PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO

Transkrypt

1 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO Priorytet VII Regionalne kadry gospodarki. Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie. Poddziałanie Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. PROJEKT ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W WIELKOPOLSCE PEŁNOMOCNIK I AUDITOR WEWNĘTRZNY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2008 e-book Biuro Handlowe EUROCONSULT Zdzisław Lara tel./fax. (061) Poznań, ul. Zwierzyniecka 10 tel. (061)

2 Spis treści 1. Definiowanie jakości. 2. Orientacja na klienta. 3. Autorytety zarządzania jakością. 4. Ciągłe doskonalenie. 5. TQM. 6. Nagrody jakości. 7. Model procesu. 8. Standaryzacja. 9. Terminologia. 2

3 1. Definiowanie jakości Pojęcie jakości kształtowało się na przestrzeni wielu wieków. Literatura przedmiotu zgromadziła liczne określenia odnoszące się do terminu jakość i treści mu przypisywanych. Pierwsze pisane definicje jakości, pochodzące od starożytnych filozofów greckich, porównywały ją z doskonałością. Nie stworzono jednak jednej definicji doskonałości, a posługiwano się określaniem jej dla każdego badanego przedmiotu na podstawie charakterystycznych cech. Samo pojęcie jakości powiązanej z doskonałością zostało wprowadzone do filozofii przez Platona, który stwierdził porównując jakość do piękna, że jest ona sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika. Inne podejście reprezentował Arystoteles, który jakość określił jako to, co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest. Około XVIII wieku, kiedy pojawiły się techniczne możliwości zwiększania produkcji, a co za tym idzie konieczność poszerzania rynków zbytu, nastąpiła zmiana postrzegania jakości porównywano ją z wartością. Rynek traktowano jako ostatecznego sędziego jakości, a ocenie podlegał głównie stosunek jakości do ceny. Na przełomie XIX i XX wieku wprowadzenie seryjnej produkcji i taśmy montażowej wymogło standaryzację elementów. Było to związane z potrzebą zastosowania wymiennych części oraz chęcią maksymalizacji produkcji. Dlatego jakość zaczęto postrzegać jako zgodność ze specyfikacją. Poziom jakości osiągany był poprzez stałą kontrolę. W latach 30-tych dążąc do zmniejszenia dużych kosztów kontroli zaczęto wprowadzać metody statystyczne. Współcześnie większość autorów definiuje jakość jako spełnienie lub przekroczenie wymagań klienta. Oto przykłady definiowania jakości spotykane w literaturze: Zdatność do użycia lub zastosowania (Joseph M. Juran), Zgodność z wymaganiami (Crosby), To co można poprawić (Imai), Nie myśl o produktach, myśl o klientach (W. Edwards Deming), Pełne zaspokojenie potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych (John Bank), Dobroć produktu, przy czym dobroć ta może być zastosowana do wszystkich rodzajów produktów i usług (W.A. Shewhart), Doskonałość lub przydatność do użytku po akceptowalnej cenie (K. Ishikawa), 3

4 Stopień w jakim inherentne właściwości spełniają wymagania (ISO 9000). Rozmaitość opisów i definicji pokazuje, że nie ma jednego wspólnego spojrzenia na jakość. Odpowiedź na pytanie jakiego produktu oczekujemy? może być wyrażona nie wprost poprzez opis jakiego produktu nie życzymy sobie. Rozważania na temat niezgodności z wymaganiami pokazują, jakie są potencjalne konsekwencje zaniedbań w zarządzaniu jakością i kierują nasza uwagę na trzy aspekty jakości: Społeczny niezgodności mogą przynosić znaczne szkody jednostkom i zbiorowością ludzi, Techniczny unikanie niezgodności wymaga odpowiednich metod postępowania, Psychologiczny nikt nie wykonuje niezgodnego produktu w sposób celowy. 2. Orientacja na klienta. W sklepach, biurach i fabrykach można natknąć się na popularny plakat, stanowiący kwintesencję zasady zarządzania przez jakość. Jego treść jest następująca: Klienci: Są najważniejszymi osobami w każdej działalności, Nie są zależni od nas. To my jesteśmy zależni od nich, Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem, Robią nam uprzejmość, kiedy przychodzą. My nie robimy im uprzejmości, obsługując ich, Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz, Nie są tylko częścią statystyki. Są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują jak my, Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspakajać, Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić, Są istotą tego i każdego interesu. Bez nich nie byłoby nas. (Nigdy o tym nie zapominaj!). Zarządzanie jakością koncentruje się na wymaganiach klienta. Ludzie wybierają tylko te restauracje, które w pełni odpowiadają ich oczekiwaniom; robią zakupy w tych sklepach, które zaspokajają ich potrzeby. Wybierają linie lotnicze, które zapewniają uprzejmą, sprawną obsługę. Odbiorcy wyrobów przemysłowych mają podobne oczekiwania i wymagania, którym dostawca musi sprostać, jeśli chce 4

5 utrzymać się w interesie. Jeśli się ich rozczaruje, oszuka lub pomyli się na ich niekorzyść w rachunkach, klienci tacy odczują to tak samo jak klient indywidualny. Czego wymaga klient? Świadomie lub podświadomie, klient zadaje sobie zawsze pięć pytań: Czego mogę oczekiwać, kupując produkt? - specyfikacja produktu lub usługi. Na przykład, większość odkurzaczy samochodowych po prostu nie nadaje się do czyszczenia samochodów z ciężkiego piasku i błota. Napędzane małymi bateryjkami, zgodnie ze specyfikacją, nadają się raczej do zbierania okruchów z opiekacza do tostów... Czy to jest to, czego się spodziewałem? - zgodność z cechami użytkowymi wyrobu podanymi przez producenta. Na przykład... Samochód, który szczyci się... Czy przez cały czas spełnia moje oczekiwania? - niezawodność (lub trwała zgodność z oczekiwaniami). Na przykład... nie powinno rozpaść się po kilku tygodniach... Ile muszę zapłacić? - czyli rzeczywista wartość towaru w stosunku do ceny. Kiedy to dostanę? - dostawa (szybka i punktualna). Sprostanie wymaganiom klienta oznacza słuchanie go i reagowanie na to czego żąda, oraz na to, co zostanie ustalone ale klienci to nie tylko osoby spoza firmy, które są ostatecznymi odbiorcami jej produktów i usług. Mamy również klienta wewnętrznego, osobę wewnątrz firmy, która otrzymuje część pracy wykonanej przez kogoś innego, a następnie wzbogaca ten produkt lub usługę o własny wkład, by z kolei przekazać wyrób komuś następnemu. Orientacja na klienta na przykładzie linii lotniczych SAS. 5

6 Chwile prawdy Skandynawskie Linie Lotnicze (SAS) stanowią dobry przykład orientacji na klienta. Kiedy w 1981 roku Jan Carlzon został prezesem SAS zaczął dociekać przyczyn, dla których firmie groziła strata 20 milionów dolarów. Dzięki analizie oczekiwań klientów i temu, że potrafił je spełniać z wyprzedzeniem, Calrzon wyeliminował zagrożenie i w ciągu jednego roku firma osiągnęła 54 milionów dolarów zysku. Jego wyjątkowy sposób analizy został nazwany "chwilą prawdy". Prosta analiza kondycji przedsiębiorstwa przekonała go o stabilnych podstawach finansowych SAS, przejawiających się w posiadaniu rozbudowanej floty odrzutowców, sieci hoteli, restauracji i biur podróży. Członkowie zarządu byli doświadczeni i zgrani, a firma mimo wszystko ponosiła straty. Carlzon powrócił do podstaw określania zasady orientacji na klienta. W końcu linia lotnicza jedynie przewozi pasażerów z miejsca A do miejsca B, a bilet lotniczy jest towarem masowym. Pomnożył liczbę pasażerów, 10 milionów rocznie, przez pięć "chwil prawdy", jakie przeżywał każdy z pasażerów, co w rezultacie dało 50 milionów "chwil prawdy". Zadaniem zarządu było przeanalizowanie 50 milionów "chwil prawdy", czyli bezpośrednich kontaktów pomiędzy klientami, a pracownikami firmy, w których to momentach klient ocenia, czy został potraktowany dobrze czy źle. Carlzon pisze o tym w ten sposób: W ostatnim roku każdy z naszych 10 milionów klientów miał bezpośredni kontakt z około pięcioma pracownikami SAS, i za każdym razem kontakt ten trwał około 15 sekund. W ten sposób linia SAS zaistniała w umysłach klientów 50 milionów razy, za każdym razem przez 15 sekund. Tych 50 milionów chwil prawdy to chwile, które ostatecznie decydują, czy SAS jako firma odniesie sukces czy poniesie porażkę. W tych chwilach musimy udowodnić naszym klientom, że latając SAS-em dokonali najlepszego wyboru. Podczas analizy chwil prawdy Carlzon stwierdził, że musi rozszerzyć uprawnienia personelu, który bezpośrednio styka się z klientami, włączając zarówno szeregowych pracowników jak i kierownictwo. Dlaczego decyzja, czy pasażerom opóźnionego lotu wydać kupony na posiłki, musi zapadać na piątym szczeblu hierarchii organizacyjnej? Czy nie lepiej pozostawić ten problem do rozstrzygnięcia pracownikom, którzy mają bezpośrednio do czynienia z niezadowolonymi pasażerami? Carlzon nie był jedynym dyrektorem, który odkrył korzyści, jakie można odnieść przyznając pracownikom określone uprawnienia do decydowania. W obszernym studium na temat najskuteczniej działających menedżerów Charles 6

7 Garfield odkrył, że idea upoważnienia do podejmowania decyzji jest w ich mniemaniu niezbędnym elementem tworzenia zespołów: (...) najlepsi menedżerowie wciąż na nowo dochodzą do wniosku, że przekazywanie władzy innym, zarówno współpracownikom jak i klientom, jest dla nich na dłuższą metę korzystne. Nagradzając, doceniając i dbając o doskonalenie kwalifikacji pracowników, po prostu pozwalają, aby zasoby ludzkie organizacji, z którymi mają do czynienia, zyskiwały na wartości. Im więcej dają władzy, tym lepsze wyniki pozwalają osiągać, i tym większe sukcesy odnosi przedsiębiorstwo. Jeśli firma chce, by jej personel dobrze traktował klientów, sama musi dobrze traktować personel. 3. Autorytety zarządzania jakością. W. Edwards Deming Doktor W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Deming był wówczas naczelnym matematykiem i doradcą do spraw prób statystycznych w amerykańskim Biurze Spisów Ludności. Deming uczył pracowników biura metod dokonywania prób i kontroli statystycznej, a podczas spisu ludności udało mu się uzyskać zdumiewający wzrost wydajności i obniżyć koszty prac statystycznych. W roku 1946 powstał Japoński Związek Naukowców i Inżynierów JUSE jako organizacja użyteczności publicznej w celu wspierania ludzkiej pomysłowości poprzez rozwój przemysłu, osiągany przez tworzenie, stosowanie i promocję zaawansowanej nauki i technologii. Organizacja inicjowała ważne działania, stymulowała rozwój zapraszając do Japonii osoby o uznanych osiągnięciach teoretycznych i praktycznych. Pobyt Deminga w Japonii stał się okazją do nawiązania kontaktów ze środowiskiem zrzeszonym w JUSE i został zaproszony do przeprowadzenia serii wykładów. Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu rozpoczął takimi mniej więcej słowami: 7

8 Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie będę jednak uczył was uczył was tych metod, które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja nauczę was zarządzać dobrze i obiecuję, że w połowie lat 70-tych w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone. Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dość dużą dokładnością. Pod koniec lat 70-tych japońskie samochody, sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynek amerykański i europejski zdobywając pierwsze miejsce w rankingu produkt narodowego brutto na głowę ludności. Oto 14 zasad Deminga, które złożyły się na jego filozofię zarządzania i przyczyniły się do sukcesu wielu przedsiębiorstw: 1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Działalność przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko i wyłącznie na "dzisiejszych" działaniach i potrzebach. Należy mieć również na uwadze cele długofalowe, które mają ogromny wpływ na poziom jakości oferowanych wyrobów czy usług. Główny cel, czyli stałe podnoszenie jakości powinien być osiągany przez stałe cele mające na celu wzrost konkurencyjności czy zapewnienie stanowisk pracy. 2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Metodyka zarządzania przed filozofią TQM była metodyką marnotrawstwa i powtarzanych błędów. Problemem nękającym firmy była mała efektywność produkcji, a co za tym idzie kiepska sytuacja finansowa przedsiębiorstw rzutująca na gospodarkę kraju. Jedyną drogą podniesienia efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu nakładów jest zmniejszenie wadliwości produkcji. Zastosowanie totalnego zarządzania przez jakość jak się później okaże było ratunkiem dla firm. Aby filozofia zarządzania była skuteczna musi być do niej przekonane przede wszystkim najwyższe kierownictwo, które próbuje przekazać w sposób pokojowy cele tejże metodyki podwładnym. 3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. W momencie kiedy zmniejszymy zmienność w procesie i będzie on stabilny oraz powtarzalny nie ma potrzeby kontrolowania całości produkcji. Można skupić się natomiast na kontroli statystycznej, która jest o wiele mniej kosztowna, a sumiennie przeprowadzana może dawać bardzo dobry obraz wadliwości procesu produkcji. Samo sprawdzanie 100% wyrobów nie zmniejszy wadliwości więc należy bardziej skupić się na zapobieganiu temu stanowi. 8

9 4. Zaprzestanie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Sama cena w żaden sposób nie mówi nam o jakości dostawcy. Musimy wiedzieć, że jeśli zakupimy tanio materiały, które będą wadliwe, to i tak w kolejnych etapach procesów produkcyjnych koszty te przewyższą nasze oszczędności będące wynikiem zakupu. Tak więc obok kryterium ceny należy położyć duży nacisk na jakość dostarczanych wyrobów co w efekcie skutkowało będzie zmniejszeniem wadliwości produkcji. 5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. Ciągłe doskonalenie jest podstawą każdego systemu zarządzania. Nie jest możliwe takie zaprojektowanie procesu, żeby nie można go było udoskonalić - zawsze jest taka możliwość. Odpowiedzialność za doskonalenie spoczywa na kierownictwie. To właśnie kadra zarządzająca powinna stworzyć atmosferę, która pozwoli pracownikom na dostrzeganie możliwości doskonalenia wszystkich procesów począwszy od przyjmowania surowców, poprzez fakturowanie, na działaniach posprzedażnych kończąc. 6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Kierownictwo należy bezpośrednio włączyć w proces doskonalenia zawodowego, co w efekcie przełoży się na pełniejsze wykorzystanie możliwości wszystkich pracowników. Doskonalenie to powinno obejmować bardzo szeroki zakres działalności przedsiębiorstwa a także psychologii i metodyki zarządzania przedsiębiorstwem i personelem. 7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa. Doskonalenie jakości automatycznie zwiększa wydajność dlatego też nie należy przywiązywać uwagi tylko do wydajności. "Przywódca" - lider powinien być osobą, która pomaga pracownikowi w realizacje założeń a nie zwraca tylko uwagę na wskaźniki ilościowe. Kierownictwo powinno się skupić na takich relacjach z podwładnymi, które umożliwią swobodną komunikację i zapobiegną powstawaniu braków na wszystkich etapach procesu realizacji wyrobu. 8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Żaden pracownik nie powinien bać się mówić o problemach swojemu przełożonemu. Tylko taka komunikacja jest wydajna i przynosi wartość dodaną. Nie wolno zatem 9

10 wprowadzać takiej atmosfery poprzez cele liczbowe narzucające uzyskanie wyniku a nie jakości. 9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Wszystkie działy w firmie powinny tworzyć sprawnie działający organizm. Problemy jednego działu powinny być rozwiązywane centralnie poprzez skuteczną wymianę informacji. Krokiem do realizacji tego celu jest rezygnacja z pionów, które są jakby firma w firmie i działają niezależnie. Wszystkie działy muszą pracować wydajnie aby całe przedsiębiorstwo mogło przynosić zyski dlatego należy zastanowić się nad spłaszczeniem hierarchii oraz zwiększeniem intensywności relacji pomiędzy działami. 10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności. Często w firmach kierownictwo głosi hasło "zero defektów" co skutkuje wywarciem ogromnej presji i niepokoju wśród szeregowych pracowników. Wiadomo, że taki system nie istnieje i głoszenie tego typu haseł w tym nie pomoże a jedynie może zaszkodzić negatywnymi relacjami. 11. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. Zamiast liczb należy wdrażać metody wspomagające procesy w przedsiębiorstwie czego efektem będzie poprawa produktywności. Aby podnieść jakość i wydajność można zastosować metody statystyczne. 12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Każdy ma swoje zadania w firmie - inne ma pracownik montujący wyrób na stanowisku przy linii produkcyjnej, inne dyrektor zapewnienia jakości a jeszcze inne pracownik działu kadr. Praca każdej z tych osób jest tak samo ważna i ma taki sam wpływ na wyrób końcowy. Tylko praca bez barier pomiędzy szczeblami jest efektywna i przynosi wszystkim korzyści. 13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Jedną z podstaw efektywnie działającego przedsiębiorstwa powinna być wiedza. Wiedza aktualizowana i przydatna w wykonywaniu codziennych obowiązków. Kierownictwo powinno wyrobić u swoich pracowników nawyk samokształcenia się poprzez pokazanie zalet takiego działania. Samodoskonalenie rewelacyjnie wpływa 10

11 na poczucie własnej wartości i dodaje pewności siebie co jest niezmiernie ważne przy wykonywaniu odpowiedzialnej pracy. 14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Żaden system zarządzania nie będzie działał bez zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa. Zdarzają się zawsze tzw. "niereformowalni" pracownicy których nie da się przekonać do nowych zasad, dlatego też bardzo ważne jest umiejętne wytłumaczenie idei i sensu wprowadzanych zmian. Joseph M. Juran Doktor Joseph M. Juran jest Amerykaninem urodzonym na Bałkanach. Juran pracował jako inspektor w Western Electricity Company, był też profesorem na Uniwersytecie Nowojorskim. Ma opinię jednego z największych autorytetów w dziedzinie jakości, co zawdzięcza wydanemu jeszcze w latach 50-tych obszernemu dziełu Quality Control Handbook, do dziś używanemu na całym świecie i stanowiącemu podstawowe źródło informacji na temat jakości. Juran opracował swoją teorię na temat zarządzania jakością w oparciu o dziesięć następujących kroków: 1. Uświadomienie potrzeby i szanse doskonalenia jakości. 2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. 3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. 4. Przeszkolenie wszystkich pracowników. 5. Przydzielenie zadań problemowych. 6. Informowanie o przebiegu prac. 7. Okazanie uznania. 8. Ogłoszenie wyników. 9. Odnotowanie sukcesów. 10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników. Wkrótce po opublikowaniu swojej książki Juran wyjechał do Japonii, by tam kontynuować osiągnięcia Deminga. Główna myśl, którą przekazał japońskim menedżerom była taka, że kontrola jakości stanowi element zarządzania na 11

12 wszystkich szczeblach i nie jest wyłączną domeną specjalistów z działów kontroli jakości. To, czego Juran nauczył dyrektorów japońskich firm podczas serii wykładów, zostało następnie przekazane kadrze kierowniczej w ich przedsiębiorstwach, a potem również szeregowym pracownikom produkcji. Zajęła się tym ta sama organizacja, która sponsorowała wykłady Deminga Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów JUSE, którego członkami było wielu dyrektorów firm oraz Japońskie Stowarzyszenie na rzecz Standardów Przemysłowych. Duże firmy zdążyły już rozpocząć własne kursy edukacyjne dla robotników, prowadzone przez brygadzistów, którzy organizowali spotkania kółek czytelniczych. Teorie i techniki Jurana opracowywane były w formie podręczników sprzedawanych później w kioskach z gazetami; stały się nawet tematem audycji radiowych. Od spotkań kółek czytelniczych pozostawał już tylko mały krok do spotkań zespołów roboczych rozwiązujących problemy doskonalenia jakości koła jakości powstały pod auspicjami JUSE, a następnie rozrosły się do dzisiejszych rozmiarów. Mówiąc o kołach jakości pod koniec lat 60-tych Juran stwierdził: Ruch kół jakości nabrał tak olbrzymich rozmiarów, że chyba żaden inny kraj nie byłby w stanie go naśladować. Dzięki rozwojowi tego ruchu Japonia stanie się światowym liderem w dziedzinie jakości. Philip Crosby Crosby słusznie stawia się obok Deminga i Jurana, pisząc: Choć Philip B. Crosby mniej koncentruje się na akademickich rozważaniach o jakości totalnej niż czynili to Deming czy Juran, jest równie skuteczny jako uznany popularyzator zarządzania przez jakość. Crosby pracował w firmie ITT, która w ciągu jednego roku zaoszczędziła 720 milionów dolarów dzięki wykorzystaniu jego autorskiego programu zarządzania przez jakość. Wiedzę na temat jakości zdobył pokonując kolejne szczeble hierarchii zawodowej - od inspektora, poprzez rzeczoznawcę, pomocnika brygadzisty, młodszego inżyniera, kierownika sekcji, menedżera, dyrektora, aż do wiceprezesa zarządu przedsiębiorstwa. Ludzi takich jak Deming, Juran czy ja, posiadających rozległą wiedzę, nie da się pozamykać w klatkach jak zwierzęta w zoo. Wszyscy trzej uważamy, że problem jakości jest problemem kierownictwa. Wszyscy też jesteśmy zdania, że jakość da się osiągnąć przez profilaktykę. I drażni nas, że nie każdy przyjmuje to, co dla nas jest przemyślaną i dojrzałą filozofią. 12

13 Crosby wymienia cztery nowe podstawy zarządzania jakością, które nazywa absolutami: 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. 2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie przez ocenianie. 3. Standard jakości oznacza brak usterek (pojęcie, które wymyślił w latach 60., kiedy to pracował dla firmy Martin nad produkcją pocisków rakietowych) i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami. Według Crosby'ego definicja jakości brzmi: zgodność z wymogami. Używa raczej pojęcia zgodność lub brak zgodności, a nie wysoka lub niska jakość. 14 etapów programu doskonalenia jakości wg Philipa Crosby ego: 1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości. 2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości. 3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych. 4. Określenie kosztu jakości. 5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy. 6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek. 8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości. 9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek". 10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia. 11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów. 12. Docenianie i nagradzanie pracowników. 13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji. 14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą. 13

14 4. Ciągłe doskonalenie Koło Deminga/ cykl PDCA Cykl PDCA składa się z czterech etapów: 1. Planowanie, czyli określenie czynności, które są niezbędne do otrzymania efektu najwyższej jakości, 2. Wykonanie zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu, 3. Badanie wyników, a więc sprawdzanie, czy plan był skuteczny i co można zrobić, by ulepszyć dany proces, 4. Działanie, które polega na udoskonalaniu procesu i włączeniu pomysłów do kolejnego planu. Cykl PDCA jest wspólnym algorytmem pracy nad doskonaleniem jakości, ma on wiele postaci zależnie od celu planowanych usprawnień oraz uczestników procesu poprawy. Koło Deminga stało się podstawową metodą pracy nad doskonaleniem jakości. Ten model jest typowym modelem systemowym, który działa bardzo dobrze w ramach danej struktury kulturowej. W cyklu Deminga plan definiuje proces uczenia się, zapewnia dokumentację i zestaw mierzalnych celów. Wykonanie oznacza przeprowadzenia procesu oraz zgromadzenie wymaganych informacji i wiedzy. Sprawdzenie oznacza analizę informacji według stosowanego schematu. Działanie jest akcją korygującą, posługującą się technikami uczenia się jakości, a także oszacowuje przyszłe plany. Na zakończenie każdego cyklu albo proces ulega standaryzacji, albo koryguje się cele uczenia i cykl trwa nadal. 14

15 5. TQM Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co najczęściej tłumaczone jest na język polski najczęściej jako "kompleksowe zarządzanie jakością" lub po prostu zarządzanie przez jakość. TQM to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. TQM opiera się na kilku założeniach: Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność. Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały 15

16 doświadczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku. Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan. Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran. Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment. Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis). W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. 16

17 Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach. W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki. TQM jest określeniem wieloznacznym, obejmującym różne podejścia do zarządzania jakością. Najważniejszymi propagatorami idei TQM byli Deming, Juran i Crosby. 6. Nagrody jakości. Nagroda Deminga Pierwsza nagroda honorująca działania na rzecz jakości powstała w Japonii. Prestiżowa nagroda Deminga jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość. Nagroda została ustanowiona w 1951 roku. Przyznawana jest co roku w kategoriach: Indywidualnej - dla osób o wybitnych osiągnięciach w zarządzaniu jakością, Zbiorowej - dla przedsiębiorstw. Kryteria oceny dla przedsiębiorstw stosowane w nagrodzie Deminga: 1. Polityka przedsiębiorstwa: ocena zgodności polityki z istniejącymi warunkami działania i jej zrozumienie przez wszystkich pracowników, 17

18 sposób określenia i przekazywania pracownikom przez wszystkie działy firmy polityki sterowania jakością oraz informacji o uzyskanych rezultatach. 2. Organizacja przedsiębiorstwa: zakresy odpowiedzialności i uprawnień, sposób organizacji współpracy między wszystkimi działami firmy oraz stosowane metody zarządzania. 3. Propagowanie i szkolenie w zakresie jakości: sposoby nauczania pracowników na kursach i podczas pracy w samym zakładzie jak też w firmach współpracujących, szczególnie w zakresie metod statystycznych, stopień aktywności kół jakości. 4. Gromadzenie, przekazywanie i wykorzystanie informacji o jakości : 5. Analizy: sposób zbierania i przekazywania informacji dotyczących jakości, przez dyrekcję, podległe zakłady, oddziały, biura inne komórki organizacyjne, stosowane systemy informacyjne, szybkość przekazu i wykorzystania informacji. Identyfikacja problemów krytycznych w odniesieniu do wyrobu i procesu, Sposób analizowania tych problemów, Zastosowanie w analizie metod statystycznych.. 6. Normalizacja (w firmie): Zasady ustanawiania, nowelizacji i unieważniania norm, Wykorzystywanie norm do usprawniania stosowanych w firmie technologii. 7. Sterowanie, doskonalenie: Sposób przeglądu procedur, Sposób stosowania metod statystycznych, kart kontrolnych, Sposób nadzoru ze strony kierownictwa w powyższych kwestiach. 18

19 8. Zapewnienie jakosci: 9. Efekty: Warunki powstawania nowego wyrobu (projektowanie, produkcja, kontrola, konserwacja, zakupy, sprzedaż, serwis). Efekty uzyskane w odniesieniu do jakości produktu, Stopień poprawy produktu w kontekście jego jakości, ilości i kosztów, Analiza całej firmy z punktu widzenia nie tylko efektów ekonomicznych ale także oceny postawy wszystkich pracowników. 10. Plany na przyszłość: Analiza słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa: planowanie promocji systemu sterowania jakością, prawdopodobieństwo kontynuacji i rozwijania dotychczasowych rozwiązań w zakresie sterowania jakością. Ustanowienie i funkcjonowanie konkursu Nagrody Deminga było jednym z kamieni milowych ustanowionych na drodze do modelu zarządzania jakością wg JUSE, organizację bardzo dla zarządzania jakością zasłużoną. Nagroda Baldrige a Po roku 1980 w Stanach Zjednoczonych podejmowano wiele inicjatyw w zakresie zarządzania jakością, które wzorowane były na sukcesie i doświadczeniach firm japońskich. Jedną z nich było ustanowienie nagrody dla przedsiębiorstw wyróżniających się w zarządzaniu jakością. Pomysłodawcą nagrody był Sekretarz Handlu w latach Malcolm Baldrige. Inspiracja był Nagroda Deminga. W 1987 roku Kongres Stanów Zjednoczonych uchwalił ustawę powołującą Narodową Nagrodę im. Malcolma Baldrige a. Celem nagrody jest zachęcenie amerykańskiego biznesu i innych organizacji do praktykowania skutecznego sterowania jakością dostarczanych dóbr i usług. 19

20 Nagroda jest przyznawana od 1988 roku w kategoriach: Duże przedsiębiorstwa produkcyjne, Duże przedsiębiorstwa usługowe, Firmy zatrudniające do 500 pracowników, Szkolnictwo, Ochrona zdrowia. Kandydaci do nagrody wypełniają formularz zgłoszeniowy i poddają się inspekcji. W konkursie oceniane jest funkcjonowanie organizacji z uwzględnieniem następujących zagadnień: Przywództwo, Planowanie strategiczne, Orientacja na klienta i rynek, Informacja i analiza, Orientacja na pracowników, Zarządzanie procesowe, Wyniki. Polska Nagroda Jakości Nowa sytuacja gospodarcza, w jakiej znalazły się polskie przedsiębiorstwa na początku lat dziewięćdziesiątych, wymagała opracowania przez nie nowej wizji, strategii i polityki oraz podjęcia kompleksowej rekonstrukcji systemów zarządzania. Wdrażanie koncepcji Zarządzania przez Jakość (Total Quality Management - TQM) w polskiej gospodarce było zatem bardzo ważnym elementem dla jej rozwoju. W związku z tym zrodziła się idea ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości, która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość. Model Polskiej Nagrody Jakości został opracowany w oparciu o koncepcję Europejskiej Nagrody Jakości, ponieważ była ona najbliższa koncepcji autorów niniejszego opracowania. Nagroda została ustanowiona 7 marca 1995 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz Polska. 20

21 Kryteria oceny w Polskiej Nagrodzie Jakości: 1. Przywództwo - ocenia osobiste zaangażowanie przywódców (dyrektora/prezesa oraz innych kierowników) w realizację misji i wizji, rozwijanie wartości potrzebnych do osiągania długofalowego sukcesu oraz wdrażania i ciągłego doskonalenia systemu zarządzania organizacją, jako zasadniczego procesu uzyskiwania ciągłej poprawy. 2. Polityka i strategia - odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieruje się organizacja. Dotyczy ono wdrażania misji i wizji poprzez czytelne sformuowanie strategii organizacji. Strategia powinna być ukierunkowana na wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji oraz wskazywać w jaki sposób przekłada się ona na odpowiednią politykę, plany, założenia, cele i procesy. 3. Zarządzanie ludźmi w jaki sposób wykorzystanie potencjału ludzkiego jest ukierunkowane na działania wspierające cele strategiczne, politykę, efektywność działania procesów a w rezultacie na poprawę efektów końcowych organizacji. Pokazuje jak zarządza sie ludźmi, rozwija wiedzę oraz wyzwala pełny potencjał pracowników na poziomie indywidualnym, zespołowym i całej organizacji aby sprostać powyższym zadaniom. 4. Zasoby - odnosi się do zarządzania, wykorzystania i ochrony zasobów, sposobów ich optymalizacji oraz sposobów zarządzania swoimi relacjami z zewnętrznymi partnerami w celu realizacji strategii i polityki oraz zapewnienia efektywności procesów. 5. Procesy - odnosi się do sposobu określania, zarządzania i doskonalenia procesów, co powinno wpływać na wzrost ich wartości przyczyniając się w ten sposób do wspierania strategii i polityki, pełnego zaspokojenia potrzeb klientów oraz innych zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji. 6. Satysfakcja klientów - określa co organizacja osiąga w relacjach ze swoimi klientami zewnętrznymi a szczególnie jak zaspakaja ich potrzeby. 7. Satysfakcja pracowników - odzwierciedla stosunek załogi do naczelnego kierownictwa, bezpieczeństwa socjalnego, awansów oraz do tego co organizacja osiąga w relacjach z własnymi pracownikami. 8. Współpraca z otoczeniem - odnosi się do percepcji organizacji w oczach opinii publicznej, jak również do podejścia co organizacja osiąga w relacjach ze społecznością (lokalną, krajową, międzynarodową). 9. Efekt końcowy - odnosi się do osiągnięć przedsiębiorstwa w stosunku do zaplanowanych celów w zakresie całokształtu jego rozwoju oraz zaspokojenia potrzeb wszystkich stron zainteresowanych jej działalnością. 21

22 7. Model procesu Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. Typowe procesy występujące w przedsiębiorstwach: Produkcja, Sprzedaż, Marketing, Finanse, Magazynowanie, Zaopatrzenie itd. Proces produkcji przetwarza surowce w wyroby gotowe, a jego wykonawcy muszą legitymować się wiedzą z zakresu odpowiedniej technologii. Model procesu Podejście procesowe jest wymienione jako jedno z 8 zasad zarządzania jakością w normie ISO "Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces". Procesy możemy podzielić na kilka grup: 22

23 Procesy główne, Procesy pomocnicze, Procesy zarządzania. Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż. Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym funkcjonowaniu. Przykładowo: zarządzanie personelem (kadry, szkolenia itp) oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, konserwacje, itp). Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania) oraz doskonalenie systemu zarządzania jakością (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.). W zależności od rozmiaru organizacji, stopnia skomplikowania poszczególnych procesów i możliwości zarządzania nimi procesy możemy określać bardzo ogólnie (np. produkcja) lub podzielić je na mniejsze "kawałki" (np. magazynowanie, montaż-1, montaż-2, testy itp.). Najlepiej aby zbytnio nie komplikować systemu lecz utrzymać zdroworozsądkowy minimalny zestaw procesów, którymi można efektywnie zarządzać. Ogólny schemat procesowy Podejście procesowe pozwala poznać organizację w pełni, pokazuje wszelkie zachodzące w niej zależności, a dzięki nadzorowi punkty krytyczne, 23

24 rzutujące na wyrób końcowy, zadowolenie Klientów, a także wyniki finansowe organizacji. 8. Standaryzacja Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO organizacja pozarządowa zrzeszająca krajowe organizacje normalizacyjne. "ISO" jest oficjalną nazwą, a nie skrótem. ISO ustanawia normy we wszystkich dziedzinach naszego codziennego życia. Jedną z takich norm jest ISO ISO oficjalnie rozpoczęła działalność 23 lutego 1947 r. Wśród członków - założycieli jest Polski Komitet Normalizacyjny. ISO jest organizacją pozarządową, jej członkowie nie są delegowani przez rządy, pomimo że niektóre organizacje członkowskie znajdują się w strukturach rządowych. Stawia to organizację na szczególnej pozycji pomiędzy sektorami państwowym a prywatnym, szczególnie wobec stowarzyszeń przemysłowych. Każdy kraj reprezentuje z zasady tylko jedna organizacja. Prace organizacji koordynuje Sekretariat Generalny z siedzibą w Genewie. Decyzje strategiczne podejmuje Zgromadzenie Ogólne na corocznych spotkaniach. Trzy razy w roku zbiera się Rada ISO. Działalność ISO finansowana jest ze składek członkowskich ustanawianych proporcjonalnie do produktu krajowego brutto. Dodatkowe dochody przynosi sprzedaż norm. ISO wydaje również podręczniki, poradniki, kompendia, oraz periodyki informujące o bieżących i planowanych pracach organizacji. Respektowanie norm ISO jest dobrowolne. Jako organizacja pozarządowa ISO nie może narzucać, wymuszać ich stosowania. Autorytet organizacji wynika z międzynarodowej reprezentacji, sposobu ustanawiania norm: na zasadzie konsensu, oraz ze zrozumienia wpływu normalizacji na ekonomikę. Potrzeba standaryzacji systemów zarządzania jakością pojawiła się w odpowiedzi na konieczność redukcji kosztów inspekcji, kontroli, złych decyzji dotyczących podejmowania współpracy. 24

25 Łańcuch powiązań Racjonalny wybór dostawcy opiera się na prostej przesłance: im więcej negatywnych doświadczeń w przeszłości związanych z danym dostawcą, tym zaufanie jest niższe. W przypadku dostawców mało znanych i nowych konieczne stało się regularne dokonywanie oceny poddając inspekcjom procesy na miejscu u dostawcy. Dostawcy chcąc nie chcąc poddawali się inspekcjom klientów, traktując je jako formę zapewnienia potencjalnego odbiorcy o jakości. Obie strony dostrzegły uciążliwość przeprowadzania inspekcji. 25