Transkrypt

1 Źródło: Bińczycki B., Identyfikacja barier zarządzania zasobami ludzkimi w samorządzie terytorialnym w warunkach kryzysu [w:] Systemy controllingu, monitoringu i audytu, red. A. Stabryła, Mfiles.pl, Kraków 2010, ISBN , s Więcej publikacji:

2 UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W Krakowie o1oo1oi111o1o11ü1011 llüüą llülüllülü" Sgstemg controllingu, monitoringu i auclgtil 1101 pod redakcją Adama Stclbryły Ćř1n oolüol I IMfiles.pl Encyklopedia Zarządzania

3 Systemy controllingu monitoringu i audytu

4

5 Systemy controllingu monitoringu i audytu pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2010

6 REDAKTOR NAUKOWY Prof. dr hab. Adam Stabryła RECENZENT Prof. dr hab. Kazimierz Perechuda REDAKTORZY Dr Tomasz Małkus, Dr Sławomir Wawak WYDAWCA Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia Zarządzania Copyright by Mfiles.pl, Kraków 2010 All rights reserved Książka, ani żaden jej fragment, nie może być przedrukowywana bez pisemnej zgody Wydawcy. WWW: ISBN

7 Spis treści Przedmowa... 9 I. OGÓLNE KONCEPCJE METODOLOGICZNE Model controllingu jako narzędzie systemu wczesnego ostrzegania Znaczenie i cechy systemu wczesnego ostrzegania Model controllingu a systemy wczesnego ostrzegania Wskaźniki controllingu jako informatory systemu wczesnego ostrzegania Zakres zastosowania modelu controllingu jako narzędzia wspomagającego systemy wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie Determinanty skuteczności i efektywności controllingu w ramach systemu wczesnego ostrzegania Bezpieczeństwo i ryzyko w modelach wyboru strategii przedsiębiorstwa Wprowadzenie Założenia metodologiczne Koncepcja oceny bezpieczeństwa strategicznego przedsiębiorstwa Model symetryczny wyboru strategii przedsiębiorstwa Model asymetryczny wyboru strategii przedsiębiorstwa w warunkach zagrożenia Model wyboru strategii przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wskaźników wykonalności System monitorowania w obszarze nadzoru spółek akcyjnych Znaczenie rad nadzorczych One-tier and two-tier systems System monitorowania Prezentacja wyników badań Podsumowanie Wykorzystanie systemu monitoringu w przedsiębiorstwie Monitoring we współczesnej gospodarce Pojęcie monitoringu Zadania monitoringu w przedsiębiorstwie... 55

8 6 Systemy controllingu, monitoringu i audytu 4.4. Procedura projektowania systemu monitoringu Rodzaje monitoringu Wyniki badań w zakresie funkcjonowania systemu monitoringu w przedsiębiorstwie Rada nadzorcza jako element systemu ostrzegania antykryzysowego spółki Rada nadzorcza a sytuacja kryzysowa Warunki skutecznego pozyskiwania sygnałów ostrzegawczych przez radę nadzorczą Warunki skutecznej analizy i przekazu sygnałów ostrzegawczych przez radę nadzorczą Podsumowanie Projektowanie systemów controllinguw przedsiębiorstwach zarządzanych przez projekty Uwarunkowania i etapy procesu projektowania systemu controllingu Model modułu controllingu Zasady projektowania controllingu II. INSTRUMENTY SZCZEGÓŁOWE Problem interpretacji słabych sygnałów w kontekście projektowania systemu monitoringu w organizacji Istota monitoringu Projektowanie systemu monitoringu w organizacji Rola człowieka w interpretacji sygnałów Założenia projektowe systemu monitoringu słabych sygnałów Przykłady interpretacji oznak kryzysu Zastosowania modelu Podsumowanie Monitorowanie efektywności systemów motywowania w praktyce przedsiębiorstw Znaczenie motywacji Monitorowanie efektywności środków wydatkowanych na płace na szczeblu przedsiębiorstwa Efektywne wydatkowanie środków na płace na poziomie wewnętrznych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa Efektywne wydatkowanie środków na motywatory pozapłacowe o charakterze materialnym Identyfikacja barier zarządzania zasobami ludzkimi w samorządzie terytorialnym w warunkach kryzysu Wpływ uwarunkowań ekonomicznych na rozwój personelu w urzędach gmin Syntetyczna prezentacja barier rozwoju personelu w badanych urzędach...113

9 Spis treści Propozycje usprawnień w badanych obszarach personalnych Podsumowanie Audyt komunikacyjny wymiar wewnętrzny Wprowadzenie O założeniach audytu komunikacyjnego i celach realizowanych za jego pośrednictwem O metodach wykorzystywanych w ramach audytu komunikacyjnego O przesłankach przeprowadzenia audytu komunikacji wewnętrznej Audyt bezpieczeństwa systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie Bezpieczeństwo systemów informacyjnych Zasady audytu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji Znaczenie audytu SZBI w zapobieganiu kryzysom w organizacji Przykład zastosowania audytu SZBI III. ROZWIĄZANIA UŻYTKOWE Wybrane problemy monitorowania zjawisk kryzysowych w przedsiębiorstwach sektora MSP z udziałem szarej strefy Znaczenie monitorowania zjawisk kryzysowych Przesłanki i uwarunkowania monitorowania zjawisk kryzysowych Pojęcie i cele podejmowania działalności w szarej strefie Oddziaływanie szarej strefy na funkcjonowanie i wzrost przedsiębiorstw Wpływ działalności w szarej strefie na skuteczność monitorowania zjawisk kryzysowych Ważniejsze obszary i symptomy działalności w szarej strefie Monitoring symptomów szarej strefy a kształtowanie polityki dywidendy Podsumowanie Analiza symptomów niepowodzenia jako podstawa do budowy narzędzi wczesnego ostrzegania przed upadkiem MSP Wprowadzenie Specyfika małych i średnich przedsiębiorstw Symptomy niepowodzenia małych i średnich przedsiębiorstw Założenia strategii wczesnego ostrzegania w małym i średnim przedsiębiorstwie Podsumowanie Wybór metod monitorowania kanału w procesie wdrażania strategii dystrybucji produktów przemysłowych Znaczenie kształtowania polityki dystrybucji Wybrane typologie przemysłowych kanałów dystrybucji Powiązania pomiędzy uczestnikami przemysłowego kanału dystrybucji Projektowanie strategii przemysłowych kanałów dystrybucji

10 8 Systemy controllingu, monitoringu i audytu Ustalenie zakresu i metod monitorowania kanału Ustalenie metod rozwiązywania konfliktów Podsumowanie Platforma logistyczna jako narzędzie monitorowania realizacji usług przewozowych Ryzyko współpracy z przewoźnikiem Charakterystyka platformy TISYS Monitorowanie współpracy z przewoźnikiem Podsumowanie Nieetyczny marketing-mix Etyka producenta a lojalność klienta Nieetyczne posługiwanie się przez oferentów produktem i jego atrybutami Nieetyczne posługiwanie się przez oferentów reklamami Wskazywane przez respondentów wady reklam Poziom zaufania respondentów do reklam Nieetyczne posługiwanie się przez oferentów cenami Nieetyczne postępowanie handlowców a postrzegany poziom obsługi Podsumowanie Bibliografia Spis tabel Spis rysunków

11 Przedmowa Niniejsza książka podejmuje problematykę metodologii badań w różnych formach szeroko pojmowanego procesu kontroli. Proces ten stanowi zwornik controllingu, monitoringu i audytu. Kontrola w zarządzaniu przedsiębiorstwami, ale także sektorem publicznym, ma spełniać funkcję korygującą i regulacyjną, w związku z ewentualnymi zakłóceniami, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji zadań. W uniwersalnym rozumowaniu kontrola jest przede wszystkim postępowa niem diagnostycznym, które z jednej strony ma ujawnić niesprawności funkcjo nowania i błędy w zarządzaniu organizacją, z drugiej zaś ma wskazywać sposoby eliminowania tych negatywnych zjawisk lub zabezpieczenia się przed nimi. Szczególną formą procesu kontroli jest controlling. Jego celem jest przepro wadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi działalnościami przedsię biorstwa (instytucji). Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scale nia czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych. Controlling może być przeprowadzany przez rozmaite komisje będące zespołami zadaniowymi, których celem nadrzędnym jest prowadzenie stałej lub okresowej identyfikacji stanu gospodarczego i technicznego podmiotu, planowanie i rozli czanie zadań pod względem ilościowym i jakościowym, zarówno w sferze pro dukcji, jak i w sferze administracyjnej. W obecnej praktyce sprawowania nadzoru eksponuje się czynność moni toringu. Termin ten ma bardzo szeroki zakres znaczeniowy, np. obserwowanie procesów lub zjawisk, ostrzeganie, kontrolowanie, sterowanie. Wiodące funkcje monitoringu to jednak głównie funkcja identyfikacyjna i prognostyczna. Jeszcze inny sens ma audyt. Najczęściej jest on odnoszony do badania spra wozdań finansowych przez biegłych rewidentów.wzarządzaniu audyt poszerzył swój pierwotny zakres, obejmując kontrolę i doradztwo w dziedzinie zasobów ludzkich, jakości, gospodarki materiałowej. Audyt ma wspomagać kierownictwo organizacji w związku ze wzrostem złożoności zadań gospodarczych i potrzebą podniesienia rangi odpowiedzialności za wyniki działalności. Ten ostatni aspekt wiąże się z zarządzaniem ryzykiem i zarządzaniem kryzysowym. Prezentowana publikacja zawiera prezentację studiów oraz wyników badań empirycznych. Całość tekstu składa się z trzech części: I. Ogólne koncepcje metodologiczne.

12 10 Systemy controllingu, monitoringu i audytu II. Instrumenty szczegółowe. III. Rozwiązania użytkowe. Książka ma być punktem wyjścia dla sformułowania wstępnej oceny przydat ności systemów ostrzegawczych i różnych form kontroli stosowanych w organi zacjach. Ma ona również zwrócić uwagę na stan wdrożenia do praktyki szczegó łowych instrumentów controllingu i audytu oraz na kierunki ich rozwoju. Adam Stabryła

13 I. OGÓLNE KONCEPCJE METODOLOGICZNE

14

15 Stanisław Marciniak1 Model controllingu jako narzędzie 1. systemu wczesnego ostrzegania 1.1. Znaczenie i cechy systemu wczesnego ostrzegania Przystępując1 do prezentacji podjętego tematu należy zastanowić się nad defi nicją systemu wczesnego ostrzegania (SWO). Pod tym pojęciem rozumiemy, tak jak w przypadku każdego systemu uniwersalnego, zespół wzajemnie sprzężonych elementów spełniających określoną funkcję i traktowany jako wyodrębniony z otoczenia w określonym celu (opisowym, badawczym, do innego zastosowania np. wczesnego ostrzegania o stanie zjawisk lub procesów ekonomiczno-społecz nych). Sprzężenia (relacje) między elementami systemu tworzą jego strukturę. Właściwości systemu zależą zarówno od właściwości każdego z elementów, jak i od jego struktury. W badaniach systemowych przyjmuje się, że otoczenie wpły wa na rozpatrywany system za pośrednictwem sygnałów wejściowych, którymi są w naukach ekonomicznych wielkości egzogeniczne. Mogą one mieć charakter oddziaływań celowych, jak również zakłóceń przeszkadzających w realizacji ce lów działania systemu. Zwrotnie system może oddziaływać za pomocą sygnałów wyjściowych, które powinien podlegać pomiarowi [Wielka , s. 337]. Po zdefiniowaniu systemu wczesnego ostrzegania należy zastanowić się nad jego strukturą niezbędną dla funkcjonowania w obszarze działalności gospodar czej. Modelowy przykład takiego systemu prezentuje rys System wczesnego ostrzegania składa się z procedury wczesnego ostrzega nia oraz trzech dodatkowych elementów. Są to zbiory sygnałów wejściowych i wyjściowych oraz zbiory podejmowanych decyzji regulacyjnych. Wejście do systemu stanowią wielkości egzogeniczne, zaś wyjście otoczenie procesu, które go dotyczy SWO. Prezentując system wczesnego ostrzegania należy zastanowić się nad jego ce chami. Powinny one umożliwić skuteczne i efektywne spełnianie funkcji, jakim jest podejmowanie trafnych decyzji regulacyjnych. z wykorzystaniem tego sys temu. Do takich cech można zaliczyć: uniwersalność, kompleksowość, elastyczność, skuteczność, 1 Autor jest pracownikiem Instytutu Organizacji Systemów Produkcyjnych Politechniki Warszaw skiej.

16 14 Systemy controllingu, monitoringu i audytu efektywność. Wyżej wymienione cechy powinien posiadać system rozumiany jako całość, jak i poszczególne jego elementy składowe. Spełnianie cech upoważnia do im plementacji systemu wczesnego ostrzegania do funkcjonowania w przedsiębior stwie. Rys. miczno-społecznych, 1.1. Struktura systemu techniczno-ekonomicznych wczesnego ostrzegania lub technologicznych w obszarze procesów (zjawisk) ekono Źródło: opracowanie własne. Prezentując system wczesnego ostrzegania należy zastanowić się nad jego relacją z systemem zarządzania. Podejmując tę tematykę zauważmy, że identy fikowanie systemu zarządzania z systemem wczesnego ostrzegania wydaje się być niewłaściwe. Wynika to z funkcji systemu zarządzania, który spełnia znacz nie więcej zadań niż tylko sygnalizowanie zagrożeń. Są to planowanie, organi zowanie, motywowanie. Właściwie tylko jedna z czterech klasycznych funkcji wyróżnionych przez F. W. Taylora kontrolowanie może być bezpośrednio identyfikowana z systemem wczesnego ostrzegania. Dlatego można przyjąć tezę, że taki system powinien stanowić jeden z elementów systemu zarządzania, lecz wżeżadnym system wypadku zarządzania niepowinien może nim być. systemem Dlatego opinię wczesnego B. R. Kuca ostrzegania stwierdzającą, należy doprecyzować [B. R. Kuc 2006, s. 213]. Właściwym wydaje się stwierdzenie, że system zarządzania powinien spełniać obok innych również funkcję wczesnego ostrzegania. Wtedy jednym z jego podstawowych zadań byłoby sygnalizowanie, z możliwym do uzyskania wyprzedzeniem, nadchodzących nie tylko zagrożeń, ale i szans. Należy podkreślić, że prawidłowo zaprojektowany, wdrożony i działający system wczesnego ostrzegania jest warunkiem koniecznym, ale niedostatecznym dla podejmowania skutecznych i efektywnych decyzji. W tym celu, aby podej mować trafne decyzje2, niezbędna jest przede wszystkim właściwa organizacja działań oraz odpowiedni system motywacyjny. 2 Decyzje trafne to decyzje skuteczne i efektywne.

17 Model controllingu jako narzędzie systemu wczesnego ostrzegania Model controllingu a systemy wczesnego ostrzegania Controlling jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji, powinien dążyć do zabezpieczenia informacyjno-decyzyjnego systemu wczesnego ostrze gania przedsiębiorstwa, zarówno w czasie realizacji działalności operacyjnej, jak i strategicznej. W obu przypadkach służyć temu mogą różne rodzaje controllingu, znane powszechnie zarówno z literatury przedmiotu, jak i praktyki gospodar czej. Najbardziej przydatną odmianą controllingu dla systemu wczesnego ostrze gania wydaje się być controlling menedżerski [A. Stabryła 2000, s ]. Obszarem jego zastosowania jest przede wszystkim działalność strategiczna przedsiębiorstwa. Celem controllingu menedżerskiego jest sprawowanie nadzo ru nad różnymi rodzajami działalności firmy np. marketingową, finansową czy też rozwojową, a w razie potrzeby przeprowadzenie odpowiednich korekt. Ze względu na swoją specyfikę (bardzo szeroki zakres, obejmowanie wielu funkcji, niezależność od przyjętego horyzontu czasowego) tego rodzaju controlling nie jest wyróżniany w większości pozycji literatury przedmiotu [S. Marciniak 2008, s ]. Biorąc jednak pod uwagę przydatność praktyczną istnieje konieczność objęcia systemem wczesnego ostrzegania w miarę szerokiego obszaru działal ności firmy, bo dopiero taki system może zabezpieczyć skutecznąi efektywną realizację stojących przed przedsiębiorstwem zadań. W tym miejscu zasadnym wydaje się podkreślenie często spotykanej w literaturze przedmiotu tezy, że pra widłowo rozumiany controlling ma charakter procesu kompleksowego, w ramach którego zostają wykorzystane czynności koordynacyjne, informacyjne i kontrol ne. Dlatego nie tylko może on spełniać funkcje systemu wczesnego ostrzegania, ale również powinien postulować i ukierunkowywać podejmowanie regulacji będących konsekwencją jego funkcjonowania. Decyzje te implikują działania o charakterze korekcyjnym [H. J. Vollmuth 1993, s ]. W obszarze działań operacyjnych przedsiębiorstwa narzędziem pomocnym do realizacji funkcji systemu wczesnego ostrzegania jest controlling operacyjny. W ramach tej klasycznej odmiany controllingu coraz bardziej przydatnym staje się controlling jakości działalności operacyjnej [A. Stabryła 2000, s ]. Podstawowymi parametrami przedstawianymi w formie mierników/wskaźników w procedurze prognostyczno-planistyczno-normatywnej (procedurze 0 syste mu controllingu powinny być3: normy jakościowe, procedury zarządzania, zasoby dotyczące zapewniania jakości, funkcje wyrobu lub usługi, normatywny przebieg produkcji, normy wadliwości, strat oraz niezawodności. Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony model controllingu powinien sta nowić podstawowy element ( jądro ) systemu wczesnego ostrzegania. Zapro jektowana procedura bazowa 0, aby mieć charakter kompleksowy, powinna 3 Procedury uniwersalnego modelu controllingu zostały omówienie w [S. Marciniak 2004, s ]. Ich ogólną charakterystykę zaprezentowano w dalszej części rozdziału.

18 16 Systemy controllingu, monitoringu i audytu obejmować planowanie struktury zadań projektu, planowanie procesu, planowa nie zaangażowania zasobów, planowanie kosztów oraz ocenę ryzyka projektu/ procesu, a także kontrolę zagrożeń [M. Pawlak 2006]. Tak zaprojektowana w ramach modelu controllingu procedura bazowa powinna umożliwiać poznanie a następnie przekazanie decydentom informacji o najważniejszych zagrożeniach związanych z wdrożeniem czy też wykorzystaniem danego projektu/procesu, która przekazywana jest w formie wskaźników wczesnego ostrzegania. Klasycz ny model controllingu umożliwiający wczesne ostrzeganie został przedstawiony na rys Rys. Źródło: 1.2. opracowanie Model controllingu własne. jako jądro systemu wczesnego ostrzegania Model controllingu umożliwiający prawidłowe działanie systemu wczesnego ostrzegania powinien charakteryzować się odpowiednią strukturą. Struktura ta powinna zapewniać racjonalne, skuteczne oraz efektywne wykorzystanie funkcji informacyjnej, organizacyjnej, kontrolnej oraz decyzyjnej. Preferowana do wy korzystania struktura modelu controllingu i sposób jego funkcjonowania zostały przedstawione na rys W prezentowanym modelu przyjęto istnienie zależności czasowych o charak terze szeregowym. Oznacza to, że działania realizowane w ramach każdej kolej nej procedury rozpoczynają się po zakończeniu wszystkich działań przewidzia nych przez wcześniejsze procedury. Skuteczne i efektywne działanie modelu controllingu z punktu widzenia przy datności dla systemu wczesnego ostrzegania determinują: adekwatność modelu do rzeczywistości, kompleksowość, prawidłowe funkcjonowanie zbioru 4 procedur, określenie właściwego harmonogramu czasowego dla działań.

19 Model controllingu jako narzędzie systemu wczesnego ostrzegania 17 Rys. Źródło: 1.3. opracowanie Funkcjonowanie własne. modelu controllingu w ramach systemu wczesnego ostrzegania Adekwatność modelu do rzeczywistości oznacza uwzględnienie podczas jego projektowania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kompleksowość dotyczy objęcia controllingiem kluczowych obszarów np. finansów, podstawowej działalności, marketingu, logistyki, za rządzania antykryzysowego. Należy również określić właściwe ramy czasowe projektowania modelu controllingu i zapewnić właściwe zasoby na jego wery fikację Wskaźniki controllingu jako informatory systemu wczesnego ostrzegania Główną cechą charakteryzującą specyfikę modelu controllingu jest wykorzy stywany zbiór mierników, które dla konkretnego momentu czasowego stają się wskaźnikami wyrażanymi wartościowo lub ilościowo (dlatego controlling zalicza się do metod ilościowych). Wskaźniki obrazują stan zarówno przewidywany jak i rzeczywisty danego procesu, projektu czy też podmiotu gospodarczego. Porów nanie tych dwóch stanów może stanowić podstawową informację dla systemu wczesnego ostrzegania, dlatego tego typu mierniki często nazywane są informa torami SWO. Sposób przeprowadzenia porównania oraz dokonanie odniesienia wyników do określonego wcześniej zbioru dopuszczalnych odchyleń (tzw. proce dura 2 )4 zostały przedstawione na rys. 1.2 i 1.3. Przeprowadzona na podstawie otrzymanych wyników analiza oraz ocena stanu funkcjonowania przedsiębior stwa stanowi jeden z głównych elementów systemu wczesnego ostrzegania. Na 4 Procedura 2 obejmuje zasady tworzenia dopuszczalnych odchyleń (granicznych) wielkości od chylenia wskaźnika bazowego. Szczegółowo jej budowa została opisana w [S. Marciniak 2004, s ].

20 18 Systemy controllingu, monitoringu i audytu jej podstawie decydent zna stan lub rozwój zjawiska (procesu) w danym czasie lub na dany moment czasowy. Od analizy i oceny poziomu wskaźników oraz wielkości odchyleń zależy podjęcie przez decydenta takiej lub innej decyzji regu lującej, która może mieć charakter zarówno operacyjny jak i strategiczny. Dzięki dostarczeniu tego rodzaju informacji controlling może stać się jednym z głównych narzędzi wspomagających wczesne ostrzeganie w przedsiębiorstwie realizującym swoją działalność w niepewnym i turbulentnym otoczeniu. Zakres zastosowania modelu controllingu jako 1.4.narzędzia wspomagającego systemy wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie Zakres zastosowania modelu controllingu w ramach systemu wczesnego ostrzegania jest bardzo szeroki. Obejmuje on monitorowanie: kompleksowej działalności podmiotu gospodarczego, działalność w ramach poszczególnych funkcji np. finansowej, marketingo wej, eksploatacyjnej, rozwojowej, realizacji celów strategicznych, realizacji wybranych celów operacyjnych, przebiegu procesu budżetowania. Każdy z wyróżnionych obszarów monitorowania posiada swoją specyfikę, która powinna być uwzględniona ze względu na przydatność uzyskanej infor macji dla systemu wczesnego ostrzegania. Zakres monitorowania znajduje swoje odzwierciedlenie w kształcie procedury prognostyczno-planistyczno-normatyw nej poprzez mierniki w niej wykorzystywane, a także przyjęty harmonogram cza sowy działań monitorujących. Drugim elementem, który zależy od zakresu zastosowania jest sposób orga nizacji zarówno controllingu, jak i systemu wczesnego ostrzegania. Struktura or ganizacyjna, ilość stanowisk pracy, a także realizowane przez nie funkcje zależą bezpośrednio od zakresu badań, który poddany został controllingowi. Przyjęty zakres wpływa również na wybór preferowanych metod do ustalania dopuszczal nych odchyleń poszczególnych wskaźników, a także na szerokość oraz głębokość prowadzonych sekwencyjnie analiz i ocen istniejącego stanu rzeczywistego. Determinanty skuteczności i efektywności controllingu 1.5. w ramach systemu wczesnego ostrzegania Istnieje wiele różnych uwarunkowań skuteczności i efektywności controllin gu wykorzystywanego przez systemy wczesnego ostrzegania. Do głównych de terminant skuteczności możemy zaliczyć zabezpieczenia: informacyjne, organizacyjne, decyzyjne. Do głównych determinant efektywności możemy zaliczyć: optymalizację koniecznych do poniesienia nakładów na adaptację systemu controllingu do pożądanego obszaru zastosowania, elastyczność zaprojektowanego i wdrożonego rozwiązania,

21 Model controllingu jako narzędzie systemu wczesnego ostrzegania 19 ciągłość lub sekwencyjność wykorzystania controllingu, przyjęcie odpowiednio długiego okresu wykorzystania controllingu, umiejętność pełnego wykorzystania zaprojektowanego i wdrożonego roz wiązania z punktu widzenia przydatności do realizacji funkcji ostrzegawczej, re gulującej oraz decyzyjnej. Obydwie grupy determinantów wpływają na celowość lub nawet konieczność zastosowania controllingu w ramach systemu wczesnego ostrzegania dowolnego podmiotu gospodarczego.

22 20 Systemy controllingu, monitoringu i audytu

23 Adam Stabryła1 Bezpieczeństwo i ryzyko w modelach wyboru 2. strategii przedsiębiorstwa 2.1. Wprowadzenie Problematyka1 niniejszego rozdziału należy do szerokiej dziedziny badań, jaką jest zarządzanie bezpieczeństwem. Podejście tutaj prezentowane zostało ukierun kowane na wybór strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Wybór ten jest doko nywany w kontekście sytuacyjnym, któremu odpowiadają trendy oddziałujące na organizację cych w różnych i funkcjonowanie konfiguracjach przedsiębiorstwa. zespołów czynników Trendy kluczowych są złożeniem (ZCK). występują- Związek trendów i wyników projekcji strategii rodzi z jednej strony problem interpretacji zachodzących miedzy nimi zależności, z drugiej zaś kwantyfikacji prawdopodobieństwa zdarzeń, które odwzorowują trendy i strategie. Prawdopo dobieństwo rozpatrywane w prezentowanych modelach jest prawdopodobień stwem subiektywnym, ale może mieć również charakter wskaźników wykonal ności, które można traktować jako wielkości zobiektywizowane (ustala się je bowiem na zasadzie doświadczalnej i przy wykorzystaniu statystycznych miar rozproszenia). Wprowadzenie do modeli wyboru strategii przedsiębiorstwa parametrów prawdopodobieństwa osiągnięcia określonego wyniku (skuteczności) oraz wskaźników wykonalności, rozszerza możliwości badawcze i zakres zastosowań praktycznych analizy decyzyjnej. Ocena wygenerowanych wariantów i wybór rozwiązania racjonalnego (optymalnego) stają się przez to bardziej adekwatne do rzeczywistości, aniżeli ma to miejsce w przypadku stosowania modeli determi nistycznych. W rozwinięciu treści rozdziału została pomieszczona następująca problema tyka: założenia metodologiczne, koncepcja oceny bezpieczeństwa strategicznego przedsiębiorstwa, model symetryczny wyboru strategii przedsiębiorstwa, model asymetryczny wyboru strategii przedsiębiorstwa w warunkach zagrożenia, model wyboru strategii przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wskaźników wykonalno ści. 1 Autor jest pracownikiem Katedry Procesu Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krako wie.

24 22 Systemy controllingu, monitoringu i audytu 2.2. Założenia metodologiczne Założenia metodologiczne to zestawienie i wykładnia podstawowych kate gorii pojęciowych, stanowiących podbudowę dla proponowanego podejścia i prezentowanych modeli. Do zakresu wyróżnionych kategorii pojęciowych zali czono: prawdopodobieństwo subiektywne, bezpieczeństwo strategiczne, ryzyko, trendy, warianty i subwarianty, symetria oraz asymetria trendów i wyników pro jekcji strategii, zagrożenia, destrukcja, wykonalność. Poniżej jest przedstawiona ich interpretacja. Prawdopodobieństwo subiektywne Prawdopodobieństwo subiektywne jest indywidualną interpretacją bądź prze konaniem o możliwości zajścia określonego zdarzenia. Ten rodzaj prawdopodo bieństwa odnosi się do zdarzeń jednostkowych lub rzadkich, względnie takich, które w ogóle jeszcze nie miały miejsca. Przekonanie o możliwości zajścia jakie goś zdarzenia nie może być jednak sądem o charakterze intuicyjnym czy wręcz irracjonalnym, ale musi być kompetentną opinią ekspertów, opartą na logicznych lub empirycznych przesłankach. Prawdopodobieństwu subiektywnemu przeciwstawia się częstościową formu łę prawdopodobieństwa obiektywnego (statystycznego). Formuła ta odnosi się do możliwości wielokrotnego powtarzania doświadczeń w takich samych (lub podobnych) warunkach, a wahania częstości danego zdarzenia mają tendencję malejącą, w miarę wzrostu liczby doświadczeń. Ponadto istotną cechą obliczania prawdopodobieństwa obiektywnego jest swoboda eksperymentowania. W przypadku jednak braku możliwości powtarzania prób a taka sytuacja do minuje w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa i generalnie w działalności gospodarczej pozostaje stosowanie podejścia opartego na określaniu prawdo podobieństwa subiektywnego. Ta specjalna odmiana prawdopodobieństwa może być już realnie wykorzystywana w ocenie efektywności projekcji strategii przed siębiorstwa. Bezpieczeństwo strategiczne Pojęcie bezpieczeństwa w znaczeniu obiegowym jest interpretowane jako stan niezagrożonego istnienia dowolnego systemu (obiektu, procesu). Natomiast bezpieczeństwo strategiczne w szczególności odniesione do przedsiębiorstwa to stan wysokiej sprawności i pewności działania wszystkich jego podsystemów, to wymagany co do ilości i jakości optymalny poziom zasobów (potencjału wytwórczego) oraz posiadanie satysfakcjonującej zdolności do odparowania za grożeń. Wymiar strategiczny bezpieczeństwa przedsiębiorstwa jest wyrażony m. in. przez: ujęcie całościowe powiązanych ze sobą przyczynowo wszystkich dzie dzin zarządzania i sektorów gospodarowania, udział w rynku, newralgiczne cele i funkcje, dysponowanie potrzebnymi kapitałami. Należy przy tym dodać, że bez pieczeństwo strategiczne można stopniować, na przykład oznaczać jako: absolut ne, wysokie, średnie, niskie. Bezpieczeństwo strategiczne może być także rozumiane jako właściwość, którą jest zdolność rozwojowa przedsiębiorstwa. Właściwość ta stanowi specy

25 Bezpieczeństwo i ryzyko w modelach wyboru strategii przedsiębiorstwa 23 ficzną cechę, będącą miarą potencjału strategicznego podmiotu (jego zasobów materialnych i intelektualnych, umiejętności praktycznych, sprawności), a więc takiego, który jest uznawany za satysfakcjonujący z punktu widzenia możności podnoszenia wartości przedsiębiorstwa i dynamizowania jego poszczególnych funkcji. Zdolność rozwojowa określa zatem stan potencjału strategicznego, ozna czany przykładowo jako: stan wyróżniający, stan wysokiej przydatności, stan do bry, stan średni. Taka kwalifikacja jakościowa jest zarazem probierzem bezpie czeństwa strategicznego. Ryzyko Interpretacja pojęcia ryzyka na ogół jest dokonywana w kontekście niepewno ści. Przyjmuje się, iż niepewność oznacza taki przypadek podejmowania decyzji, kiedy znany jest zbiór możliwych wartości, jakie może przyjąć każdy z elemen tów zbioru A, lecz nie można orzec, która z tych wartości faktycznie wystąpi. Natomiast ryzyko odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić prawdopodobieństwo wystąpienia określonych warto ści. Elementami zbioru A mogą być wszelkiego rodzaju zdarzenia, np. warianty strategii, trendy, wyniki działalności operacyjnej, konflikty, tendencje zmian w kursach akcji, awaryjność maszyn. Wartościami zaś są konkretne wielkości cha rakterystyczne, jakie poprzez pomiar można przyporządkować określonym elementom zbioru A. Ryzyko można rozumieć jako stopień zróżnicowania (rozproszenia) poten cjalnych wyników, który wskazuje na zagrożenie realizacji jakiegoś przedsię wzięcia (strategii, zadania). Zagrożenie to może być spowodowane oddziaływa niami zewnętrznymi lub wewnętrznymi. Ryzyko można również określać za pomocą wskaźników wykonalności, bę dących miernikami skuteczności działania, właściwymi dla konkretnego procesu. Wskaźniki wykonalności mogą występować w postaci bazowej lub skorygowa nej: korektę przeprowadza się w związku z oszacowanym wpływem określonych czynników. Należy przy tym podkreślić, że czynniki te mogą być traktowane jako ograniczające (zagrożenia) bądź jako sprzyjające (okazje) realizacji danego przedsięwzięcia. Jako miary ryzyka stosuje się: możliwość a) prawdopodobieństwo zajścia określonego subiektywne, zdarzenia które (opartym jest na wskaźnikiem przeświadczeniu wyrażającym lub in tuicji), zmienności, b) formuły współczynnik statystyczne beta): (wariancja, w tym sensie odchylenie ryzykostandardowe, wyraża zmienność współczynnik (niesta bilność) parametrów określonego przedsięwzięcia. Ważne rozróżnienie ryzyka proponuje K. Jajuga, odnosząc to pojęcie do ne gatywnej koncepcji ryzyka i neutralnej koncepcji ryzyka. Ryzyko pojmowane w sensie negatywnym oznacza zagrożenie, a więc możliwość nieosiągnięcia ocze kiwanego wyniku. Natomiast ryzyko rozumiane w sposób neutralny to zagroże nie i szansa (traktowane jako koniunkcja lub alternatywa włączająca dop. A.S.). W ujęciu neutralnym ryzyko oznacza możliwość uzyskania efektu różniącego się od oczekiwanego [Zarządzanie ryzykiem 2007, s. 13].