Partnerstwo osiągnięd z wykorzystaniem koncepcji Vested. Najnowsza moda czy koniecznośd? Piotr Polak

Transkrypt

1 Piotr Polak

2 Związki doskonałe jednak istnieją

3 Przykład udanej kontraktacji - Dell Computers i Genco ATC Bull Hatchinson, V.P. Global Logistics & Fullfilment firmy Dell szuka rozwiązania poprzez znalezienie innowacyjności poprzez strategiczne partnerstwo Strony zwracają się o pomoc do specjalistów VESTED na Uniwersytecie Tennessee W czerwcu 2011 roku dochodzi do przełomowego spotkania

4 Przykład udanej kontraktacji - Dell Computers i Genco ATC Dell oczekiwał innowacyjności w ramach łaocucha dostaw (ale umowa kupowała usługi, a nie kreatywnośd i innowacyjnośd) Ile możemy zaoszczędzid, pracując razem? W jaki sposób obie firmy mogą byd bardziej efektywne? Jeżeli uzyskamy efekty jak możemy się nimi podzielid? Vested dało nowe możliwości nie tylko mówiliśmy o partnerstwie, ale podjęte zostały rzeczywiste, codzienne działania dwóch wysoce strategicznych partnerów (drobiazgowe wdrożenie 5 zasad Vested)

5 JA Dostawca musi spełniad moje oczekiwania Tak jest w umowie, teraz to problem dostawcy Obwinienie oraz karanie dostawcy za wszelkie odchylenia od norm Nieprzyjemne niespodzianki Przejście od JA do MY MY Znalezienie sposobu, aby potrzeby obydwu stron zostały zaspokojone Współpraca w celu osiągnięcia założonych wspólnie celów Komunikowanie problemów, wspólne szukanie rozwiązao Zintegrowane planowanie i komunikacja

6 Przykład udanej kontraktacji - Dell Computers i Genco ATC DELL: Redukcja kosztów o 32% Uzyskanie rekordowego poziomu sprzedaży Ograniczenie odpadów starego i uszkodzonego hardware o 62% GENCO ATC: Potrojenie zysków, osiąganych w wyniku współpracy z firmą Dell

7 Przykład udanej kontraktacji - Jaguar i Uniparts Współpraca od ponad 25 lat Początkowo jedynie dystrybucja części zamiennych na terenie Wielkiej Brytanii Rozwój współpracy - obsługa w ramach globalnego łaocucha dostaw rynku wtórnego Jakośd współpracy określana jako lepsza, niż na światowym poziomie

8

9

10 Przykład udanej kontraktacji Jaguar i Uniparts W 1998 roku Nick Scheele, Prezes firmy Jaguar, spotyka się na kolacji z Johnem Neillem, Prezesem firmy Uniparts strony stwierdzają, że nie wszystko funkcjonuje tak, jak należy Uzgodniona zostaje wspólna wizja współpracy, uwzględniająca podejście WII FWE (What s In It For WE jak jest korzyśd dla obydwu stron kontraktu) W efekcie podpisany zostaje 10-letni kontrakt, typu peformance-based : połączono wynagrodzenie firmy Uniparts z wynikami sprzedażowymi Jaguara. Uniparts zaczęło podejmowad wysiłki, zmierzające do podnoszenia wartości oferty Jaguara. W 1997 roku Jaguar znajdował się na 9 miejscu w badaniach satysfakcji klientów (wg J.D. Powers). W 2007 roku zajmował już 1 pozycję, wyprzedzając Lexusa, BMW i Mercedes-Benz). Od tego czasu pozostaje nr 1 lub nr 2.

11 Przykład udanej kontraktacji Jaguar i Uniparts Inne rezultaty: Dostępnośd części zapasowych wzrosła z 92,3% do 97,5% Czas oczekiwania w kolejce call-center spadł z 10 minut 10 sekund do 20 sekund Poziomu zapasów obniżył się o 30% Czasu realizacji wysyłki części w ramach gwarancji obniżył się z 7 dni do wysyłki tego samego dnia Nieterminowo zrealizowane zamówienia spadły o 76% Poziom wykorzystania kontenerów na rasie UK US wzrósł z 65% do 95% ale

12 Podobieostwo problemów Jaguar-Uniparts (2008) i Dell-Genco (2011)

13 Optymalizacja zapasów, obniżenie poziomu zapasów o 25% i uwolnienie powierzchni

14 Procesy przed zmianami

15 Procesy po zmianach

16 Procesy pakowania Uniparts rozpoczął w 2010 roku Wyeliminowanie kilku procesów, poprawa jakości pakowania o 80%, oszczędności dla Jaguara 300 tysięcy GBP

17 w 2011 roku Uniparts zaoferował Jaguarowi kolejne korzyści

18 Elementy wspólne: Zasada nr 1 ROZLICZANIE EFEKTÓW, NIE CZYNNOŚCI Zapobiega zagrożeniom: - pułapka czynności oraz - zaniechanie wzajemnych rozliczeo. W konwencjonalnym podejściu dostawca usług obciąża za wykonywane usługi, niezależnie, czy są one potrzebne, czy też zbędne; W przypadku Vested Outsourcing dostawca jest zainteresowany eliminowaniem zbędnych operacji

19 Elementy wspólne: Zasada nr 2 KONCENTRACJA NA CO, ZAMIAST NA JAK Zapobiega zagrożeniom: - syndrom psa ogrodnika i - paradoks outsourcingowy. Jednym z zagrożeo tradycyjnej kontraktacji jest zlecenie działao dostawcy, który lepiej potrafi daną czynnośd wykonad, ale równocześnie nie są mu dane uprawnienia do przeprowadzania regularnego, stałego procesu doskonalenia tego procesu Koncentracja na CO i pozwolenie dostawcy określid JAK rozwiązuje problem.

20 Elementy wspólne: Zasada nr 3 ZDEFINIOWANIE MIERNIKÓW I OCZEKIWANYCH KORZYŚCI Zasada numer 3 zapobiega zagrożeniom: - odchylenia wyników od oczekiwao oraz - określania zbyt wielu wskaźników Krytyczne w procesie negocjacji jest wspólne ustalenie, w jaki sposób sukces przedsięwzięcia będzie mierzony To jeden z krytycznych aspektów outsourcingu, jako że w większości przypadków rezultaty z kontraktacji są żenująco niskie w porównaniu do pierwotnych oczekiwao

21 Elementy wspólne: Zasada nr 4 SPOSÓB ROZLICZEO OBEJMUJE OPTYMALIZACJĘ W ZAKRESIE KOSZTÓW I JAKOŚCI OBSŁUGI Zasada numer 4 zapobiega zagrożeniom: - koncentracja wyłącznie na obniżeniu ceny oraz - efekt Drobnych Kroczków Model rozliczeo zależy od typu kontraktu (uzgodniona kwota lub prowizja od osiągnięd) Model rozliczeo musi uwzględniad poziom ryzyka obydwu stron, a dostawca musi dostarczyd rozwiązao, a nie tylko podejmowad określone działania Dostawca rozwiązao ma prawo do innowacyjności oraz do inwestycji w celu poprawy efektywności i zwrotu z inwestycji

22 Elementy wspólne: Zasada nr 5 WENĘTRZNA MOTYWACJA DO PRZEPROWADZANIA ZMIAN Zasada numer 5 zapobiega zagrożeniom: - paradoks outsourcingu oraz - określania zbyt wielu wskaźników Jeżeli wybrałeś odpowiedniego partnera, posiadającego wiedzę i kompetencje, po co wówczas jest potrzebna armia kontrolerów, regularnie monitorująca wszelkie obszary działania dostawcy? Właściwie skonstruowany model współpracy zapewnia motywację dostawcy

23 Obniżone koszty dla odbiorcy Partnerstwo osiągnięd Innowacyjnośd, lepsza jakośd obsługi klientów Wyższy poziom marży dla dostawcy

24 Poziom zależności Siedem modeli zaopatrzenia Współdzielenie wartości 24

25 Niski potencjał dla firmy Wysoki potencjał dla firmy Podejście zgodne z Vested Outsourcing Kluczowe umiejętności firmy, których nie należy outsourcowad Tradycyjny outsourcing Należy przeprowadzad z naciskiem na stronę finansową Niska wiedza własna Wysoka wiedza własna

26 początek kontraktu Vested Outsourcing OSC 75% korzyści utracone w 18 miesięcy standardowa kontraktacja Współpraca Efektywne zarządzanie kontraktem Porażka Czas

27

28 Dziękuję za uwagę