Wybrane elementy zarządzania projektem informatycznym

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wybrane elementy zarządzania projektem informatycznym"

Transkrypt

1 Marian KOPCZEWSKI 1), Ewa CZAPIK-KOWALEWSKA, Joanna KRAWCZYK 2) 1) Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa, 2) Instytut Polityki Społecznej i Stosunków Międzynarodowych, Politechnika Koszalińska Wybrane elementy zarządzania projektem informatycznym Streszczenie: Artykuł prezentuje porównanie wybranych metodyk zarządzania projektami informatycznymi. Przedstawiono również podstawowe pojęcia związane z prowadzeniem przedsięwzięcia z uwzględnieniem takich kryteriów oceny jak czas, koszt i jakość projektu. 1. Wstęp Definicję procesu zarządzania projektem informatycznym, która w prosty i trafny sposób opisuje to zagadnienie, przedstawił Wiliam Duncan. Pisze on, że zarządzanie projektem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia korzyści, jakich współuczestnicy spodziewają się w związku z realizacją projektu. Osiągnięcie oczekiwanych korzyści wymaga odpowiedniego współdziałania w następujących aspektach: zakres, czas, koszt i jakość, różne oczekiwania i uwarunkowania współuczestników projektu, zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania użytkownika [4]. 2. Cykl życia projektu i cele przez niego wyznaczone Cele projektu określa się na samym początku procesu. Prawidłowa realizacja tej fazy warunkuje podejmowane decyzje i w sposób istotny wpływa na sukces całego projektu. Rezultatem każdego zdefiniowanego projektu jest wprowadzenie przewidywanej zmiany. Ilustruje to rysunek 1. Według Szyjewskiego celem projektu jest szybkie wprowadzenie zmiany w ściśle określonym terminie i w założonym zakresie. Służy to osiągnięciu nowej jakości, która wyraża się najczęściej zyskami i korzyściami wynikającymi z wprowadzonych zmian. Natomiast cele nie polegają na udanym jednorazowym uruchomieniu systemu informatycznego, ale na użytkowaniu produktu w celu polepszenia efektów podstawowej działalności firmy [25]. 107

2 Rys. 1. Projekt a zmiana W definicji projektu podkreślony został czasowy charakter i unikalność prac realizowanych w ramach prac projektowych. Określone terminy rozpoczęcia i zakończenia prac projektowych wyznaczają ramy czasowe realizacji projektu. Ta cecha pozwala w sposób jednoznaczny odróżnić działania nowatorskie, mające na celu wprowadzenie zmiany, od użytkowania, czyli eksploatacji wdrożonej zmiany. Z unikalnością projektu wiąże się niepewność dotycząca poprawności działań i ich rezultatów. W celu minimalizowania niepewności organizacje realizujące projekt dzielą każdy projekt na fazy, co pozwala lepiej zarządzać procesem wykonawczym i lepiej dopasować nowy produkt do potrzeb organizacji. Całość tych działań, czyli wszystkie fazy składające się na projekt, określa się jako cykl życia projektu. Istnieją różne sposoby podziału projektu na fazy. Istotne jest, aby podział pozwalał lepiej zrozumieć proces tworzenia nowego produktu i efektywnie zarządzać procesem. Ważnym warunkiem podziału jest wymóg, aby każda faza projektu kończyła się wytworzeniem konkretnego produktu. Kolejne fazy pozwalają również na modyfikację celów projektu oraz stwierdzenie prawidłowości podejmowanych działań. Termin rozpoczęcia projektu wyznacza data rozpoczęcia cyklu życia, a termin zakończenia jest datą zakończenia cyklu życia projektu. Intensywność prac projektowych i zaangażowanie środków jest różne w różnych fazach cyklu życia projektu. Rysunek 2 ilustruje niską intensywność prac projektowych w początkowej i końcowej fazie cyklu życia oraz dużą intensywność prac w środkowych fazach realizacji. Wydaje się to dość naturalne z uwagi na przedstawioną charakterystykę projektu. Na początku należy, bowiem wykonać wiele prac przygotowawczych i stworzyć fundamenty dla pracy zespołów wykonawczych, natomiast na zakończenie wykonywane są prace sumujące i umożliwiające zamknięcie projektu. 108

3 Rys. 2. Cykl życia projektu Dla projektów informatycznych najbardziej reprezentatywny jest model zaproponowany przez Morrisa [17]. Autor ten wyróżnił następujące fazy: 1. studium wykonalności projektu (feasibility study), 2. planowanie i projektowanie (planning and desigri), 3. wykonanie (production), 4. wdrożenie (turnover and startup). Element niepewności, którego nie jesteśmy w stanie wyeliminować, stanowi zagrożenie niedotrzymania jednego z parametrów charakteryzujących projekt zakresu, terminów lub budżetu. Przekroczenie jednego z parametrów ma wpływ na pozostałe, które są możliwe do zmodyfikowania w procesie realizacji. Nie pozostaje to jednak bez wpływu na wynik końcowy, czyli na cel projektu. Najczęściej celem projektu jest osiągnięcie zysków. Kolejne rysunki przedstawiają, jak przekroczenie każdego z parametrów definiujących projekt, przy zachowanych dwóch pozostałych, wpływa na korzyści przewidywane w związku z wdrożeniem projektu. Rys. 3. Czas a zyski Rysunek 3 ilustruje sytuację, w której zostaje przekroczony czas realizacji projektu. W sposób oczywisty następuje wydłużenie czasu osiągnięcia korzyści. W przypadku projektów gdzie termin realizacji jest życiowo ważnym parametrem, konsekwencje mogą być znacznie większe. Niedokończenie inwestycji na czas może spowodować, że 109

4 konkurencja uzyska przewagę na rynku, co ma duże znaczenie w warunkach gospodarki rynkowej i w staraniach o zdobycie nowych rynków. Rys. 4. Zakres a zyski Rysunek 4 przedstawia efekty wynikające z ograniczenia zakresu prac projektowych. Sytuacja taka przyczynia się do zmniejszenia korzyści związanych z wdrożeniem projektu. Rys. 5. Koszty a zyski Rysunek 5 przedstawia sytuację, w której przekroczone zostały koszty (budżet projektu). Rezultatem jest wydłużenie czasu osiągania korzyści, co oznacza, że zwrot z inwestycji informatycznej zostanie uzyskany później [25]. 3. Organizacja i zarządzanie projektem Zdefiniowane cele działań projektowych wyznaczają zakres prac projektowych. Zakres projektu pozwala określić pozostałe dwa kluczowe parametry projektu. Metody stosowane w celu zdefiniowania zakresu projektu mogą decydować o końcowym sukcesie. Zarządzanie zakresem nie jest jednorazowym aktem, ale powinno trwać przez cały okres realizacji projektu. W szczególności dotyczy to zarządzania zmianami generowanymi w trakcie realizacji i zgłaszanymi przez przyszłego użytkownika. Kolejnym istotnym parametrem definiującym projekt jest czas realizacji. Wyliczanie czasu realizacji projektu, harmonogramowanie prac, śledzenie postępu prac i reagowanie na odchylenia to główne problemy związane z zarządzaniem czasem. Trzecim parametrem są koszty realizacji. Zarządzanie finansami projektu wymaga, aby kierownik projektu nie tylko miał podstawową wiedzę ekonomiczną, ale również współdziałał z innymi służbami organizacji, dla której realizowany jest projekt. Inwestycje informatyczne są stosunko- 110

5 wo drogie i problem zarządzania kosztami jest ważnym czynnikiem realizacji projektu. W niektórych definicjach projektu wyróżniany jest czwarty parametr jakość produktu. Niezależnie od sposobu rozumienia parametrów projektu, problemy jakości w przypadku systemów informatycznych mają szczególną wagę i powinny podlegać umiejętnemu zarządzaniu. Realizacja projektu, czyli wykonanie kolejnych działań, wymaga odpowiedniego angażowania zasobów. Podstawowym zasobem są ludzie, a sposób organizowania ich pracy oraz metody motywowania do pełnej wydajności to kolejne problemy zarządzania. Oprócz ludzi angażowane są różne narzędzia i sprzęt. Umiejętne zarządzanie zasobami stanowi warunek zgodności z podstawowymi parametrami projektu. Niezależnie od poprawności wykonania wszystkich działań, zawsze pozostaje pewien margines ryzyka niepowodzenia. Identyfikacja obszarów ryzyka, oszacowanie wpływu zagrożenia na proces realizacji i podejmowanie działań zaradczych to problemy z dziedziny zarządzania ryzykiem [25]. Zarządzanie projektem wymaga odpowiedniej organizacji prac projektowych. Projekty są opracowywane w celu zwiększenia efektywności prowadzonej działalności. Systemy informatyczne najczęściej mają za zadanie wspomagać zarządzanie firmą. Opracowanie systemu informatycznego, a następnie wdrażanie go do eksploatacji odbywa się w aktywnym otoczeniu gospodarczym, co stanowi istotną trudność realizacyjną. Zjawisko to ilustruje rysunek 6. Rys. 6. Miejsce projektu w otoczeniu Opracowywany produkt końcowy, będący wynikiem działań projektowych, na etapie realizacyjnym jest chroniony przed negatywnym wpływem otoczenia przez system zarządzania projektem. Po zakończeniu prac projektowych wykonany produkt powinien zintegrować się z otoczeniem bez zakłócania jego działania i przynosić korzyści zdefiniowane na etapie ustanawiania projektu. System zarządzania projektem stanowi warstwę ochronną podczas realizacji, ale zmusza do takiego przygotowania produktu końcowego, aby mógł on bez problemów włączyć się w przyszłe środowisko funkcjonowania. 111

6 Rysunek 7 przedstawia schemat organizacyjny zespołu realizującego projekt informatyczny. Na schemacie tym występują nazwy funkcji sprawowanych przez określone osoby, których działalność jest kluczowa dla realizacji prac projektowych. Osoby te to: sponsor projektu, kierownik projektu, kierownicy podprojektów, osoby zewnętrzne, komitet sterujący, biuro projektu, zespół zapewnienia jakości. Rys. 7. Schemat organizacyjny projektu W zależności od wielkości realizowanego projektu określenia funkcji można rozumieć jako role. Role te można obsadzić jedną osobą lub zespołem w zależności od ilości zadań, ale również można wyobrazić sobie sytuacje, w których jedna osoba odgrywa więcej niż jedną rolę. Schemat organizacyjny wskazuje na kluczową rolę kierownika projektu, na tej funkcji, bowiem koncentruje się większość powiązań [25]. Innym interesującym blokiem na schemacie jest komitet sterujący zawierający kilka ról. Kluczową osobą w komitecie sterującym jest sponsor. Sponsorem najczęściej jest osoba, która wygenerowała projekt i jest szczególnie zainteresowana osiągnięciem celów projektu. Osoba ta jest dysponentem środków pozwalających na realizację prac projektowych, rozporządza więc finansami, ale również często innymi zasobami istotnymi dla realizacji projektu. Do sponsora więc, jako do ostatniej instancji, może zwracać się kierownik projektu w sytuacjach, gdy jego kompetencje nie wystarczają, aby rozwiązać problemy powstałe w trakcie realizacji projektu. Z racji swej pozycji sponsor jest aktywnym uczestnikiem procesu realizacji. Najczęściej nie pełni funkcji wykonawcy, ale aktywnego obserwatora postępu prac. Wiedza fachowa sponsora jest wzbogacona wiedzą ekspertów powoływanych w różnych fazach realizacji projektu. Sponsor kieruje się również opinią przyszłego użytkownika wykonywanego produktu czy też opiniami innych kluczowych osób na temat wdrożenia innowacji będącej przedmiotem prac projektowych. Ten zespół osób stanowi komitet sterujący i jest najwyższą władzą dla projektu. Członkowie tego zespołu podejmują kluczowe decyzje związane z kształtem projektu i jego kluczowymi parametrami, rozwiązują problemy istotne dla całego przedsięwzięcia oraz wydają wiążące rozporządzenia. 112

7 Wskazywaliśmy już na istotną rolę problemów jakości. Z uwagi na zapewnienie wymaganych parametrów jakościowych realizowanego produktu wskazane jest powołanie specjalnego zespołu. Zadaniem zespołu jest wspomaganie kierownika projektu i komitetu sterującego w sprawach związanych z zagwarantowaniem odpowiednich parametrów jakości. Podwójna podległość zespołu decyduje o jego ograniczonej niezależności, co powinno wpływać na jakość pracy. Sponsor zleca wykonanie ekspertyz z postępu prac z punktu widzenia jakości, aby skontrolować działania kierownika projektu, natomiast kierownik projektu otrzymuje informacje o pracy kierowników podprojektów w sytuacjach, gdy istnieje podejrzenie, że prace w podprojektach nie spełniają norm jakościowych. Należy zwrócić uwagę, że przedstawiona struktura organizacyjna ma charakter czasowy. Struktura ta powstaje w momencie ustanowienia projektu i jest rozwiązywana w momencie zakończenia prac projektowych. Do zespołu projektowego przydzielani są pracownicy wykonujący na co dzień inne zajęcia. Stanowi to dodatkowe, istotne uwarunkowanie organizacyjne, ponieważ większość członków zespołu projektowego uczestniczy równocześnie w rutynowych, normalnych pracach. Podporządkowanie większości członków zespołu dwóm różnym kierownikom, zlecającym inne zadania, wpływa na wydajność zespołu projektowego i jego zaangażowanie w pracę. O strukturze organizacji decyduje kierownik projektu i on kieruje bieżącą pracą zespołu. Czynnik czasowego działania zespołu jest dodatkowym elementem, który może obniżać motywację do wydajnej pracy. Nierównomierność obciążenia pracą członków zespołu w kolejnych fazach realizacji projektu zmusza do angażowania pracowników równocześnie w kilku równolegle realizowanych projektach. Równoczesna praca w kilku projektach może być efektywna tylko pod warunkiem bardzo dobrej organizacji wcześniej właściwie zaplanowanych prac i konsekwentnej dyscypliny w realizacji opracowanych planów. Są to podstawowe cele zarządzania projektami [25]. 4. Modele tworzenia systemów informatycznych projektów Z pojęciem modelu związane są następujące kwestie: przedmiot, którego odzwierciedleniem jest dany model przedmiotem może być np. urządzenie bądź jego część, zjawisko, problem; w przypadku systemów informatycznych modele odzwierciedlają różne aspekty funkcjonowania systemu: przetwarzanie danych, przepływ danych, związki między danymi, budowę systemu etc.; język lub notacja, w której zapisano model; mówiąc inaczej: postać modelu; właściwości modelu, takie jak: - stopień, - dokładność, - czytelność i zrozumiałość. Zwróćmy uwagę, że sposób zapisania modelu (język lub notacja) wpływa na jego właściwości. Ideałem byłby model, który byłby jednocześnie w pełni formalny, dokładny, czytelny i zrozumiały. Zwykle jednak poprawa jednej własności pogarsza pewną liczbę 113

8 innych na przykład: większy stopień sformalizowania zapisu powoduje zwykle zmniejszenie czytelności i zrozumiałości modelu. Za obowiązującą w tej analizie przyjmijmy klasyfikację przedstawiona przez Szyjewskiego [25]: model przyrostowy, model kaskadowy, model ewolucyjny, model spiralny, metodykę HIPO, realizację kierowaną dokumentami, prototypowanie Model kaskadowy Przykładem modelu kaskadowego może być metodyka punktów węzłowych, która ma wszystkie cechy kaskadowego postępowania i pozwala stworzyć uporządkowaną listę działań koniecznych przy realizacji typowego systemu informatycznego przetwarzania danych [24]. Metodyka punktów węzłowych koncentruje się na zakresie wykonywanych prac, czyli określone są działania odpowiadające na pytanie, co należy zrealizować. Metodyka nie daje odpowiedzi na pytanie, jak należy dane prace wykonać. Sposób realizacji pozostaje indywidualną decyzją kierownika projektu, który wybiera najlepsze w konkretnym przypadku narzędzia realizacji. Opisująca metodykę lista działań jest powiązana zależnościami przyczynowo-skutkowymi i określa zalecany porządek realizacji. Sieć czynności do realizacji jest też pogrupowana w kilka poziomów ogólności, co pozwala wybrać poziom szczegółowości odpowiedni dla danego szczebla zarządzania projektem. Konkretne prace wykonywane w ciągu działań pogrupowane zostały w punkty węzłowe, czyli takie zespoły czynności, które kończą konkretnym, odpowiednio dokumentowanym produktem. Wartość praktyczną tej metodyki stanowi proponowana sieć powiązań punktów węzłowych. Analiza sieci powiązań pozwala odpowiednio zorganizować proces realizacji również mniej doświadczonym wykonawcom. Określenie listy poprzedników i następników dla każdego punktu węzłowego pozwala zorganizować prace w związku z otwierającym się frontem prac oraz ułatwia przeprowadzenie działań kontrolnych dopasowanych do etapu realizacji. Dzięki analizie sieci zależności można jednoznacznie określić, jakie działania powinny być zakończone przed rozpoczęciem prac nad każdym z wymienionych punktów węzłowych. Wiedza o zalecanej kolejności realizacji pozwala prawidłowo zorganizować prace i optymalnie wykorzystać zasoby [25]. Model projektu według metodyki firmy Digital. Doświadczenia praktyczne firmy Digital zaowocowały opracowaniem metodyki DPM (Digital Program Methodology). Zilustrowano wielowątkowość działań: od problemów finansowych, przez odpowiednie zarządzanie pracami projektowymi, po formalizacje przyjmowania zrealizowanych prac i uruchamianie kolejnych faz projektu. Każdy z przedstawionych tematów cząstkowych jest rozwijany kaskadowo w całym cyklu życia projektu. Rozwinięcia te są często wielowątkowe i wielopoziomowe, przez co tworzą skomplikowaną strukturę działań rozpi- 114

9 sanych na pojedyncze role. Rysunek 8 przedstawia główne elementy metodyki i ich wzajemne relacje [3]. Rys. 8. Cykl życia systemu według metodyki firmy Digital Cykl życia projektu według tej metodyki jest podzielony na sześć faz realizacji: definicja problemu, analiza problemu, projekt, implementacja, instalacja, eksploatacja. W modelu tym zwraca uwagę zebranie działań projektowych i implementacyjnych w samodzielne, odrębne fazy przez to fazy te stają się najbardziej pracochłonne. Doświadczenia praktyczne wskazują, że dzielenie tych faz na mniejsze etapy jest często wymogiem formalnym, a nie merytorycznym. Podział złożonego systemu oprogramowania jest niezwykle trudny z uwagi na wielorakie powiązania i wzajemne oddziaływanie. Wydzielenie etapów kontrolnych wynika jednak z potrzeb kontroli fazy programowej, która jest najbardziej kosztowna, czasochłonna i w decydujący sposób wpływa na ostateczny kształt i jakość projektu. Układ kaskadowy nie oznacza sekwencyjnego sposobu realizacji prac. Wymogi dokumentowania i formalnego odbioru prac pozwalają na weryfikacje postępu prac z punktu widzenia głównych parametrów projektu. Daje to możliwość wprowadzenia uzasadnionych modyfikacji parametrów projektu w czasie jego realizacji. Zwraca uwagę wyodrębnienie zarządzania finansami projektu jako oddzielnego poziomu oraz wydzielenie prac związanych z zarządzaniem projektem. Jasne określenie kryterium odbioru oznacza, że problematyka ta jest istotna w procesie realizacji już na wstępnym etapie prac projektowych. Model firmy IBM. Firma IBM, na podstawie wieloletnich doświadczeń wypracowała własną metodykę tworzenia systemów informatycznych. Podstawą metodyki MITP (Manaaj the Implementation of the Total Project), podobnie jak innych metod stosowanych przy realizacji projektów, jest kaskadowy model wykonywania prac. Podział na 115

10 fazy jest nieco inny niż w omówionej wcześniej metodyce, wynika bowiem z praktyki realizacji projektów w firmie IBM. Model ten zilustrowano na rysunku 9. Wydzielenie tylko czterech faz realizacji projektu wynika z doświadczeń firmy IBM. Inną nowością, w porównaniu z innymi metodykami, jest umiejscowienie decyzji o możliwości zaniechania projektu tylko między fazą pierwszą a drugą. Decyzja tak oznacza konieczność realizacji projektu aż do ukończenia [14]. Rys. 9. Model metodyki IBM 4.2. Model przyrostowy Model przyrostowy jest stosowany w przypadku projektów obejmujących duży obszar działalności organizacji. Realizacja projektu w całości mogłaby stanowić zbyt dużą inwestycję, nie tylko z powodu kosztów, ale także z uwagi na zbyt dużą skalę zmian wprowadzonych dzięki projektowi. W takich sytuacjach określa się strategię etapowego dochodzenia do ostatecznej postaci i przyrostowo realizuje się kolejne etapy projektu. Model przyrostowy przedstawia rysunek 10 [25]. Zastosowanie modelu przyrostowego pozwala sukcesywnie wdrażać nowoczesne rozwiązania według określonej strategii, zgodnej ze strategią działania organizacji. Wczesne wdrożenie niektórych elementów projektu umożliwia wcześniejsze uzyskanie korzyści z wprowadzanej zmiany oraz ma istotny wpływ edukacyjny na użytkowników. Pozwala również łatwiej akceptować sukcesywnie wprowadzane zmiany oraz elastycznie modyfikować elementy projektu znajdujące się jeszcze w toku realizacji. 116

11 Rys. 10. Model przyrostowy tworzenia systemu informatycznego Przy zastosowaniu metody przyrostowej można lepiej, bardziej sukcesywnie wykorzystać zasoby finansowe oraz zespoły ludzkie uczestniczące w pracach projektowych [23] Model ewolucyjny Model ewolucyjny, który jest przedstawiony na rysunku 11, jest zbudowany z dowolnej liczby schematycznie takich samych bloków. Według wcześniej przyjętej strategii dziadzi łań wdrażane są kolejno systemy informatyczne. W takim przypadku ważne jest, aby mieć końcową wizję informatyzacji organizacji i konsekwentnie realizować podzielone na kroki działania ania wdrożeniowe [25]. Rys. 11. Model ewolucyjny tworzenia systemu informatycznego 117

12 4.4. Model spiralny Podobnie jak w modelu ewolucyjnym, model spiralny zakłada cykliczne powtarzanie pewnej sekwencji działań. Idea krokowego dochodzenia do rozwiązania docelowego jest realizowana poprzez cykliczne wykonywanie tych samych faz projektu. Najczęściej dotyczy to dużych i złożonych przedsięwzięć, dlatego też model ten ma liczne zastosowania w przemyśle lotniczym. Przy krokowym dochodzeniu do rozwiązania docelowego można oceniać efekty prac projektowych w sposób etapowy oraz wprowadzać ewentualne modyfikacje zgodnie ze zmianami celów biznesowych działania organizacji. W pierwszej fazie planuje się działania realizacyjne, czyli wyznacza się zakres wprowadzanej zmiany oraz zakres pierwszego etapu realizacji. Następnie ocenia się ryzyko podejmowanego przedsięwzięcia i na podstawie tej oceny modyfikuje się plan. Zmodyfikowany plan poddawany jest realizacji. Najczęściej faza konstrukcji jest realizowana zgodnie z modelem kaskadowym. Zakończenie etapu realizacji stanowi konkretny produkt, który może być poddany ocenie według kryterium użyteczności praktycznej. Etap testowania daje materiał do modyfikacji i określenia zakresu następnego przybliżenia w krokowej realizacji celów projektu. Ponownie realizowana jest faza planowania i spiralnie dochodzimy do wyznaczonych celów projektu. Taki model wytwarzania oprogramowania stosuje firma Microsoft w procesie tworzenia systemów operacyjnych Windows i innego oprogramowania. Rysunek 12 przedstawia model takiego podejścia w jednym cyklu wytwarzania. W wyniku realizacji cyklu powstaje produkt rynkowy, który ma określony numer wersji. Kolejny cykl owocuje następną wersją, która ma nowe funkcje oraz usunięte usterki wersji poprzedniej. Mimo dużej uciążliwości dla użytkownika tak wytwarzanego oprogramowania, metoda ta odnosi duży sukces rynkowy, o czym świadczy pozycja firmy Microsoft [25]. Rys. 12. Model spiralny firmy Microsoft 118

13 W pierwszej fazie należy stworzyć wizję wytwarzanego produktu. Wizja ta powstaje w wyniku uzgodnień pomiędzy zespołem wykonawczym a reprezentantem klienta, który określa przede wszystkim cele biznesowe i wymagania projektu. Wynikiem tej fazy jest wizja projektu uzgodniona i zaakceptowana przez wszystkich uczestników procesu. Ważnym elementem tego podejścia jest dbałość o to, aby wszyscy uczestnicy projektu traktowali wypracowaną wizję jako własną. W przypadku cyklu półrocznego faza ta trwa zwykle 2 do 3 tygodni. Celem drugiej fazy jest zaplanowanie działań wykonawczych. Zespół wraz z przedstawicielami klienta określa, co będzie wytwarzane, oraz sposób i czas wykonania. W fazie tej powstaje uzgodniony plan realizacji. Faza planowania powinna trwać około 1,5 miesiąca. Faza wytwarzania, której celem jest wyprodukowanie oprogramowania, nie powinna trwać dłużej niż 2 miesiące. Na fazę tę składają się prace zespołu piszącego kod programów, przeprowadzanie testów wewnętrznych oraz opracowanie niezbędnej dokumentacji. Na zakończenie tej fazy otrzymujemy kompletne oprogramowanie, które odpowiada zakresowi określonemu w pierwszej fazie. Ostatnią fazą cyklu spiralnego jest stabilizacja wytworzonego wcześniej produktu. W tej fazie wykonuje się testowanie zewnętrzne programowania. Wykryte błędy ocenia się i usuwa lub rezygnuje się z pewnych funkcji oprogramowania w wersji przygotowanej do wydania. W tej fazie, która również trwa około 2 miesięcy, nie wprowadza się żadnych nowych elementów. Wynikiem takiego cyklu jest rynkowa wersja oprogramowania, przekazywana do użytkowania Prototypowanie Ideą modelu prototypowania jest dążenie do uniknięcia błędów wynikających z nieprawidłowego określenia wymagań w początkowym etapie definicji zakresu projektu. W wyniku błędnego zdefiniowania wymagań projektowych i ich realizacji według modelu kaskadowego często powstaje produkt wykonany zgodnie ze sztuką (główne parametry projektu zakres, budżet i czas są zrealizowane zgodnie z założeniami), ale nie spełniający aktualnych oczekiwań klienta. Dotyczy to głównie nowatorskich rozwiązań, gdzie trudno jest w początkowej fazie analizy dokładnie określić wymagania definiowanego projektu. Celem prototypowania jest minimalizowanie ryzyka związanego z błędnym określeniem wymagań. Często model ten nazywany jest metodyką szybkiego wytwarzania aplikacji RAD (Rapid Application Development) [22]. Ukierunkowanie prac na zaspokojenie potrzeb użytkownika oraz dbałość o wysoką jakość produktu to zasadnicze cele metodyki RAD. Metodyka ta charakteryzuje się: gwarantowaną wysoką jakością rozwiązania, ewolucyjnością procesu wytwarzania systemu, stosowaniem inżynierskich technik wytwarzania w całym cyklu realizacji, zlecaniem wytwarzania profesjonalnym zespołom, wydzielonym do określonych zadań, wykorzystaniem profesjonalnych metod zarządzania zespołem, stosowaniem wydajnych narzędzi wspomagających wytwarzanie oprogramowania, gwarantowaną produktywnością wytwarzanego oprogramowania. 119

14 Stosowanie metodyki RAD pozwala na wytwarzanie dużych i skomplikowanych systemów informatycznych dość szybko i zgodnie z wymaganiami użytkownika. Osiągnięcie założonych celów często jest związane z koniecznością integracji nowego produktu z wcześniej wytworzonymi i eksploatowanymi systemami informatycznymi. Integracja taka jest trudna z wielu istotnych powodów. Dotychczasowe rozwiązanie oparte na przestarzałych technologiach i stary sprzęt komputerowy powinny współdziałać z najnowszymi osiągnięciami informatyki [25]. Często produkty wytworzone przy wykorzystaniu metodyki RAD mają z założenia krótki termin użytkowania, czyli mają charakter przejściowy. Są to rozwiązania prowizoryczne, pozwalające bezboleśnie wprowadzić użytkownika w nowoczesną technologię informatyczną. Zachowanie dotychczasowego dorobku, przyzwyczajeń, metod pracy czy wreszcie danych na nośnikach komputerowych to warunki często formułowane w przypadku nowo powstających systemów informatycznych. Mimo prowizorycznego charakteru wytwarzanego systemu nie można pozwolić na obniżenie parametrów jakościowych. Zorientowanie na wysoką jakość produktu to jedno z podstawowych założeń tej metodyki. Przystosowanie procesu wykonania do zmieniającej się aplikacji to wyzwanie zmuszające zespół realizatorów do stałego doskonalenia warsztatu, stosowanych metod, narzędzi i sposobu organizacji pracy. Szybkie dostarczanie użytkownikowi rozwiązania informatycznego mającego odpowiadać na jego zmieniające się oczekiwania zakłada ewolucyjne dokonywanie zmian w technologii pracy, ale zmusza też do stałego kontaktu z użytkownikiem i natychmiastowego reagowania uwagi i sugestie. Taki sposób realizacji znacznie zmniejsza rozminięcia się z wymaganiami i oczekiwaniami użytkownika. Staje się on współautorem rozwiązania i identyfikuje się z nim, co istotnie upraszcza proces wdrożenia. 5. Podsumowanie Zarządzanie projektem informatycznym pomaga sformalizować prace projektowe przez co stają się one bardziej czytelne dla wykonawców oraz pozwala przeprowadzić projekt według wcześniej zaplanowanych etapów, które zazwyczaj kończą się osiągnięciem punktu węzłowego (kamienia milowego projektu). Należy pamiętać również, że podstawowym celem ustanowienia projektu jest szybkie i bezkonfliktowe wprowadzenie zmiany. Należy dążyć do osiągnięcia celów zmiany bez zakłócenia normalnego funkcjonowania organizacji. Literatura 1. Bobkiewicz B., Komputer Świat expert. Wejdź w sieć, Konfiguracja sieci LAN, Dostęp do Internetu, Nr 3/2003. Warszawa Cegieła R., Zalewski A., Racjonalne zarządzanie przedsięwzięciami informatycznymi i systemami komputerowymi, Poznań Digital Program Metodology Life Cycle Volume. Digital Eqiupment Corporation, Raport no A-MN-ELCP ,

15 4. Duncan Wiliam R., A Guide to the Project Management Body Of Knowledge. PMI Standards Committee, PA USA Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa Hunt C., TCP/IP administracja sieci, Warszawa 1996 r. Hunt C., 14. Łoopaciński T., Narzędzia do wspomagania zarządzania przedsięwzięciami firmy IBM, Gdańsk Maksimczuk P., PC kurier. Ujarzmić projekty. Nr 9/2003, Warszawa Meredith J.R., Mantel S.J., Project Management a Managerial Apptoache. John Wiley&Sons.Inc, New York Morris P., Peter W.G., Managing Project Interfaces; Key Point for Project Success In Cleand and King. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York Pells L.D., Projekt Management Plans: An Approach to Comprehensive Planning for Complex Project. The AMA handbook of Project Management, AMACOM, New York Prentis E.L., Master Project Planning Scope Time and Cost. Project Management Journal, Rakos J.I., Software Project Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York Sacha K., Projektowanie oprogramowania systemów wbudowanych, Warszawa Szybkie wytwarzanie aplikacji (Rapid Application Development). Organizacja, metody, narzędzia, Świnoujście Szyjewski Z., Analiza strategiczna w tworzeniu systemów informatycznych. W: Studia informatica nr 9, ZN Uniwersytetu Szczecińskiego nr 192, 1998 r. 24. Szyjewski Z., Komputerowe wspomaganie tworzenia systemów informatycznych. Szczecin Szyjewski Z., Zarządzanie projektami informatycznymi. Metodyka tworzenia systemów informatycznych, Warszawa Vademecum teleinformatyka. Zbiór wydań specjalnych miesięcznika Net World. IDG Poland S.A., Warszawa Use H., A Framework of Software Measurement. Walter de Gruyter, Berlin

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Metodyka projektowania komputerowych systemów sterowania

Metodyka projektowania komputerowych systemów sterowania Metodyka projektowania komputerowych systemów sterowania Andrzej URBANIAK Metodyka projektowania KSS (1) 1 Projektowanie KSS Analiza wymagań Opracowanie sprzętu Projektowanie systemu Opracowanie oprogramowania

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

6 kroków, jak dobrze przygotować się do wdrożenia systemu ERP?

6 kroków, jak dobrze przygotować się do wdrożenia systemu ERP? 6 kroków, jak dobrze przygotować się do wdrożenia systemu ERP? Co to jest metodyka projektowa Microsoft Dynamics Sure Step? Niniejszy przewodnik może pomóc firmie w prawidłowym przygotowaniu się i przeprowadzeniu

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Podniesienie poziomu wiedzy studentów z inżynierii oprogramowania w zakresie C.

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Waterfall model (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Iteracyjny model kaskadowy jeden z kilku rodzajów procesów tworzenia oprogramowania zdefiniowany w inżynierii oprogramowania. Jego nazwa wprowadzona

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Cykle życia systemu informatycznego

Cykle życia systemu informatycznego Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Wprowadzenie Modelowanie biznesowe jest stykiem między

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01

Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01 Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01 www.netcontractor.pl Wstęp Era nowych technologii umożliwiła praktycznie nieograniczone możliwości komunikacji niezależenie od miejsca i czasu. Dziś

Bardziej szczegółowo

SVN. 10 października 2011. Instalacja. Wchodzimy na stronę http://tortoisesvn.tigris.org/ i pobieramy aplikację. Rysunek 1: Instalacja - krok 1

SVN. 10 października 2011. Instalacja. Wchodzimy na stronę http://tortoisesvn.tigris.org/ i pobieramy aplikację. Rysunek 1: Instalacja - krok 1 SVN 10 października 2011 Instalacja Wchodzimy na stronę http://tortoisesvn.tigris.org/ i pobieramy aplikację uruchamiany ponownie komputer Rysunek 1: Instalacja - krok 1 Rysunek 2: Instalacja - krok 2

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI WDRAŻANIE PROJEKTÓW TELEINFORMATYCZNYCH W ADMINISTRACJI NADAL JEST NIE LADA WYZWANIEM Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Maciej Oleksy Zenon Matuszyk

Maciej Oleksy Zenon Matuszyk Maciej Oleksy Zenon Matuszyk Jest to proces związany z wytwarzaniem oprogramowania. Jest on jednym z procesów kontroli jakości oprogramowania. Weryfikacja oprogramowania - testowanie zgodności systemu

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl GanttProject /Microsoft Project Danuta Golec dgolec@takdg.pl Organizacja ceremonii ślubnej Remont Prezes, zarząd Informatyka Usługi i wsparcie Marketing i sprzedaż Badania i rozwój Korporacyjny Tworzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Zakres wykładu. Podstawy InŜynierii Oprogramowania

Zakres wykładu. Podstawy InŜynierii Oprogramowania Zakres wykładu Pojęcia podstawowe InŜynierii Oprogramowania Proces wytwarzania oprogramowania Artefakty procesu wytwarzania i ich modele Jakość oprogramowania Literatura: [1] Sacha K., InŜynieria oprogramowania,

Bardziej szczegółowo

Zasady organizacji projektów informatycznych

Zasady organizacji projektów informatycznych Zasady organizacji projektów informatycznych Systemy informatyczne w zarządzaniu dr hab. inż. Joanna Józefowska, prof. PP Plan Definicja projektu informatycznego Fazy realizacji projektów informatycznych

Bardziej szczegółowo

In ż ynieria oprogramowania wykład II Modele i fazy cyklu życia oprogramowania

In ż ynieria oprogramowania wykład II Modele i fazy cyklu życia oprogramowania In ż ynieria oprogramowania wykład II Modele i fazy cyklu życia oprogramowania prowadzący: dr inż. Krzysztof Bartecki www.k.bartecki.po.opole.pl Proces tworzenia oprogramowania jest zbiorem czynności i

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WEDŁUG PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WEDŁUG PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 576 STUDIA INFORMATICA NR 24 2009 ZDZISŁAW SZYJEWSKI Uniwersytet Szczeciński ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WEDŁUG PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Wprowadzenie Inżynieria

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Informacje wprowadzające Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Co to jest zarządzanie? Przykładowe definicje

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA Kierunek studiów: INFORMATYKA Stopień studiów: STUDIA II STOPNIA Obszar Wiedzy/Kształcenia: OBSZAR NAUK TECHNICZNYCH Obszar nauki: DZIEDZINA NAUK TECHNICZNYCH Dyscyplina

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To właśnie

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW 01-447 Warszawa ul. Newelska 6, tel. (+48 22) 34-86-520, www.wit.edu.pl Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO I JAKOŚĆ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013. 30 kwietnia 2013 r.

ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013. 30 kwietnia 2013 r. ZARZĄDZENIE REKTORA ZACHODNIOPOMORSKIEJ SZKOŁY BIZNESU W SZCZECINIE 4/2013 30 kwietnia 2013 r. W sprawie: korekty do Regulaminu procedur dyplomowych dla I i II stopnia studiów na Wydziale Ekonomii i Informatyki,

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Podstawy programowania III WYKŁAD 4

Podstawy programowania III WYKŁAD 4 Podstawy programowania III WYKŁAD 4 Jan Kazimirski 1 Podstawy UML-a 2 UML UML Unified Modeling Language formalny język modelowania systemu informatycznego. Aktualna wersja 2.3 Stosuje paradygmat obiektowy.

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji CASE STUDY: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji Autor: Jacek Wach Redakcja: Dominik Noworól Spis treści Geneza / 03 Idea / 04 Wizja / 05 Rozwiązanie /

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji Metodyka projektowo wdrożeniowa Agenda Systemy wspomagające decyzje Business Intelligence (BI) Rodzaje systemów BI Korzyści z wdrożeń BI Zagrożenia dla

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Wstęp... 9 Rozdział 1 ZARYS TEORII STEROWANIA PROCESAMI PRZEDSIĘBIORSTWA... 11 1. Zakres i potencjalne zastosowania teorii... 11 2. Opis szkieletowego systemu EPC II... 12 2.1. Poziomy organizacyjne, warstwy

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Przedsięwzięcia Informatyczne w Zarządzaniu

Przedsięwzięcia Informatyczne w Zarządzaniu Przedsięwzięcia Informatyczne w Zarządzaniu 2005/06 dr inż. Grażyna Hołodnik-Janczura GHJ 1 LITERATURA 1. Praca zbiorowa p.r. Górski J., Inżynieria oprogramowania, MIKOM, W-wa, 2000 2. Jaszkiewicz A.,

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo