Is Win-Win Really Real? 5 kroków budowania relacji w duchu Vested

Transkrypt

1 Is Win-Win Really Real? 5 kroków budowania relacji w duchu Vested 1

2 Pierwsze w Polsce wdrożenia modelu Vested w obszarze logistyki Lucyna Zaborowska - Princ Agnieszka Haik Piotr Polak Lucyna - Menedżer Dystrybucji i Współpracy Logistycznej w międzynarodowym HUBie NIVEA, praktyk z ponad 10 letnim doświadczeniem w definiowaniu i wdrażaniu innowacyjnych strategii w międzynarodowym łańcuchu dostaw. Agnieszka - Menadżer ds. klientów kluczowych w Grupie Raben. Specjalizuje się w zakresie projektów i rozwiązań logistycznych dla branży FMCG food i non-food oraz rynku odzieżowego. Piotr - założyciel Chartered Institute of Cooperation, jedynego w Polsce Vested Center of Excellence, lider i praktyk metodyki Vested, ekspert tematyki łańcuchów dostaw. 2

3 Aktualne obszary współpracy Services: Rozpoczęcie współpracy w 1997r Od 2008 roku prowadzenie Central Warehouse for North and East Europe w Gądkach Usługi magazynowe oraz dystrybucja krajowa i w krajach bałtyckich z wykorzystaniem sieci dystrybucyjnej Raben Usługi VAS Obsługa regularnych tras FTLowych na rynku międzynarodowym Dystrybucja FTL Raben Group depot BDF / Nivea 3

4 Zmiana sposobu myślenia. WIIFWe What s in it for W W e

5 Zastosowanie modelu biznesowego i metodyki Vested 5 zasad 10 elementów kontraktowych 5

6 5 zasad Vested ZOGNISKOWANIE NA CO, A NIE NA JAK ZDEFINIOWANE ORAZ WYMIERNE OCZEKIWANE REZULTATY MODEL ROZLICZEŃ ZOPTYMALIZOWANY POD KĄTEM RELACJI KOSZT / SERWIS MODEL BIZNESOWY OUTCOME-BASED ZAMIAST TRANASKCYJNEGO SAMORZĄDNOŚĆ ZAMIAST NADZORU 6

7 10 elementów umowy w duchu Vested 10 elementów umowy w duchu Vested Zasada nr 1: Model biznesowy outcome-based zamiast transakcyjnego Element 1 Element 2 Model biznesowy Wspólna wizja i deklaracja intencji obydwu stron Zasada nr 2: Zogniskowanie na CO, a nie na JAK Element 3: Określenie celów (CO, a nie JAK) Zasada nr 3: Zdefiniowane i wspólnie określone oczekiwane rezultaty Element 4: Element 5: Oczekiwane rezultaty Plan zarządzania rezultatami Zasada nr 4: Model rozliczeń, zachęcający dostawcę do innowacyjności i podejmowania ryzyka Element 6: Model cenowy Zasada nr 5: Struktura zarządzania relacjami i współpracą Element 7: Element 8: Element 9: Element 10: Zarządzanie relacjami Zarządzanie transformacją Zarządzanie wyjściem Warunki specjalne i ograniczenia 7

8 Struktura umowy w duchu Vested MASTER SERVICES AGREEMENT (MSA) Zachowanie poufności Zakaz konkurencji Ograniczenie odpowiedzialności Wypowiedzenie / przedłużenie Inne warunki Vested Agreement Structure ZASADA 1 ZASADA 2 ZASADA 3 ZASADA 4 ZASADA 5 Element 1 Element 3 Element 4 Element 6 Element 10 Element 2 MODEL BIZNESOWY OKREŚLENIE CELÓW (CO, A NIE JAK) Element 5 OCZEKIWANE REZULTATY MODEL CENOWY STRUKTURA ZARZĄDZANIA Element 7 SPECJALNE WARUNKI SPECIAL SPECIAL I OGRANICZENIA CONCERNS & REQUIREMENTS CONCERNS & REQUIREMENTS WSPÓLNA WIZJA DEKLARACJA INTENCJI STRON ZAKRES PRAC (JAK) PERFORMANCE MANAGEMENT PLAN OGRANICZENIA I ZAŁOŻENIA ZARZĄDZANIE RELACJAMI SYSTEM RAPORTÓW OPERACYJNYC H OCENA RYZYKA Element 8 ZARZĄDZANIE TRANSFORMACJĄ6 PLAN ZAPEWNIENIA JAKOŚCI MARGIN MATCHING Element 9 Odpowiedzialność dostawcy SCHEMAT MOTYWACYJNY EXIT MANAGEMENT PLAN 2013 Vested 8

9 10 dolegliwości tradycyjnej kontraktacji 1 Dolegliwość Zwracanie uwagi na szczegóły, lekceważenie rzeczy ważnych Objawy osiągane korzyści krótkoterminowe - w dłuższym okresie czasu się nie opłaca; nakręca spiralę ciągłych poszukiwań i zmian; często (w dłuższym horyzoncie czasowym) pozostaje wybór dostawcy, świadczącego najgorsze usługi 2 Paradoks Outsourcingu korzystając z eksperta, zleceniodawca sam opracowuje procedury operacyjne 3 Pułapka (nadmiernej) aktywności 4 Syndrom psa ogrodnika 5 Efekt miesiąca miodowego 6 Osiąganie efektów na raty 7 Gra o sumie zerowej 8 Kierowanie po omacku 9 Zbyt drobiazgowy pomiar (SLA) 10 Potęga nic nierobienia klient płaci za wszelkie operacje, niezależnie od ich potrzeby; im bardziej niewydajny jest proces, tym większe pieniądze zarabia dostawca, pracownicy bronią swojego terytorium przed zmianami, nie dopuszczając do innowacyjnych rozwiązań z czasem spada jakość usług, efekt jest potęgowany poprzez brak inwestycji w technologię i w personel dostawca co prawda robi (czasami) ulepszenia i udoskonalenia, ale robi to powoli, a odbiorca nie uzyskuje optymalnych efektów od razu przeciwstawne cele obydwu stron kontraktacji; przekonanie, że zwycięstwo jednej ze stron może odbyć się tylko kosztem drugiej strony zazwyczaj firmy kontrolują koszty, ale nie mierzą efektywności zastosowanych rozwiązań; brak przesłanek, służących optymalizacji decyzyjnej straty czasu i energii do przeprowadzenia drobiazgowych pomiarów; brak określenia, które wskaźniki są kluczowe; problemy z ich interpretacją opracowane są co prawda mierniki, ale nie są wykorzystywane; często służą osiąganiu zupełnie odwrotnego, niezamierzonego efektu (perverse incentive) 9

10 5 kroków wdrożenia myślenia WIIFWe i procesu Getting to WE 1. Przygotowanie gruntu 2. Stworzenie wspólnie wypracowanej wizji współpracy 3. Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł 4. Negocjacje w duchu MY 5. Zarządzanie relacjami 10

11 Krok 1: Przygotowanie gruntu pod wdrożenie myślenia WIIFWe i procesu Getting to WE Sześć sposobów budowania zaufania: 1. Zaufanie to kwestia wyboru 2. Staranne dbanie o utrzymanie wysokiego poziomu zaufania 3. Powiększanie cienia przyszłości 4. Budowanie kultury odpowiedzialności za uzyskiwane rezultaty 5. Pozostawienie pieniędzy na stole 6. Bycie wiarygodnym w procesie negocjacji 12

12 Krok 2: Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy pomiędzy firmami 13

13 Krok 2: Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy pomiędzy firmami NIVEA i Raben jako jeden zespół dostarcza najlepszy w swojej klasie serwis doceniony przez Klienta oraz tworzy wysoce zintegrowane i pełne zaufania partnerstwo, które osiąga przewagę konkurencyjną w trakcie długoletniej współpracy. 14

14 Krok 3: Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł dla zapewnienia partnerstwa w biznesie Proces Getting to We wymaga nie tylko poprawy stosunków pomiędzy stronami, ale również ustalenia zestawu reguł, które są niezbędne dla zapewnienia wysokiego stopnia kolaboracji stron Tych sześć kluczowych reguł musi zostać opracowane i wynegocjowane pomiędzy stronami, stanowiąc fundament relacji WIIFWE: 1. Wzajemność 2. Niezależność 3. Szczerość 4. Sprawiedliwość 5. Lojalność 6. Integralność / spójność Zaakceptowanie tych sześciu reguł zabezpiecza strony przed zapędami oportunistycznymi oraz konkurencyjnym zachowaniem tit-for-tat 15

15 Krok 3: Wspólne ustalenie sześciu kluczowych reguł dla zapewnienia partnerstwa w biznesie

16 Krok 4: Negocjacje w duchu MY Dopiero na tym etapie firmy są gotowe do rozpoczęcia negocjacji umowy, czyli uzgodnienia, w jaki sposób odbędzie się wymiana towarów i usług. Najpierw strony negocjują zasady prowadzenia negocjacji, czyli jakich technik i zasad negocjacyjnych będą i nie będą wykorzystywać. Strony następnie stosują się do czterech zasad partnerskich negocjacji: 1. Strony siadają po tej samej stronie stołu negocjacyjnego 2. Strony muszą zawsze stosować się do sześciu kluczowych reguł negocjacji 3. Strony ustalają ramy elastycznej współpracy, które pozwalają sobie radzić z problematyką zmian w otoczeniu (ponieważ business happens ) 4. Kiedy pojawia się konflikt pomiędzy osiągnięciem celu a stosowaniem się do sześciu kluczowych reguł - wybiera się stosowanie tych reguł i szuka się innej drogi osiągnięcia celu 17

17 Krok 4: Negocjacje w duchu MY Trzy kluczowe aspekty negocjacji w duchu MY: 1. Styl negocjacji ma ogromne znaczenie dla dalszego przebiegu współpracy 2. Przyjęcie strategii MY (WIIFWe) 3. Taktyki negocjacyjne wspierają, a nie podważają atmosferę współpracy między stronami Podejście długoterminowe vs. korzyści natychmiastowe Proces tworzenia wartości Proces dzielenia się korzyściami 18

18 Krok 4: Negocjacje w duchu MY Taktyka WIIFWE zamiast WIIFME Taktyka WIIFMe Taktyka WIIFWe Wieloznaczność Ukryta BATNA Konflikt interesów Presja, by podpisać umowę Tit for Tat Transparentność Znane rozwiązania alternatywne Wspólna wizja / Wspólny plan działania Poszukiwanie wspólnego interesu Pozostawienie pieniędzy na stole 19

19 Krok 5: Zarządzanie relacjami - postępowanie zgodne z duchem MY ( Business Happens ) 20

20 Krok 5: Zarządzanie relacjami - postępowanie zgodne z duchem MY 21

21 22