IPCM The Big Three of ITIL

Transkrypt

1 IPCM The Big Three of ITIL Mateusz Banasik Paweł Bełtowski Michał Rodziewicz Klaudia Słodkowska 12/05/2016

2 Table of Contents ITIL - introduction Incident Management Problem Management Change Management

3 Introduction

4 ITIL: Origins the beginning Information Technology Infrastructure Library Zbiór najlepszych praktyk, zaleceń mówiących jak efektywnie i skutecznie dostarczać usługi informatyczne. Podstawą koncepcji ITIL jest zdefiniowanie procesów, które powinny funkcjonować w ramach organizacji świadczącej usługi IT. ITIL pozwala na modelowanie procesów zarówno w organizacjach komercyjnych (np. firmy komputerowe, programistyczne), jak i niekomercyjnych (agencje rządowe itp.), niezależnie od wielkości firmy, typu organizacji czy też posiadanych narzędzi. Każdy proces powinien posiadać zdefiniowane role i odpowiedzialności. 4

5 ITIL: the gist of it Biblioteka ITIL w wersji 3 opublikowanej w 2007 składa się obecnie z 5 opracowań: Service Strategy (SS) Strategia usług: Strategy Generation, Financial Management, Service Portfolio Management, Demand Management Service Design (SD) Projektowanie usług: Service Catalogue Management, Service Level Management, Capacity Management, Availability Management, IT Service Continuity Management, Information Security Management, Supplier Management Service Transition (ST) Przekazanie/wdrożenie usług: Transition Planning and Support, Change Management, Service Asset & Configuration Mgmt, Release and Deployment Mgmt, Service Validation and Testing, Evaluation, Knowledge Management Service Operation (SO) Eksploatacja usług: Event Management, Incident Management, Request Fulfilment, Problem Management, Access Management Continual Service Improvement (CSI) Ciągła poprawa usług: 7-Step Improvement Process, Service Measurement, Service Reporting 5

6 ITIL: service Usługa to sposób dostarczania wartości odbiorcy, poprzez umożliwienie mu uzyskania oczekiwanych przez niego wyników. Wartość rozumiemy jako wypadkową użyteczności i gwarancji 6

7 ITIL: IPCM a lot of acronyms IPCM, czyli Incident, Problem i Change Management. To te procesy stanowią trzon zarządzania usługami informatycznymi: Incydent każda nieplanowana przerwa w dostawie lub pogorszenie jakości usługi Problem nieznana przyczyna jednego lub większej ilości incydentów Change - dodanie, modyfikacja lub usunięcie czegokolwiek, co mogłyby mieć wpływ infrastrukturę IT 7

8 Apocalypse Now!!! INCIDENT MANAGEMENT

9 Incident Management Zakres i Cel. Incident Management jest procesem zarządzania wszystkimi incydentami w środowisku IT klienta. Zadaniem Incident Managementu jest przywrócenie normalnego działania serwisu w jak najkrótszym czasie. Celem jest zminimalizowanie negatywnych skutków jakie niesie ze sobą incydent w środowisku IT klienta. 9

10 Źle, gorzej, incydent. Incident zdefiniowany jest jako nieplanowana przerwa w dostarczaniu serwisu lub degradacja jakości dostarczanego serwisu. Usterka, która jeszcze nie ma wpływu na dostarczany serwis, również jest incydentem. Major Incident podobny do incydentu tylko gorszy... Z Major Incident mamy do czynienia wtedy, kiedy negatywny wpływ na dostarczany serwis jest ogromny i niesie ze sobą bardzo poważne problemy od strony biznesowej. Dlatego właśnie, MIM (Major Incident Management) ma swoje osobne procedury, które pozwalają na rozwiązanie incydentu w krótszym czasie. 10

11 Jak nie ja, to kto? Eskalacje. Incident Manager nie rozwiązuje wszystkich problemów osobiście. Podobnie jak agenci Service Desku. Jeśli coś wykracza poza ich kompetencje, deleguje się takie zadanie do odpowiedniego zespołu. W takim przypadku z pomocą przychodzi proces Eskalacji. Eskalacja techniczna/funkcyjna delegowanie zadania do wyspecjalizowanego zespołu, który jest w stanie rozwiązać problem. Eskalacja organizacyjna/hierarchiczna - w przypadku konieczności przyspieszenia rozwiązania problemu, braku odpowiedzi ze strony zespołu, Incident Manager może zwrócić się do kierownika zespołu, z prośbą o interwencję. 11

12 Był sobie incydent. Identyfikacja Logowanie Kategoryzacja Nadnie priorytetu Wstępna diagnoza Eskalacja Inwestygacja Rozwiązanie Zamknięcie 12

13 Od zera do Incident Managera. Incident Timeline (Chronology of events; progress during the incident) Date Time (CET) Who Event 14/02/ :30 MIM Team 14/02/ :50 MIM Team 14/02/ :01 Application Team 14/02/ :06 MIM Team 14/02/ :11 Application Team 14/02/ :06 Application Team 14/02/ :15 MIM Team MIM Team otrzymuje zgłoszenie od zespołu wspierającego system składania zamówień (sklep internetowy) w firmie klienta, ponieważ system jest niedostępny. Rozpoczyna się proces MIM, zostaje zalogowany Major Incident, którego numer referencyjny to: INC Zespoły odpowiedzialne za system przeprowadzają wstępne rozpoznanie problemu. Decydują się na usunięcie wszystkich bieżących zamówień z systemu. MIM Team organizuje telekonferencję, na której wszystkie zespoły zaangażowane w rozwiązanie incydentu, będą mogły koordynować działania. Przeprowadzono zabicie procesów działających na serwerze, na którym rezyduje aplikacja. Incydent nadal nie jest rozwiązany. Po dalszych konsultacjach, zespół odpowiedzialny za naprawę, zdecydował się przeprowadzić restart serwerów. Po restarcie, platforma znów stała się dostępna, incydent został rozwiązany. MIM Team potwierdził z użytkownikami, że aplikacja działa i jest dostępna. Telekonferencja zostaje zamknięta, incydent również. 13

14 What we do in the shadow? PROBLEM MANAGEMENT

15 Problem Management Zakres i Cel Problem Management jest procesem zarządzania wszystkimi problemami w środowisku IT klienta. Zarządzanie problemami obejmuje działania wymagane do zdiagnozowania źródła incydentów oraz określenia źródeł oraz sposobów naprawienia problemów. Proces ten jest także odpowiedzialny za zapewnienie implementacji odpowiednich metod i procedur rozwiązywania zaistniałych problemów, szczególnie tych związanych z procesami zarządzania zmianą czy wydaniami i wdrożeniami. Celem tego procesu jest minimalizowanie wpływu problemów i incydentów na biznes, spowodowanych różnymi awariami struktur IT, zapobieganie problemom i wywołanym przez nie incydentom,eliminowanie powracających incydentów. 15

16 Problem Management Znaczenie dla biznesu Znaczenie zarządzania problemami przejawia się w: zwiększonej dostępności usług IT (dzięki redukcji liczby i czasu trwania incydentów) zwiększonej produktywności personelu IT (dzięki redukcji niezaplanowanych działań naprawczym, wywołanych pojawieniem się incydentów) szybszym rozwiązywaniem problemów (dzięki wykorzystaniu zapisu znanych awarii (baza znanych błędów - KEDB)) redukcji kosztów związanych z naprawianiem ciągle pojawiających się błędów 16

17 Problem Management: problem krok po kroku Problem został wzniesiony, skategoryzowany, spriorytetyzowany i formalnie zalogowany Problem Manager zaangażował techników i ekspertów zewnętrznych w diagnozę (sieć, aplikacja, windows, unix, edytor aplikacji) Po tygodniu ustalono diagnozę, znaleziono przyczynę i zaproponowano plan ulepszeń 17

18 Problem Management: Problem Report Presumptive Causes Contributing Root Cause Factor Nieautoryzowana zmiana : Dodatkowy system monitoringu (Ghost) na serwerze Yes Yes Nagły wzrost zamówień w okresie świątecznym : Niespodziewane obciążenie pamięci RAM Yes No Root Cause została przeprowadzona nieautoryzowana zmiana w środowisku IT klienta. Na serwerze aplikacji, służącej do składania zamówień (sklep internetowy), został włączony dodatkowy system monitoringu Ghost. Włączenie tego systemu obciażyło dodatkowo pamięć RAM i tym samym obniżyło wydajność aplikacji. Preventive action plan Weryfikacja przydatności zastosowania systemu Ghost ; Weryfikacja minimalnych wymogów użycia Ghosta; Audyt systemu składania zamówień (także: dokumentacji) Wzniesienie i autoryzacja poniższych zmian : 1 przywrócenie systemu do pierwotnej wersji (z ) 2 dodanie pamięci do serverów aplikacji ticketowej HWDC 3 kontrolowane wdrożenie systemu monitoringu w środowisku testowym i produkcyjnym 18

19 CHANGE MANAGEMENT (The Good Change)

20 Change Management Zakres i Cel Change Management jest procesem zarządzania wszystkimi zmianami w środowisku IT klienta. Zadaniem tego procesu jest zapewnienie używania ustandaryzowanych metod oraz procedur, które pozwolą skutecznie i sprawnie zarządzać wszystkimi zmianami. Celem tego procesu jest zminimalizowanie ilości oraz impaktu powiązanych ze zmianami incydentów. 20

21 Change Management Cykl Życia Zmiany Need for Change (RFC) Źródła zmian Change Requester Change Initiation, Recording & Planning Wzniesienie zmiany w systemie obsługi zmian Start procedury CM Planowanie zmiany - Właściciel / Koordynator / Implementer / Tester Zmiany Change Review & Authorization Plan zmiany / formularz RFC -> Slajd RFC i Planowanie Zmiany Change Manager 21

22 Change Management Cykl Życia Zmiany Change Scheduling & Approval Wyznaczenie/potwierdzenie terminu implementacji zmiany (Urgency, Risk & Impact) Formalna akceptacja zmiany CAB (Change Advisory Board) Change Manager / CAB Change Implementation Implementacja zmiany Koordynator / Implementer Zmiany Change Completion & closure Post-Implementation Review (PIR) Change Sign Off Change Closure Change Manager / Requester Koniec procedury CM 22

23 RFC i Planowanie Zmiany Najważniejsze elementy planowania Oszacowanie Impaktu na Biznes Oszacowanie Ryzyka dla Biznesu Oszacowanie Pilności Zmiany Testy Kroki Implementacji i potrzebne zasoby Plan Awaryjny / Backout Plan Komunikacja 23

24 RFC i Planowanie Zmiany RFC 24

27 Change Manager Zadania Odpowiedzialność za funkcjonowanie procesu dla danego klienta Zarządzanie problemami procesowymi i ich eliminacja Urzymanie pełnej dokumentacji procesowej (aktualizacje) Raportowanie wyników procesu (KPI Key Performance Indicators) Planowanie i wdrażanie usprawnień procesu, i ciągła poprawa jego wydajności (CSI Continual Service Improvement) Pomoc przy projektowaniu i wdrażaniu procesu dla wybranych klientów Dodatkowe zadania SMG, takie jak prowadzenie szkoleń, wymiana wiedzy i doświadczenia wewnątrz grupy SMG 27

28 Q&A (Pytania i odpowiedzi) Dziękujemy! 28

29 About Capgemini With more than 145,000 people in over 40 countries, Capgemini is one of the world's foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group reported 2014 global revenues of EUR billion. Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative Business Experience TM, and draws on Rightshore, its worldwide delivery model. The information contained in this presentation is proprietary Capgemini. All rights reserved. Rightshore is a trademark belonging to Capgemini.