Współpraca taka może zbudować świadomość ekonomiczną wszelkich decyzji związanych z alokacją pracowników Z drugiej strony wiedza i doświadczenie pracowników HR może zdecydowanie podnieść jakość opracowywanych planów i prognoz, a także wskazywać na ryzyka w osiąganiu celów strategicznych, które dziś nie są zauważane przez controllerów finansowych Podsumowanie Jest jeszcze wiele do zrobienia w obszarze informacyjnego wsparcia zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach w Polsce Pozytywnym wnioskiem z badania jest fakt, że organizacje, które wdrożą w najbliższym czasie najlepsze praktyki w zakresie controllingu personalnego mogą na polskim rynku osiągnąć przewagę konkurencyjną Wsparcie analityczne decydentów w zakresie właściwej alokacji pracowników może w stosunkowo krótkim czasie wykreować wyjątkową wartość rynkową Wymaga to jednak przemyślenia struktury informacji i źródeł danych niezbędnych dla prawidłowego, prostego, przejrzystego i elastycznego systemu controllingu personalnego