MARKETING STRATEGICZNY

Transkrypt

1 MARKETING STRATEGICZNY Agenda 1. Marketing strategiczny wprowadzenie i typologia a. Rodzaje decyzji marketingowych b. Definicja strategii marketingowej c. Jak powstaje strategia marketingowa? d. Rodzaje strategii marketingowych 2. marketingowe dla przedsiębiorstwa (jednostki strategiczne) a. Analiza strategiczna b. Misja i domena przedsiębiorstwa c. Cele przedsiębiorstwa d. Strategiczne jednostki biznesu e. Strategiczna luka planistyczna f. zakresowe g. Metoda portfelowa h. alokacyjne 3. marketingowe dla produktu a. Czynniki determinujące strategie marketingu dla produktu b. Algorytm kształtowania strategii marketingu dla produktu c. intensyfikowania popytu pierwotnego d. intensyfikowania popytu selektywnego e. kierunkowych działań konkurencyjnych f. w róŝnych fazach cyklu Ŝycia produktu g. obsługi rynku docelowego 1. Marketing strategiczny wprowadzenie i typologia Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego decyzje instrumentalne decyzje taktyczno-wykonawcze Przedmiot zainteresowania 1

2 Powiązanie decyzji marketingowych z procedurami analityczno-decyzyjnymi Definicja strategii marketingowej Rodzaj decyzji marketingowej Tworzące decyzje marketingowe dla firmy Tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego Instrumentalne Taktycznowykonawcze Nazwa procedury analityczno-decyzyjnej Strategiczne planowanie rynkowe Zarządzanie marketingowe Planistyczny efekt marketingowe całej firmy (plany) marketingowe dla kaŝdego rynku produktowego Programy marketingowe Projekty, schematy, instrukcje działania Strategia marketingowa to koncepcje (pomysły) i metody wykorzystania zasobów i moŝliwości rynkowych do realizacji długo- i średniookresowych celów marketingowych Strategia marketingowa jak powstaje? marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia marketingowa Formalny proces - zamierzone działania Nieformalny proces - samorzutne (emergentne) działania zakresowe alokacyjne rozwojowe Warianty rozwoju intensywnego penetracja rynku rozwój segmentów rynku rozwój produktu Warianty rozwoju integratywnego integracja pionowa postępująca integracja pionowa wsteczna integracja pozioma Dywersyfikacja dywersyfikacja geograficzna dywersyfikacja koncentryczna dywersyfikacja horyzontalna dywersyfikacja lateralna Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Obrona pozycji rynkowej Restrukturalizacja Stopniowe wycofywanie się z rynku Wycofanie się z rynku konsolidacyjne śniwa Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu Dezintegracja Deinwestowanie 2

3 marketingowe dla produktu Pozyskiwanie nowych nabywców Zwiększanie poziomu zakupów intensyfikowania popytu zwiększanie chęci do zakupu zwiększanie przeciętnego zuŝycia produktu pierwotnego zwiększanie zdolności do zakupu zwiększanie liczby okazji korzystania z produktu rozszerzanie zakresu geograficznego zwiększanie wartości (i ceny) produktu zachęcanie do szybszej wymiany produktów Strategia lidera kosztowego intensyfikowania popytu Strategia róŝnicowania oferty selektywnego strategie kierunkowych ofensywne defensywne neutralne działań konkurencyjnych strategia frontalnego ataku strategia obrony pozycyjnej strategia koncentracji strategia ataku ze skrzydła strategia blokowania strategia naśladowania lidera strategia ataku okręŝnego konkurentów rynkowego strategia ataku wymijającego strategia manifestowania silnego strategia walki partyzanckiej odwetu strategia przeskakiwania konkurentów strategia defensywny ruchomej strategia odwrotu w róŝnych w fazie wprowadzania produktu na rynek fazach cyklu Ŝycia w fazie rozwoju produktu w fazie dojrzałości w fazie schyłkowej obsługi rynku marketing skoncentrowany docelowego marketing selektywny marketing pełnozakresowy 2. marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategiczny plan marketingowy Strategiczne jednostki biznesu Misja i domena przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa zakresowe Analiza strategiczna firmy Strategiczna luka planistyczna 2.1. Analiza strategiczna firmy Metoda portfelowa alokacyjne 3

4 Strategiczna diagnoza otoczenia Strategiczna diagnoza organizacji Analiza makrootoczenia firmy Analiza mikrootoczenia firmy Model Portera Analiza grup strategicznych Analiza szans i zagroŝeń Informacje są zbierane poziomie rynków Kluczowe zasoby i umiejętności Łańcuch wartości Analiza mocnych i słabych stron 2.2. Określenie misji firmy i jej domeny Misja przedsiębiorstwa Misja jest precyzyjnym wyraŝaniem- w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia przedsiębiorstwa dalekosięŝnych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa 4

5 Misja przedsiębiorstwa warunki Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: ukierunkowana na przyszłość (wyznaczać kierunek działania firmy) oparta na ograniczonej liczbie celów motywująca pracowników do działania oparta na wizji (wyraŝa marzenia i wyzwania) uwzględnić najwaŝniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Misja przedsiębiorstwa determinanty Determinanty misji: Historia przedsiębiorstwa BieŜące preferencje właścicieli i zarządu Otoczenie rynkowe Zasoby i wyróŝniające umiejętności (kompetencje) Domena działania firmy Domena działania firmy Domenę działania przedsiębiorstwa moŝna zdefiniować na podstawie trzech wymiarów: Potrzeb nabywców (funkcji, produktów) Grup nabywców Alternatywnych technologii Uzupełniające wymiary -Rynki geograficzny -Integracja pionowa 5

6 Potrzeby nabywców (funkcje) Co się zaspakaja? Jest to potrzeba, która ma być zaspokojona lub rozwiązanie zapewniane przez dany produkt lub usługę. Potrzeby (funkcje) naleŝy koncepcyjnie oddzielić od sposobu ich realizacji (technologii) oraz atrybutów i korzyści jakie uzyskują klienci Grupy nabywców Czyje potrzeby są zaspokajane? Jest to podział klientów na róŝniące się grupy. Na rynku konsumpcyjnym najczęściej ten podział bazuje na kryteriach: demograficznych, geograficznych, psychograficznych i behawioralnych. Natomiast na rynku inwestycyjno-zaopatrzeniowym na kryteriach: branŝowych i wielkości podmiotów Alternatywne technologie Jak zaspakaja się potrzeby nabywców? Są to alternatywne sposoby realizacji danej funkcji (potrzeby) z punktu widzenia nabywcy Rynki geograficzne Jakie rynki geograficzne firma będzie obsługiwała? Przedsiębiorstwo moŝe działać na rynku lokalnym, krajowym, krajów Unii Europejskiej, europejskim, światowym 6

7 Integracja pionowa Jaki będzie zakres integracji pionowej w systemie rynkowym? Przedsiębiorstwo moŝe się koncentrować na produkcji swoich produktów (świadczeniu usług), ale teŝ przejąć produkcję potrzebnych materiałów i komponentów, produkcję wyŝej przetworzonych produktów oraz dystrybucję swoich produktów finalnych nabywców 2.3. Wyznaczenie celów strategicznych przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa - rodzaje Finanse Wartość firmy Cena rynkowa firmy do wartości księgowej ROE rentowność na kapitale ROS rentowność na sprzedaŝy ROA rentowność na aktywach Zachowanie kontroli firmy Pracownicy Zadowolenie pracowników Fluktuacja pracowników Produktywność pracowników Marketing Przychody ze sprzedaŝy Udział w rynku Zadowolenie nabywców Lojalność nabywców Wizerunek firmy Wartość Ŝyciowa klientów Rozwój Udział wydatków B+R w przychodach ze sprzedaŝy Udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaŝy Cele przedsiębiorstwa - warunki Zgodność Cele strategiczne muszą być zgodne z misją i domeną firmy Wieloaspektowość Kierownictwo powinno definiować cele w czterech podstawowych obszarach: finanse, marketing, personel i rozwój Realistyczność Cele powinny wynikać z analizy moŝliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z poboŝnych Ŝyczeń Jasność i konkretność Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku) Mierzalność Cele muszą być wyraŝane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym Zwiększenie przychodów ze sprzedaŝy o 25% w ciągu 3 lat Hierarchiczność Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego Spójność Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zaleŝności ekonomiczne Takie cele jak, nie są moŝliwe do realizacji Maksymalizować sprzedaŝ jaki i zysk Wysoka marŝa zysk i wysoki udział w rynku Głęboka penetracja istniejących rynków i rozwijanie nowych rynków 7

8 2.4. Zidentyfikowanie strategicznych jednostek biznesu Jednostka strategiczna biznesu Cechy JSB WyróŜnia się od pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa, ze względu na: Potrzeby nabywców (funkcje, produkt) Grup nabywców Technologie Rynki geograficzne Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji poziomej) Ma swoich specyficznych konkurentów Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za wyniki rynkowe i finansowe Ma odrębną strukturę organizacyjną Strategiczna luka planistyczna Określenie strategicznej luki planistycznej Strategiczna luka planistyczna Jest to związane z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą całkowitej wielkości sprzedaŝy i/lub rentowności. Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieŝność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające za zadanie wypełnić tę lukę. 8

9 Strategiczna luka planistyczna - 2 Strategiczna luka planistyczna - 3 SprzedaŜ PoŜądana sprzedaŝ Rentowność PoŜądana rentowność rozwojowe konsolidacyjne Prognozowana sprzedaŝ Czas/ lata Prognozowana rentowność Czas/ lata rozwojowe 2.6. Zdefiniowanie strategii zakresowych rozwojowe związane są z realizacją celów sprzedaŝowych (dotyczących zwiększania przychodów ze sprzedaŝy w firmie) poprzez poszukiwanie moŝliwości zwiększania sprzedaŝy na dotychczasowych rynkach i poprzez wejście na nowe rynki (sfery działania). Warianty rozwoju intensywnego penetracja rynku rozwój segmentów rynku rozwój produktu Warianty rozwoju integratywnego integracja pionowa postępująca integracja pionowa wsteczna integracja pozioma Dywersyfikacja dywersyfikacja geograficzna dywersyfikacja koncentryczna dywersyfikacja horyzontalna dywersyfikacja lateralna 9

10 rozwojowe rozwój intensywny Wariant rozwoju intensywnego grupuje strategie polegające na zwiększeniu przychodowości ze sprzedaŝy bez wprowadzania zupełnie nowych produktów i uruchamiania nowych rynków geograficznych. penetracja rynku: polega na poszukiwaniu moŝliwości zwiększenia sprzedaŝy dotychczasowych produktów na tych samych segmentach rynku co dotąd, poprzez agresywną działalność marketingową (dystrybucja, promocja, cena) rozwój segmentów rynku: polega na wprowadzaniu dotychczas wytwarzanych produktów na nowe segmenty rynku rozwój produktów: dotyczy sytuacji, gdy SJB wprowadza nowe (udoskonalone) wersje produktów w dotychczas obsługiwane segmenty rynku rozwojowe rozwój integratywny Wariant integratywnego rozwoju - dotyczy moŝliwości zwiększania przychodu firmy poprzez dodanie nowych działań gospodarczych do dotychczasowego zakresu aktywności przedsiębiorstwa. integracja pionowa postępująca: występuje wówczas, gdy np. przedsiębiorstwo dotąd jedynie wytwórcze podejmuje działalność handlową lub usługową integracja pionowa wsteczna: występuje wtedy, gdy np. firma dotychczas dostarczająca wyrobów finalnych uruchamia produkcję i sprzedaŝ komponentów wyrobów gotowych integracja pozioma: polega na kooperacyjnym współdziałaniu przedsiębiorstwa z innymi firmami, funkcjonującymi na tym samym szczeblu kanału dystrybucji rozwojowe - dywersyfikacja konsolidacyjne Dywersyfikacja - polega ona szukaniu szans rozwoju firmy poza dotychczasowym zakresem działania w wymiarze produktowym i geograficznym. dywersyfikacja geograficzna: polega na wejściu na nowe rynki geograficzne (w układzie rynków krajowych) z dotychczas oferowanymi produktami (usługami) dywersyfikacja koncentryczna: moŝliwa jest wówczas, gdy firma podejmuje wytwarzanie zupełnie nowych produktów, które jednakŝe mają techniczne i technologiczne związki z dotychczasową działalnością, dzięki czemu mogą wystąpić efekty synergiczne w produkcji, ale nowe produkty są adresowane do nowych grup finalnych nabywców (synergia techniczna) dywersyfikacja horyzontalna: polega na wprowadzeniu nowych produktów, nie mających związków z dotychczas wytwarzanym asortymentem, ale adresowanym do dotąd obsługiwanych grup nabywców (synergia marketingowa) dywersyfikacja lateralna (konglomeratowa): związana jest z wprowadzeniem nowego produktu(-ów) nie związanego z dotychczasowym asortymentem rynkowym oraz dotychczasowymi grupami nabywców (zwykle brak jakiejkolwiek synergii) konsolidacyjne polegają na realizacji celów związanych z poprawą rentowności w działalności firmy poprzez restrukturalizację marketingową (dotycząca w duŝej mierze ograniczenia wydatków marketingowych i ograniczenia zakresu działania w wymiarze produktowych i geograficznym). śniwa Redukcja rynku segmentów Oczyszczanie asortymentu Dezintegracja Deinwestowanie 10

11 konsolidacyjne - rodzaje Strategia "Ŝniw" - jest przeciwieństwem do strategii penetracji rynku. Wówczas firma na danym rynku produktowo-geograficznym dąŝy do utrzymania dotychczasowego poziomu sprzedaŝy danego produktów jak najdłuŝej, przy redukcji nakładów (przede wszystkim marketingowych) kierowanych do tego rynku Strategia redukcji segmentów rynku - polega na wycofywaniu produktów z segmentów rynku charakteryzujących się mniejszą rentownością lub przynoszących stratę Strategia oczyszczania asortymentu - związane jest z redukcją pozycji asortymentowych na danym rynku produktowo-geograficznym, które mają najczęściej ujemną rentowność 2.7. Przeprowadzenie analizy portfelowej Strategia dezintegracji - dotąd pionowo (poziomo) zintegrowane przedsiębiorstwo (lub jednostka strategiczna) przeprowadza dezintegrację wertykalną (horyzontalną) przez przekazanie pewnych procesów do wykonania obcym podmiotom gospodarczym. Związane to jest z faktem, iŝ pewne czynności, np. wytwarzanie komponentów lub handel detaliczny, mogą bardziej efektywnie wykonywać wyspecjalizowane podmioty Strategia deinwestowania - związana jest dwojakim działaniem. Po pierwsze firma wycofuje się z określonych rynków produktowych i geograficznych. Po drugie przedsiębiorstwo moŝe sprzedać część swojej działalności (np. SJB) innym podmiotom. Ta strategia jest lustrzaną odwrotnością dywersyfikacji Procedura analizy portfelowej Analiza portfelowa - kryteria identyfikacja specyficznych dla danej firmy i branŝy czynników słuŝących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych dla danej firmy i branŝy czynników słuŝących do pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen waŝonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy Kryteria oceniające atrakcyjność rynku: całkowita wielkość popytu (rynku) roczna stopa wzrostu popytu sezonowość popytu zyskowność jednostkowa sprzedaŝy intensywność rywalizacji w branŝy zagroŝenie wejścia nowych podmiotów siła przetargowa dostawców siła przetargowa nabywców zagroŝenie ze strony substytutów dostępność do rynku poziom wymagań nabywców/uŝytkowników Kryteria oceniające pozycję konkurencyjną: wielkość udziału w rynku reputacja i image przedsiębiorstwa doświadczenie i kontakty przewaga techniczno - uŝytkowa nad konkurencyjnymi ofertami produktowymi stopień lojalności nabywców do marki handlowej system dystrybucji efektywność i skuteczność działań promocyjnych przewaga kosztowa nad konkurentami 11

12 Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: moŝliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena moŝe być przeprowadzona w tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) 2.8. Określenie strategii alokacyjnych alokacyjne W ramach strategii alokacyjnych naleŝy określić: Analiza portfelowa strategie alokacyjne Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra udział strategicznych jednostek biznesu w zasobach firmy (zwłaszcza finansowych) zestaw celów realizowanych w strategicznych jednostek biznesu, aby była moŝliwa realizacja celów firmy jako całości Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Niska Alianse Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Optymalizacja pozycji Stopniowe wycofani się z rynku Wycofanie się z rynku Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Obrona pozycji rynkowej Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji Selektywny rozwój Rozwój 12

13 alokacyjne - 1 Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Typowe strategie zakresowe Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Alianse zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaŝy zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R (selektywny) ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Dywersyfikacja Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój integratywny (horyzontalny) Dywersyfikacja Rozwój integratywny Rozwój intensywny alokacyjne - 2 Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Typowe strategie zakresowe Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji Stopniowe wycofywanie się z rynku Wycofywanie z rynku zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaŝy) osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaŝy biznesu utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R nakłady na marketing i B+R minimalne, gdy nadarzy się okazja naleŝy sprzedać Penetracja rynku śniwa śniwa Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu rynkowego Dezintegracja Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu rynkowego Dezintegracja Deinwestowanie Deinwestowanie Przykład (firma produkująca napoje chłodzące)- strategie alokacyjne Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Selektywny rozwój Rozwój SJB3 SJB4 SJB2 SJB1 3. marketingowe dla produktu Niska Optymalizacja pozycji Obrona pozycji 13

14 Algorytm kształtowania strategii marketingowej dla produktu Ustalenia ze strategii marketingowej przedsiębiorstwa (SJB) Czynniki determinujące strategię marketingową dla produktu marketingowe dla produktu 3.1. Analiza sytuacji rynkowej Analiza sytuacji rynkowej intensyfikowania popytu pierwotnego intensyfikowania popytu selektywnego Cele marketingowe BudŜet marketingowy kierunkowych działań konkurencyjnych marketingowe w róŝnych fazach cyklu Ŝycia produktu marketingowe obsługi rynku docelowego Analiza sytuacji rynkowej - elementy Analiza sytuacji rynkowej - zewnętrzna Analiza sytuacji rynkowej - wewnętrzna Analiza sytuacji rynkowej - podsumowanie 1.analiza nabywców 2.analiza popytu 3.analiza konkurencji 4.analiza systemu dystrybucji 5.analiza systemu zaopatrzenia 6.analiza makrotoczenia 1.charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej 2.określenie pozycji rynkowej 3.analiza sprzedaŝy firmy na danym rynku produktowym 4.analiza kosztów marketingowych 5.analiza rentowności 6.analiza efektywności działań marketingowych 7.badania zadowolenia nabywców 1.analiza SWOT 2.ocena atrakcyjności segmentów rynku 3.mapa percepcji / preferencji 4.cykl Ŝycia produktu 5.prognoza sprzedaŝy (wstępna) 3.2. Cele marketingowe 14

15 Cele marketingowe strategiczne Przychody ze sprzedaŝy Udział w rynku Zadowolenie nabywców Lojalność nabywców Reputacja firmy Wartość Ŝyciowa klientów Definiowane na poziomie rynku produktowego Cele marketingowe operacyjne (1) wprowadzenie na rynek dwóch nowych odmian marki X uzyskanie (lub utrzymanie) przywództwa technologicznego zwiększenie wartości produktu dla klientów poprawa relatywnej jakości produktu poprawa / udoskonalenie wybranych atrybutów produktu produktu formalnego (np. zmiana opakowania produktu) produktu wzbogaconego (np. wydłuŝenie gwarancji do 4 lat) zwiększenie liczby punktów sprzedaŝy detalicznej Dystrybucja numeryczna Dystrybucja waŝona Zwiększenie udziału w miejscu na półce zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych poprawa produktywności przedstawicieli handlowych poprawa standardów logistycznych (np. czas dostawy) zwiększenie poziomu kontroli systemu dystrybucji Cele marketingowe operacyjne (2) poprawa stopnia znajomości marki (TOM, bez wspomagania i wspomaganiem) zmiana postawy nabywców wobec produktu (marki) zmiana wizerunku marki (produktu) zwiększenie poziom share of spending (SOS) zwiększenie poziomu share of voice (SOV) 3.3. BudŜet marketingowy osiągnięcie przeciętnej ceny sprzedaŝy marki X na poziomie 100 zł poprawa relatywnej ceny (poziom 110% przeciętnej ceny rynkowej) obniŝenie kosztów produktu uzyskanie (lub utrzymanie) przywództwa cenowego 15

16 BudŜet marketingowy - wymiary Jakie koszty tworzą budŝet marketingowy? wartościowy (ile złotych firma zamierza wydać na działalność marketingową na danym rynku produktowym w określonym czasie) procent od wartości sprzedaŝy (obrazuje to stopień intensywności działań marketingowych) Promocji Badań marketingowych Dystrybucji fizycznej SprzedaŜy Administracyjne Rozwoju nowych produktów Usług wzbogacających produkt Dyskont cenowych MarŜ pośredników handlowych Czynniki wpływające na wysokość budŝetu marketingowego dla produktu Relacje budŝetu ze strategiami marketingu dla produktu moŝliwości finansowe firmy zakres realizowanych aktywności marketingowych wspólnie cele i programy marketingowe dotychczasowy poziom budŝetu prognoza sprzedaŝy wydatki marketingowe konkurentów przeciętne wydatki marketingowe w branŝy Wysoki budŝet: rozszerzanie rynku róŝnicowanie oferty strategie ofensywne faza wprowadzania i rozwoju wchodzenie na nowe segmenty rynku Niski budŝet: lider kosztowy strategie defensywne strategie neutralne faza dojrzałości i schyłku ograniczanie liczby obsługiwanych segmentów rynku 16

17 3.4. intensyfikowania popytu pierwotnego Algorytm kształtowania strategii marketingowej dla produktu Ustalenia ze strategii marketingowej przedsiębiorstwa (SJB) Czynniki determinujące strategię marketingową dla produktu Analiza sytuacji rynkowej marketingowe dla produktu intensyfikowania popytu pierwotnego intensyfikowania popytu selektywnego Cele marketingowe BudŜet marketingowy kierunkowych działań konkurencyjnych marketingowe w róŝnych fazach cyklu Ŝycia produktu marketingowe obsługi rynku docelowego intensyfikowania popytu pierwotnego - 1 intensyfikowania popytu pierwotnego są związane z wszelkimi działaniami prowadzącymi do powiększania rynku, czyli kreowaniem popytu pierwotnego. Stosowane są one przede wszystkim przez firmy zajmujące pozycję lidera rynkowego i we wczesnych fazach cyklu Ŝycia produktu. intensyfikowania popytu pierwotnego - 2 zwiększania liczby nabywców intensyfikowani popytu pierwotnego Zwiększanie świadomości Zwiększanie dostępności Zwiększanie zdolności do uŝytkowania zwiększania zuŝycia produktu Zwiększanie przeciętnego zuŝycia produktu Zwiększanie liczby okazji korzystania produktu Zwiększenie wartości (i ceny) produktu Zmiana postrzeganych korzyści Zachęcanie do szybszej wymiany produktu Zwiększanie moŝliwości zakupu Popularyzowanie nowych zastosowań produktu 17

18 zwiększania liczby nabywców Zwiększanie świadomości Zwiększanie dostępności Zwiększenie zdolności do uŝytkowania Zmiana postrzeganych korzyści Zwiększenie moŝliwości zakupu Wielu potencjalnych nabywców kupiłoby produkt gdy będą świadomi, Ŝe istnieje na rynku oraz będą prawidłowo rozmieć jakie korzyści mogą uzyskać poprzez zakup, uŝytkowanie czy teŝ konsumpcje produktu Produkt moŝe być niedostępny dla wielu potencjalnych nabywców, ze względu na niewielkie zdolności produkcyjne dostawców oraz niską intensywność działań dystrybucyjnych i serwisowych Wielu potencjalnych nabywców moŝe nie kupować danego produktu ze względu na brak wiedzy (umiejętności), niedostatki infrastruktury (np. dostęp do elektryczności) oraz niespełnienie wymagań formalnoprawnych Kluczowe korzyści produktu mogą nie być waŝne (atrakcyjne) dla wielu potencjalnych nabywców Koszt zakupu produktu moŝe być zbyt wysoki dla wielu potencjalnych nabywców pozyskiwania nowych klientów producent komputerów Zwiększenie stopnia świadomości Zwiększenie stopnia dostępności Zwiększenie stopnia zdolności do uŝytkowania Zmiana postrzeganych korzyści Zwiększenie zdolności do zakupu Intensyfikacja działań promocyjnych kreujących popyt pierwotnych przez całą branŝę Organizowanie szkoleń dla osób starszych, słabiej wykształconych Nowe kanały dystrybucji Internet i wielkopowierzchniowe sklepy detaliczne Akcja komputer i Internet w kaŝdej szkole Szkolenia komputerowe adresowane do bezrobotnych Wprowadzenie prostszych wersji komputera Programy oparte na ikonach graficznych Komputer i Internet jako tani sposób komunikacji z bliskim / znajomymi Komputer i Internet jako miejsce gdzie moŝesz tanio, wygodnie kupić atrakcyjne produkty Komputer zastąpi telewizor i odtwarzacz Wprowadzenie prostszych i tańszych wersji Współpraca z bankami w celu wypracowania atrakcyjnej oferty kredytowego zakupu sprzętu komputerowego Wspomaganie firm tworzących kawiarnie Internetowe Komputery z firm do szkół / domów dziecka 3.5. intensyfikowania popytu selektywnego intensyfikowania popytu selektywnego intensyfikowania popytu selektywnego intensyfikowania popytu selektywnego związane z kreowaniem i utrzymywaniem przewagi konkurencyjnej. W sensie najbardziej ogólnym moŝemy wyróŝnić dwa podstawowe rodzaje wewnętrznie zgodnych strategii, prowadzących do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej przez długi okres i uzyskiwania lepszych wyników ekonomicznych od konkurentów: strategia lidera kosztowego strategia róŝnicowania oferty 18

19 Strategia lidera kosztowego Strategia róŝnicowania oferty Działania marketingowe: szerokie zdefiniowanie rynku docelowego stosowanie marketingu masowego unikanie obsługiwania małych nabywców standaryzację oferowanych wyrobów upraszczanie produktów ograniczenie zastawu usług wzbogacających produkt intensywną sieć dystrybucyjną sprawny system logistyczny ograniczanie nakładów na działania promocyjne i stosunkowo niskie ceny wysoki stopień standaryzacji działań marketingowych w układzie produktowym i geograficznym Inne działania: duŝa skala produkcji rozbudowa asortymentu produktów w celu rozłoŝenia kosztów stałych na duŝą liczbę modeli ścisła kontrola kosztów w poszczególnych fazach działalności wykorzystanie krzywej doświadczenia dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia limitowanie kosztów badawczo - rozwojowych Działania marketingowe: Przeprowadzenie segmentacji rynku UwaŜny wybór najbardziej atrakcyjnych segmentów rynku Dokładne rozpoznanie potrzeb nabywców w segmentach docelowych Budowanie oferty rynkowej w oparciu o róŝnice spełniające następujące warunki: WaŜna WyróŜniająca Korzystniejsza Komunikatywna Bezpieczna Dostępna Zyskowna Dbałość o reputację firmy i wizerunek marek Relatywnie duŝa intensywność działań promocyjnych MoŜliwość stosowania wyŝszych cen od przeciętnych rynkowych Inne działania: Elastyczny system produkcji / świadczenia usług Renomowani dostawcy komponentów / materiałów i usług Relatywnie wysokie wydatki na badania i rozwój 3.6. kierunkowych działań konkurencyjnych kierunkowych działań konkurencyjnych (1) Ze względu na charakter poczynań konkurencyjnych moŝna wyróŝnić trzy grupy strategii marketingowych: defensywne gdy przedsiębiorstwo dąŝy do obrony swojej pozycji rynkowej ofensywne gdy firma chce zwiększyć swój udział w rynku neutralne gdy przedsiębiorstwo zamierza unikać konfrontacji z liderem rynkowym i innymi firmami mającymi silną pozycję rynkową 19

20 kierunkowych działań konkurencyjnych (2) neutralne ofensywne kierunkowych działań konkurencyjnych defensywne Strategia frontalnego Strategia obrony ataku pozycyjnej Strategia ataku Strategia obrony flanki ze skrzydła Strategia ataku Strategia blokowania okręŝnego konkurentów Strategia ataku Strategia manifestowania wymijającego silnego odwetu Strategia walki Strategia przeskakiwania partyzanckiej konkurentów neutralne Strategia koncentracji Strategia naśladowania strategia koncentracji Ta strategia polega na obsługiwaniu ograniczonej liczby nabywców z danego rynku produktowego. Charakterystycznym działaniem marketingowym dla tej strategii jest marketing skoncentrowany. Segment rynku wybrany przez specjalistę rynkowego powinien charakteryzować się: wystarczającym rozmiarem i siłą nabywczą, aby stać się zyskownym perspektywami rozwoju brakiem zainteresowania ze strony duŝych firm zgodnością z zasobami i kompetencjami firmy łatwością obrony przed atakiem duŝych konkurentów Strategia defensywy ruchomej Strategia odwrotu neutralne strategia naśladowania lidera rynkowego Klon taka firma naśladuje prawie wszystkie działania marketingowego konkurenta, z wyjątkiem cen i marki handlowej; stąd teŝ klon nie tworzy niczego nowego, ale pasoŝytuje na inwestycjach lidera Imitator wówczas firma decyduje się na kopiowanie tylko niektórych elementów oferty rynkowej oferty lidera; to róŝnicowanie najczęściej dotyczy: ceny, opakowania, marki towarowej, reklamy, itd. z wyjątkiem parametrów technicznych i funkcjonalnych produktu Usprawniacz taka firma dokonuje poprawek i usprawnień w produkcie lidera i często decyduje się na sprzedawanie tego produktu na innych rynkach geograficznych, aby unikać bezpośredniej konfrontacji z liderem 3.7. marketingowe w róŝnych fazach cyklu Ŝycia produktu 20

21 Cykl Ŝycia produkt wprowadzenie rozwój dojrzałość schyłek Czy będziemy pionierem Czy naśladowcą? Jaka strategia intensyfikowania popytu selektywnego? Podstawowe decyzje - CśP Jaka strategia kierunkowych działań konkurencyjnych? Przywództwo Jaka strategia intensyfikowania popytu pierwotnego? Modyfikacja rynku? Modyfikacja produktu? Modyfikacja marketing-mix? Wycofanie się śniwa Nisza zysk czas Czy strategia penetracji rynku? Czy strategia zbierania śmietanki rynkowej? Szybkie wycofanie się 1 faza CśP Pionier - Naśladowca Czy będziemy pionierem czy teŝ naśladowcą? Jaka strategia intensyfikowania popytu pierwotnego? Cena Jaka strategia intensyfikowania popytu selektywnego? Wysoka Niska Wysoka Strategia szybkiego zbierania śmietanki Strategia szybkiej penetracji Promocja Niska Strategia powolnego zbierania śmietanki Strategia powolnej Penetracji Pytanie Odpowiedź Decyzja Jaka jest prawdopodobna długość Ŝycia kategorii produktowej? Jaka będzie stopień penetracji rynku? Jakie są oczekiwane koszty imitacji? Jakie są zasoby przedsiębiorstwa? Jakie są oczekiwane koszty zmiany dostawcy na rynku? Jak waŝna jest wartość marki wśród kryteriów wyboru produktów przez nabywców? Jakie są niezbędne koszty edukacji potencjalnych nabywców? Długie Ŝycie Krótkie Ŝycie Niski Wysoki Niskie Wysokie DuŜe Małe Niskie Wysokie Mało waŝna Bardzo waŝna Wysokie Niskie Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier Naśladowca Pionier 21

22 Strategia penetracji rynku Strategia zbierania śmietanki rynkowej DuŜy masowy rynek Nabywców charakteryzujący się wysoką wraŝliwością cenową Efekt doświadczenia duŝy spadek jednostkowych kosztów wraz ze wzrostem skumulowanej sprzedaŝy Wysoki udział kosztów stałych w cenie produktu MoŜliwy szybki rozwój zdolności produkcyjnych Niskie nakłady na promocję (strategia powolnej penetracji rynku) Jeśli nabywcy charakteryzują się wysokim stopniem świadomości produktu Słaba potencjalna konkurencja Wysokie nakłady na promocję (strategia szybkiej penetracji rynku) Jeśli nabywcy charakteryzują się niski stopniem świadomości produktu Silna potencjalna konkurencja Ograniczona wielkość rynku Nabywców charakteryzujący się niską wraŝliwością cenową Efekt doświadczenia niski spadek jednostkowych kosztów wraz ze wzrostem skumulowanej sprzedaŝy Niski udział kosztów stałych w cenie produktu Stopniowe rozwijanie zdolności produkcyjnych Niskie nakłady na promocję (strategia powolnego zbierania śmietanki) Jeśli nabywcy charakteryzują się wysokim stopniem świadomości produktu Słaba potencjalna konkurencja Wysokie nakłady na promocję (strategia szybkiego zbierania śmietanki) Jeśli nabywcy charakteryzują się niski stopniem świadomości produktu Silna potencjalna konkurencja 2 faza CśP 3 faza CśP Jaka strategia intensyfikowania popytu selektywnego? Modyfikacja rynku Jaka strategia intensyfikowania popytu selektywnego? Jaka strategia kierunkowych działań konkurencyjnych? Modyfikacja produktu Modyfikacja marketingu-mix Jaka strategia kierunkowych działań konkurencyjnych? Jaka strategia intensyfikowania popytu pierwotnego? Jaka strategia intensyfikowania popytu pierwotnego? 22

23 4 faza CśP Przywództwo Nisza 3.8. obsługi rynku docelowego śniwa Jaka strategia kierunkowych działań konkurencyjnych? Szybkie wycofanie się Marketing pełnozakresowy 1 Marketing pełnozakresowy - 2 Marketing pełnozakresowy: decydujemy się wówczas na obsługę kaŝdego z występujących na rynku segmentów Marketing pełnozakresowy Marketing-mix A Marketing-mix B Marketing-mix C Segment A Segment B Segment C opracowanie oddzielnego planu marketingowego dla kaŝdego z wyodrębnionych segmentów silna pozycja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa wysokie umiejętności marketingowe wysokie koszty związane z prowadzeniem takiej działalności na rynku następujące koszty mogą być wyŝsze: modyfikacji produktu produkcji administracyjne magazynowania transportu i promocji 23

24 Marketing selektywny - 1 Marketing selektywny - 2 Marketing selektywny: dokonujemy wyboru co najmniej dwóch, ale nie wszystkich, segmentów rynku mających największą atrakcyjność. W takiej sytuacji firma wybiera takie segmenty rynku między którymi istnieje duŝe podobieństwo Marketing selektywny Marketing-mix A Marketing-mix B Segment A Segment B Segment C uwaŝny wybór obsługiwanych segmentów rynku unikanie konfrontacji z firmami obsługującymi cały rynek wyŝsze koszty funkcjonowania niŝ koncepcja marketingu skoncentrowanego wysokie umiejętności marketingowe Marketing skoncentrowany - 1 Marketing skoncentrowany - 2 Marketing skoncentrowany: wybieramy wówczas do obsługi tylko jeden segment rynku, który jest najbardziej atrakcyjny dla przedsiębiorstwo na danym rynku produktowym Marketing skoncentrowany Marketing-mix A Segment A Segment B znalezienie segmentu rynku o wysokiej opłacalności i niskim stopniu konkurencyjności unikanie konkurencji firm obsługujących cały rynek dysponowanie wysokimi umiejętnościami marketingowymi Segment C 24

25 To juŝ wszystko. Powodzenia podczas egzaminu! 25