Logistyka przedsiębiorstw produkcyjnych

Transkrypt

1 Logistyka przedsiębiorstw produkcyjnych (Część pierwsza) Katedra Systemów Logistycznych Opracowanie: dr inż. Łukasz Hadaś

2 Agenda Definicje i obszar zainteresowania, Myślenie kategoriami systemowymi, Przedmiot projektu z LPP, Podstawowe zagadnienia logistyczne w realizowanym projekcie z LPP 2

3 Definicja i obszar zainteresowania Logistyka: Logistyka jest procesem planowania, realizacji i kontroli wydajnego i oszczędnego przepływu i magazynowania surowców, półfabrykatów i gotowych wyrobów oraz związanych z tym informacji od punktu od punktu dostawy do punktu odbioru odpowiednio do wymagań klienta* * (CLM) - Council of Logistics Management 3

4 Definicja i obszar zainteresowania Logistyka: Logistyka jest pojęciem obejmującym organizacje, planowanie, kontrolę i realizację przepływu towarów od ich wytworzenia do i nabycia, poprzez produkcję i dystrybucję, aż do finalnego odbiorcy, których celem jest zaspokojenie wymagań rynku przy minimalnych kosztach i przy minimalnym zaangażowaniu kapitału* * (ELA) - European Logistics Association 4

5 Definicja i obszar zainteresowania Logistyka: Logistyka zajmuje się optymalizacją przepływu strumieni materiałowych (w obszarze zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji)* Ale nie dla: - Logistyki: eksploatacji, miejskiej, ekologistyki, transgranicznej. * Łukasz Hadaś 5

6 Definicja i obszar zainteresowania Logistyka produkcji (przedsiębiorstw produkcyjnych): Logistyka produkcji zajmuje się optymalizacją przepływu strumieni materiałowych w obszarze, produkcji oraz powiązanych z nim obszarach zaopatrzenia i dystrybucji* * Łukasz Hadaś 6

7 Definicja i obszar zainteresowania Podział obszarów zainteresowania logistyki: - Podział fazowy - Podział funkcjonalny 7

8 Definicja i obszar zainteresowania Podział fazowy: (według faz przepływu) - Logistyka zaopatrzenia, - Logistyka produkcji, - Logistyka dystrybucji, - Logistyka części zamiennych, - Logistyka powtórnego zagospodarowania. 8

9 Definicja i obszar zainteresowania Podział fazowy: Logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji Logistyka dystrybucji Logistyka części zamiennych Logistyka powtórnego zagospodarowania Rys. 1. Podział obszarów działań logistycznych w przedsiębiorstwie wg faz przepływu. 9

10 Definicja i obszar zainteresowania Podział funkcjonalny: - Obsługa (opracowanie) zamówień, - Gospodarka magazynowa (zarządzanie zapasami), - Magazyn, - Opakowanie, - Transport (wewnętrzny i zewnętrzny). 10

11 Definicja i obszar zainteresowania Podział funkcjonalny: (wg spełnianych funkcji) Funkcje zarządcze Obsługa zamówień Gospodarka magazynowa Fizyczny przepływ i składowanie Magazyn Transport wewnętrzny Opakowanie Transport zewnętrzny Rys. 2. Podział funkcji logistycznych w przedsiębiorstwie. 11

12 Definicja i obszar zainteresowania Podział fazowy powstaje poprzez śledzenie faz przepływu towarów, od pozyskania surowców przez przedsiębiorstwo przemysłowe, aż do rynku zbytu i stamtąd znów z powrotem do rynku pozyskiwania. Podział funkcjonalny powstaje poprzez identyfikacje funkcji logistycznych realizowanych w różnych fazach przepływu towarów. 12

13 Definicja i obszar zainteresowania Realizowane funkcje Gospodarka magazynowa Transport Obsługa zamówień Gospodarka magazynowa Transport Gospodarka magazynowa Opakowanie Magazyn Magazyn Magazyn Transport Fazy przepływu Logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji Logistyka dystrybucji Rys. 3. Logistyka przedsiębiorstwa produkcyjnego ujęcie fazowo-funkcjonalne. 13

14 Definicja i obszar zainteresowania Podział na podsystem logistyczny powstaje poprzez identyfikacje funkcji logistycznych realizowanych w analizowanej fazie przepływu towarów. 14

15 Definicja i obszar zainteresowania Realizowane funkcje Podsystem logistyki zaopatrzenia Gospodarka magazynowa Transport Magazyn Podsystem log. produkcji Obsługa zamówień Gospodarka magazynowa Transport Magazyn Podsystem logistyki dystrybucji Gospodarka magazynowa Opakowanie Magazyn Transport Fazy przepływu Logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji Logistyka dystrybucji Rys. 4. Podsystemy logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym. 15

16 Definicja i obszar zainteresowania Realizowane funkcje Podsystem logistyki materiałowej Gospodarka magazynowa Transport Magazyn Obsługa zamówień Gospodarka magazynowa Transport Magazyn Podsystem logistyki dystrybucji Gospodarka magazynowa Opakowanie Magazyn Transport Fazy przepływu Logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji Rys. 5. Podsystem logistyki materiałowej. Logistyka dystrybucji 16

17 Myślenie kategoriami systemowymi Posiadamy zatem podsystemy: Logistyki zaopatrzenia, Logistyki produkcji, Logistyki dystrybucji, Podsystem logistyki materiałowej Logistyki powtórnego zagospodarowania, (logistyka obsługi posprzedażnej) Logistyki części zamiennych (należąca częściowo do logistyki posprzedażnej serwis, lub w powiązaniu z zaopatrzeniem). 17

18 Myślenie kategoriami systemowymi Wymienione podsystemy logistyczne tworzą system logistyczny przedsiębiorstwa przemysłowego. W przypadku przedsiębiorstwa handlowego nie występuje logistyka produkcji. W przypadku przedsiębiorstwa usługowego występuje tylko logistyka zaopatrzenia. 18

19 Myślenie kategoriami systemowymi Podsystemy logistyczne tworzą system logistyczny, który powinien być spójny, co do sposobu jego funkcjonowania oraz podejmowanych decyzji optymalizacyjnych. System to zbiór elementów i relacji między nimi występujących. 19

20 Myślenie kategoriami systemowymi Cechą charakterystyczną myślenia kategoriami systemowymi jest kompleksowy sposób rozpatrywania zagadnień oraz świadomość, że do wyjaśnienia całości nie wystarcza objaśnienie jego elementów, lecz musi przy tym nastąpić objaśnienie zależności między tymi elementami. Efekt synergii całość daje więcej niż suma jego składników. 20

21 Myślenie kategoriami systemowymi Na funkcjonowanie systemu mają zatem wpływ nie tylko jego elementy składowe ale również wzajemne zależności (relacje) panujące miedzy jego elementami. Zarządzanie wzajemnymi zależnościami jest wyraźnie akcentowanym aspektem zarządzania logistycznego. Koordynacja logistyczna zyskuje na znaczeniu, ponieważ na styku podsystemów tkwi silny potencjał optymalizacyjny. 21

22 Myślenie kategoriami systemowymi Dlaczego warto myśleć systemowo? 22

23 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Dział produkcji (podsystem logistyki produkcji) Produkujemy w dużych partiach, o dla nas korzystne bo nie przezbrajamy często maszyn gdyż to pracochłonne i nikt tego nie lubi. Dzięki dużym partiom mamy również mniej problemów z jakością ze względu na małą zmienność robót. Pracownicy cenią sobie możliwość osiągnięcia dużej wprawy w wykonywanej pracy, co ma wpływ na wydajność pracy 23

24 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Dział produkcji (podsystem logistyki produkcji) Nasze wyniki w zakresie wykorzystania czasu maszyn (funduszu dysponowanego) są naprawdę dobre ponieważ wynoszą ponad 80%. Straty czasu na przezbrojenia są naprawdę nie wielkie. Główne straty czasu pracy maszyn są spowodowane awariami maszyn oraz planowanymi wyłączeniami pod bieżące remonty. 24

25 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Dział dystrybucji (podsystem logistyki dystrybucji) Cykl realizacji zamówionego przez nas asortymentu w dziale produkcji jest bardzo długi, aby uzyskać wysoki poziom obsługi musimy utrzymywać wysokie zapasy. Długie cykle produkcyjne powodują, że bardzo wolno reagujemy na gwałtowne zmiany popytu, produkcja z dużym wyprzedzeniem utrudnia prognozowanie. 25

26 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Dział dystrybucji (podsystem logistyki dystrybucji) Wysokie zapasy oraz nietrafione prognozy powodują, że nasze współczynniki rotacji oraz pokrycia w gospodarce magazynowej wyglądają naprawdę kiepsko. 26

27 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Dział dystrybucji (podsystem logistyki dystrybucji) Wysokie zapasy oraz nietrafione prognozy powodują, że nasze współczynniki rotacji oraz pokrycia w gospodarce magazynowej wyglądają naprawdę kiepsko. 27

28 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Problem: Zmniejszenie partii produkcyjnych spowoduje zwiększenie strat czasu pracy maszyn na ich częstsze przezbrojenia. Duże partie powodują wydłużenie cyklu produkcyjnego, a z kolei zwiększenie poziomu robót w toku. Zachowanie ciągłości produkcji między wydziałami obróbczymi oraz montażem wymaga dużych zapasów w magazynach półfabrykatów. Optymalizacja lokalna w postaci długich partii jest działaniem które wpływa niekorzystnie na cały system logistyczny. 28

29 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Rozwiązanie: Zmniejszenie partii produkcyjnych pogorszyło wykorzystanie czasu pracy maszyn ale polepszyło przepływ strumienia produkcji przez zakład. Poziom robót w toku się obniżył co ma korzystny wpływ na zaangażowany kapitał. Dział dystrybucji szybciej reaguje na popyt (krótsze cykle dostawy), poziom zapasów w magazynie wyrobów gotowych wyraźnie się zmniejszył. 29

30 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Rozwiązanie: Przy krótszych cyklach produkcyjnych poprawiła się skuteczność prognozowania (krótszy okres prognoz). Trafniejsze prognozy pozwalają na łączenie popytu i produkcje w partach ekonomicznie uzasadnionych. Zmniejszył się udział zapasów nietrafionych w całym zapasie wyrobów gotowych. 30

31 Myślenie kategoriami systemowymi Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo? Rozwiązanie: Przy krótszych cyklach produkcyjnych poprawiła się skuteczność prognozowania (krótszy okres prognoz). Trafniejsze prognozy pozwalają na łączenie popytu i produkcje w partach ekonomicznie uzasadnionych. Zmniejszył się udział zapasów nietrafionych w całym zapasie wyrobów gotowych. 31

32 Przedmiot projektu z LPP Przedmiotem projektu z przedmiotu LPP jest: Realizacja procedury planowania potrzeb materiałowych (PPM) zgodnej z algorytmem MRP (Material Requirement Planning), Opanowanie metod logistycznych parametrów przepływu (wielkości partii) w obszarze zaopatrzenia i produkcji, Realizacja procedury bilansowania potencjału dla krytycznego odcinka harmonogramu zapotrzebowania materiałowego, Wnioski i ocena możliwości zastosowania poznanych metod dla poszczególnych kategorii pozycji materiałowych, pólfabrykatów i wyrobów gotowych 32

33 Przedmiot projektu z LPP Dane podstawowe: Specyfikacja strukturalna dla wyrobu A PŁASZCZYZNA SPECYFIKACJA WYROBU FINALNEGO A CZĘŚĆ/ ZESPÓŁ Wyrób A Zespól Z1 Zespól Z2 Część C1 Cześć C2 Zespól Z3 Część C1 Część C2 Część C4 Zespól Z5 SZTUK/WYRÓB CYKL MONTAŻU/ WYKONANIA (DNI)

34 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 1. Na podstawie danych: Sporządzić schemat montażowy w postaci grafu typu drzewo, Sporządzić specyfikacje ilościową części dla wyrobu A, Sporządzić specyfikacje modułową dla wyrobu A, Wykonać cyklogram wg zasady planowania w przód, Wykonać cyklogram wg zasady planowania w tył. Określić długość cyklu produkcyjnego wyrobu A. 34

35 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Na podstawie danych: Specyfikacja strukturalna dla wyrobu A, Wielkość popytu na wyrób gotowy i części zamienne, Stany magazynowe oraz cykl realizacji produkcji/dostawy 35

36 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Na podstawie danych: Wielkość popytu na wyrób gotowy i części zamienne, Wyrób A Zespół Z2 Część C2 Miesiąc Prognoza Zamówienia Zamówienia Prognoza Zamówienia Prognoza Listopad Grudzień Styczeń

37 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Na podstawie danych: Stany magazynowe oraz cykl realizacji produkcji/dostawy, Wyrób/zespół/część Wyrób A Zespól Z1 Zespól Z2 Część C1 Cześć C2 Zespól Z3 Część C1 Część C2 Zapas początkowy Okres realizacji

38 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Na podstawie danych: Sporządzić harmonogram MRP, Zastosować poznane metody określania wielkości partii, Dokonać oceny możliwości zastosowania poszczególnych metod dla danych pozycji asortymentowych, ich wady i zalety oraz łatwość i ewentualną trudność ich stosowania. 38

39 Wyrób A Zap. brutto Stany mag Zap. netto Dostawa Zamówienie Z Zap. brutto Stany mag Zap. netto Dostawa Zamówienie C Zap. brutto Stany mag Zap. netto Dostawa Zamówienie

40 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Specyfikacja strukturalna Zespól/część Płaszczyzna 1 2 Ilość na zespół wyższego rzędu Poziom złożoności 0 A Z1 1 1 (1) (1) Z1 C1 C2 (3) C3 2 C4 1 2 C3 (2) C4 (1) C1 C2 1 3 Rys. Graf typu drzewo 40

41 Przedmiot projektu z LPP Zadanie 2. Cykle realizacji produkcji/montażu, dostawy Normatywy wielkości partii produkcji/dostawy Wyrób gotowy A Zespól/część Montaż ostateczny Cykle produkcji/ dostawy (JT) 2 Wielkość partii: Wyrób gotowy A EWP = 200 szt. Zespół Z1, części C1, C2, C3, C4 według bieżącego zapotrzebowania. Z1 Montaż 2 Stany magazynowe: C3 Dostawa 1 Wyrób gotowy A = 50 sztuk C4 C1 Dostawa Dostawa 2 1 Zespół Z1, części C1, C2, C3, C4 = nieutrzymywane (0 sztuk) C2 Dostawa 3 41

42 Systemy planowania potrzeb materiałowych PPM (MRP) Dobór metod określania wielkości partii: 1. Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity) 2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP), (Economic Order Quantity) 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) 4. Stała liczba przedziałów potrzeb, 5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania, 6. Model poziomu zamawiania 7. Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost) 8. Najniższy koszt łączny (Least total cost) 42

43 1. Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity) Idea / zastosowanie Stała wielkość zamówienia ustalana jest arbitralnie przez menedżera na podstawie doświadczenia co do typowych potrzeb i istniejących ograniczeń produkcyjnych lub rynku dostawców. Metoda stosowana jest zwykle dla pozycji o wysokim koszcie zamawiania. 43

44 1. Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity) Okres Raze m Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

45 1. Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity) Odwzorowanie w systemie MRP Odwzorowanie metody (SWP) nie nastręcza żadnych problemów, bowiem wypełnienia wymaga tylko pole standardowa wielkość dostawy. Podczas użytkowania system obliczy zapotrzebowanie netto a podczas potwierdzenia wielkości zamówienia zwykle przypomni, jaka jest standardowa wielkość dostawy. Operator sam podejmie w tym miejscu decyzje, czy zamówić wyliczona wielkość netto czy przyjąć standardową wielkość dostawy dla danej pozycji asortymentowej. W przypadku potrzeby zamawiania wielokrotności standardowej wielkość dostawy program komputerowy posiada zwykle opcje wielokrotność. Wypełnienie tego pola spowoduje, że wielkość dostawy będzie najbliższą wielokrotnością standardowej wielkości dostawy w stosunku do popytu netto. 45

46 2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP) (Economic Order Quantity) Idea / zastosowanie Metoda ekonomicznej wielkość zamówienia nie jest przewidziana do zastosowania w systemach klasy MRP ale łatwo można ją wprowadzić do systemu. Metoda ma zastosowanie głównie do niedrogich części lub tam gdzie występuje w miarę stały i ciągły popyt nadane pozycje materiałowe. W takich warunkach możemy liczyć na optymalizacje poziomu zapasu obrotowego. W przypadku dużej zmienności popytu założenia metody co do kształtowania zapasu staja się bardzo nieprecyzyjne. Metoda jest bardzo łatwa do obliczenia ale dyskusyjna pozostaje możliwość pozyskania dokładnych danych z zakresu poszczególnych składników kosztowych. 46

47 2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP) (Economic Order Quantity) Idea / zastosowanie Założenia: Długość jednego okresu wynosi 1 miesiąc, Koszt zaopatrzenia (K) 100 zł, Jednostkowy koszt wytworzenia (J) 50 zł, Koszt utrzymania (U) 0,24 rocznie Obliczenie ekonomicznej wielkości zamówienia: EWZ = 2 Z K U J = = 0,24 50 gdzie: EWZ ekonomiczna wielkość zamówienia, Z zużycie roczne (w jednostkach). 3333= 58 47

48 2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP) (Economic Order Quantity) Okres Razem Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

49 2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP) (Economic Order Quantity) Odwzorowanie w systemie MRP Odwzorowanie metody w systemie komputerowym polega na wpisaniu w polu standardowa wielkość dostawy wielkości równej EWP. Wielkość EWP jest zwykle wyliczana samodzielnie przez logistyka zaopatrzenia lub produkcji. 49

50 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Idea / zastosowanie Jest to podstawowa metoda w systemie klasy MRP, która nie zakłada optymalizacji wielkości i czasu dostawy. Metoda ta opiera się na zamawianiu dokładnie ilości wynikającej bezpośrednio z zapotrzebowania netto. Cykl zamawiania również pokrywa się z czasem występowania popytu 50

51 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Idea / zastosowanie Okres Raze m Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

52 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Idea / zastosowanie Metoda ma zastosowanie głównie dla drogich pozycji, głównie kupowanych na zewnątrz lub/i dla pozycji o wysoce nieciągłym zapotrzebowaniu. 52

53 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Idea / zastosowanie W pierwszym przypadku są to pozycje zamawiane w sekwencji bliskiej koncepcji JIT w obszarze dostaw. Według segmentacji ABC/XYZ pozycji materiałowych są to pozycje z grupy AX. Są to zatem pozycje o dużym koszcie jednostkowym i małym udziale ilościowym (grupa A) oraz regularnym zapotrzebowaniu (grupa X) co pozwala na realizacje dostaw z dużą dokładnością czasową (JIT z dokładnością do 1 godziny w wielkości pokrywającej np. dzienne zapotrzebowanie montażu). 53

54 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Idea / zastosowanie W przypadku drugim (wysoce nieciągłego zapotrzebowania) celem stosowania metody PNP jest unikniecie utrzymywania w zapasie pozycji martwych, tzn. nie rotujących, na które zapotrzebowanie jest sporadyczne lub może w ogóle nie wystąpić w przyszłości. W obszarze produkcji (wyboru partii produkcyjnych) zastosowanie metody również odnosi się do drogich części wywarzanych głównie na indywidualne zamówienie (produkcja jednostkowa) lub sporadycznych uruchomień dla części o niskiej powtarzalności. 54

55 3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot) Odwzorowanie w systemie MRP Metoda nie wymaga konfiguracji w systemie komputerowym ponieważ program przyjmuje tu wielkość partii wyliczona na podstawie zapotrzebowania netto. Jedyna kwestia to przyjęty cykl przetwarzania wsadowego i związku z tym okres zapotrzebowania z którego system będzie zliczał zapotrzebowanie netto. 55

56 4. Stała liczba przedziałów potrzeb (Fixed period requirements) Idea / zastosowanie Jest to prosta realizacja metody dostawy comiesięcznej (X-miesięcznej), cotygodniowej lub dowolnego stałego przedziału potrzeb. W metodzie mamy wiec do czynienia ze stałym okresem dostaw i zmienną ich ilością. jest więc to sytuacja odwrotna niż w metodzie stałej wielkości zamówienia 56

57 4. Stała liczba przedziałów potrzeb (Fixed period requirements) Idea / zastosowanie Okres Raze m Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

58 4. Stała liczba przedziałów potrzeb (Fixed period requirements) Idea / zastosowanie Metoda ma zastosowanie głównie do pozycji niedrogich zamawianych w sposób rutynowy. Oczywiście czym pozycje są droższe to przyjęty okres między dostawami powinien być krótszy. 58

59 5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania (Period order quantity) Idea / zastosowanie Metoda jest ciekawa, ponieważ opiera się na logice klasycznej metody obliczania ekonomicznej wielkości partii ale przystosowana jest do wykorzystania w warunkach zapotrzebowania dyskretnego (czyli bliższemu warunkom MRP a nie systemowi klasycznemu). 59

60 5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania (Period order quantity) Idea / zastosowanie Obliczenia: EWZ 58 Liczba okresów w roku 12 Potrzeby roczne 200 ld T o PR = EWZ 12 = ld = = 12 3,4 200 = 58 3,4 (liczba zamówień w ciągu roku) = 3,5 (cykl zamawiania) 60

61 5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania (Period order quantity) Idea / zastosowanie Okres Raze m Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

62 5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania (Period order quantity) Idea / zastosowanie Wiemy jak często składać zamówienie ale nie wiemy w jakiej ilości. Wielkość dostawy nie powinna być równa EWP. Wielkość dostawy stanowi tu sumę zapotrzebowania netto z danego okresu (cyklu zamawiania), w tym przypadku zapotrzebowania z 3 tygodni. W ten sposób określona wielkość dostawy i cykl zaopatrzenia powodują, ze metoda jest bardziej efektywna niż klasyczna metoda EWP ponieważ ma taki sam roczny koszt uzupełnienia zapasów ale niższy koszt utrzymania zapasów, ponieważ nie generuje resztek w okresach między zapotrzebowaniem. 62

63 6. Model poziomu zamawiania Idea / zastosowanie Jest to realizacja w systemie MRP klasycznego modelu zamawiania opartego na zapasie informacyjnym. System składa zamówienie w jednostce terminowania (JT) w której zapas spadnie poniżej zapasu informacyjnego. Do zalet metody jest zdolność do reagowania na zmienne zapotrzebowanie. Gdy potrzeby netto będą niższe niż zakładane to system zareaguje składając zamówienie odnawiające poziom zapasów później (tzn. w kolejnej jednostce terminowania) a gdy wyższe od zakładanego to szybciej. 63

64 6. Model poziomu zamawiania WD ZI = P * T + ZB ZB = ω * σ * T Zapas obrotowy Zapas informacyjny ZB Cykl odnowienia zapasu T Cykl uzupełnienia zapasu 64

65 6. Model poziomu zamawiania Idea / zastosowanie Metoda ma zastosowanie dla pozycji będących przedmiotem potrzeb niezależnych (czyli wyrobów gotowych lub części zamiennych z przeznaczeniem na rynek wtórny). Metoda może być również stosowana dla części składowych (BOM-ów) czyli popytu zależnego. Metoda ta jest zwykle stosowana dla części o bardzo niskim koszcie jednostkowym (elementy łączne itp.). W systemie MRP metoda ma zastosowanie głównie dla części nie związanych ze struktura złożoności wyrobu (tzw. CRIB-ów produkcyjnych) lub części i materiałów eksploatacyjnych wykorzystywanych w gospodarkach pomocniczych (służbach utrzymania ruchu, narzędziowni itd.). 65

66 7. Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost) Idea / zastosowanie W metodzie tej należy odpowiedzieć na pytanie czy wielkość potrzeb netto z pierwszego okresu ma być wielkością zamówienia (wielkością partii) czy ma zostać powiększona aby pokryć potrzeby kolejnych okresów? Odpowiedz zależy od wielkości łącznego kosztu jednostkowego. 66

67 7. Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost) Obliczenia: Koszt zaopatrzenia: 100 zł Koszt utrzymania zapasu: 1 zł na jednostkę na 1 okres Okres Potrzeby netto Czas utrzymywania zapasów (okresy) Projekto wana wielkość partii Koszt utrzymania Na partię Na jednostkę Koszt zaopatrzenia na jednostkę Łączny koszt jednostkowy ,86 2, ,00 0,22 2,22 2, ,00 1,53 1,18 2,71 Okres Razem Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

68 7. Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost) Obliczenia: Koszt utrzymania na partię: 10sztuk * 1 PLN * 1 okres = sztuk * 1 PLN * 3 okresy = = 130 Koszt utrzymania na jednostkę : 10/ 45 = 0,22 130/85 = 1,53 Koszt zaopatrzenia na jednostkę: 100 PLN / 35 sztuk = 2, PLN / 45 sztuk = 2, PLN / 85 sztuk = 1,18 Wybieramy najniższy koszt łączny = 2,44 co oznacza, ze należy kumulować partie z 2 okresów. 68

69 8. Najniższy koszt łączny (Least total cost) Idea / zastosowanie Idea metody opiera się na założeniu, zgodnie z którym suma kosztów zaopatrzenia i kosztów utrzymania zapasu będzie najniższa, wtedy gdy koszty te są równe ja w EWZ. Obliczenia ułatwia wskaźnik ekonomicznego pozycjonookresu EPO 69

70 8. Najniższy koszt łączny (Least total cost) Obliczenie EPO: EPO K = U o J gdzie: K=100 zł koszt zaopatrzenia, U o =0,02 koszt utrzymania (przypadający na jeden okres), J=50 zł jednostkowy koszt wytworzenia. EPO =

71 8. Najniższy koszt łączny (Least total cost) Okres Potrzeby netto Czas utrzymania zapasu (okresy) Projektowana wielkość partii Pozycjonookresu skumulowany

72 8. Najniższy koszt łączny (Least total cost) Okres Raze m Potrzeby netto Pokrycie potrzeb przez planowane zamówienia

73 Czy potrafimy zbudować właściwy (efektywny) system planowania przepływu strumieni materiałowych w obszarze zaopatrzenia i produkcji? Przeanalizuj praktykę określania wielkości partii dostawy oraz wielkości partii produkcyjnych w Twoim zakładzie. Czy jest ona efektywna z punktu widzenia ponoszonych kosztów utrzymania oraz uzupełniania zapasów. Jak praktyka ta wpływa na poziom robót w toku oraz wydłużenie cyklu produkcyjnego. Wskaż założenia jakie podejmowane są w przedsiębiorstwie w zakresie optymalizacji wielkości partii. Jakie czynniki ograniczają lub uniemożliwiają ich stosowanie. Wskaż główne ograniczenia nie pozwalające na realizacje efektywnego przepływu sterowanego bieżącym zapotrzebowaniem. 73

74 Czy potrafimy zbudować właściwy (efektywny) system planowania przepływu strumieni materiałowych w obszarze zaopatrzenia i produkcji? Zaproponuj zmiany w sposobie określania wielkości partii. W tym celu dokonaj podziału pozycji asortymentowych w produkcji i zaopatrzeniu na odpowiednie grupy, (określ cechy tych grup) według ich charakterystyki oraz dobierz do poszczególnych grup odpowiednie metody określania wielkości partii i/lub cyklu zamawiania. 74

75 Przykład: 1. Trzy kategorie kosztowe: wyroby gotowe, podzespoły, części. 2. Lokalizacja punktu rozdziału: Produkcja na magazyn (make to stock), Produkcja na zamówienie (make to order), Montaż na zamówienie (assemble to order). 75

76 Typowe położenia punktu rozdzielającego Dostawy Materiały Montaż Wyroby Rynek Zapotrzebowanie zależne Zapotrzebowanie niezależne 76

77 make to order assemble to order make to stock Materiały Montaż Wyroby + niski poziom zapasów i ryzyka ich dezaktualizacji Wysoki poziom obsługi, - Długi cykl wytwarzania + skrócenie cyklu obsługi, + brak lub mały zapas wyrobów gotowych, + zagregowane prognozowanie - Duże ryzyko nietrafionych zapasów (prognoz), wysoki poziom wartościowych zapasów 77

78 A Wyroby gotowe C (1) Podzespoły B (2) D (1) T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) Części/ Materiał 78

79 Make to stock A Metoda poziomu zamawiania, partie SWP, EWP C (1) PNP, NKJ, NKŁ B (2) D (1) T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) Stała liczba przedziałów potrzeb, SWP 79

80 Assemble to order (Finish to order) A PNP B (2) D (1) C (1) Metoda punktu zamawiania T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) NKJ, NKŁ, SWP 80

81 Make to order A PNP C (1) EWP, SWP B (2) D (1) T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) Model punktu zamawiania 81

82 Kryteria dodatkowe Wartość A C (1) B (2) D (1) T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) Regularność zużycia 82

83 ABC A C (1) B (2) D (1) XYZ T (1) K (4) T (1) K (4) F (1) KLM 123 itp. 83

84 Generalne wskazówki: - Odmienność zastosowania zasady 80/20 segmentacji ABC, - Unikanie multiplikowania zapasów na różnych poziomach, - Zastępowanie zapasu zabezpieczanego (stock buffer), zapasem czasowym (time buffer). A jak to wygląda w Twojej firmie: Jakie grupy asortymentowe wyróżniłeś? Jakie ograniczenia sprawiają Ci największy problem? Czy badasz opłacalność swoich rozwiązań? 84

85 Case Study (1): Przedsiębiorstwo jest producentem sprzętu AGD. Pralki automatycznych produkowane sąs w dwóch głównych odmianach (rodzinach( wyrobów): z załadunkiem adunkiem od góryg ry, z załadunkiem adunkiem od frontu. W każdej z rodzin jest 12 typów pralek różnir niących się oprogramowaniem, oraz panelem frontowym. 85

86 Case Study (2): Przedsiębiorstwo do planowania potrzeb materiałowych w zakresie częś ęści składowych stosuje system MRP (algorytm MRP) Punkt rozdziału znajduje się w magazynie wyrobów gotowych produkcja na magazyn Plany produkcji powstają na podstawie analizy poziomu zapasów wyrobów w gotowych oraz prognoz sprzedaży 86

87 Case Study (3): Jako szef logistyki odpowiedzialny za planowanie produkcji i zaopatrzenie materiałowe planujesz przebudować system logistyczny. Jesteś głownie nie zadowolony ze względu na: wysoki poziom zapasów wyrobów w gotowych, długi czas realizacji zleceń produkcyjnych, 87

88 Case Study (4): Sugestie: rozważ zmianę lokalizacji punktu rozdziału, dobierz odpowiednie metody określania wielkości partii dla wyrobów w gotowych, podzespołów, i częś ęści Uwagi: Analiza ABC wykazała, a, że e do grupy A w ujęciu wartościowym należą takie podzespoły y jak: silnik elektryczny, programator oraz bęben na pranie, które kupowane sąs u poddostawców 88

89 Case Study (5): Rozwiązanie: zanie:? 89