Beata Reformat Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach

Transkrypt

1 Beata Reformat Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach Środowisko marketingowe polskich sieci handlowych na rynku FMCG 1. Sieć handlowa jako uczestnik rynku FMCG Rozwój gospodarki rynkowej w Polsce powoduje istotne przeobraŝenia w otoczeniu, w którym funkcjonują między innymi polskie sieci handlowe. Pod pojęciem sieci handlowej zgodnie z literaturą przedmiotu rozumie się zbiór jednostek handlowych, które tworzą całość organizacyjną, funkcjonalną, terytorialną i spełniają funkcje obsługi odpowiednich grup klientów indywidualnych oraz instytucjonalnych w zakresie sprzedaŝy. W ich skład wchodzą sieci handlu detalicznego, sieci handlu hurtowego oraz sieci punktów skupu. Najliczniejszym elementem składowym polskich sieci handlowych jest sieć detaliczna, obejmująca swym, zakresem domy towarowe, hale sprzedaŝowe, domy handlowe, sklepy punkty sprzedaŝy drobnodetalicznej, bazary oraz targowiska. Tworzą ją zarówno obiekty wielko- i małopowierzchniowe, skoncentrowane i rozproszone, stacjonarne i ruchome, stałe i sezonowe, jak i obiekty naleŝące do osób fizycznych, ich grup oraz instytucji 1. Wychodząc z załoŝenia, Ŝe rozwój sieci handlowych kształtują określone czynniki otoczenia (rynkowe i konkurencyjne), które podlegają dynamicznym zmianom, występuje konieczność zwiększonej aktywności tych podmiotów w działalności zmierzającej do jak najlepszego zaspokojenia potrzeb nabywców. MoŜna zatem załoŝyć, Ŝe sposób działania i rozwój krajowych sieci detalicznych wyznacza rynek. Który jest w stosunku do nich coraz bardziej wymagający, zwłaszcza jeśli chodzi o jakość oferowanych produktów, ich nowoczesność i niezawodność, a takŝe stopień dostosowania produktów do stale zmieniających się potrzeb konsumentów. Dlatego teŝ, przed menadŝerami sieci handlowych pojawiają się coraz trudniejsze problemy do rozwiązania, które ograniczają w jakimś stopniu rozwój tych podmiotów, stanowią tym samym główne determinanty tego rozwoju. Ich poznanie skłania do analizy środowiska, w jakim działają polskie sieci detaliczne na rynku FMCG (Fast Moving Consumer Goods). 1 Zob. Handel detaliczny - funkcjonowanie i kierunki rozwoju pod red. J. Szumilaka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2 2. Środowisko marketingowe polskich sieci detalicznych. Współczesne sieci handlu detalicznego funkcjonują w określonym otoczeniu środowisku. Pod pojęciem środowiska marketingowego tych podmiotów rozumiemy: zespół warunków, w jakich one poszukują szans opłacalnego działania na rynku produktów FMCG. Środowisko to, składa się z elementów (czynników) wpływających bezpośrednio i pośrednio na zachowania konsumentów (nabywców), producentów zbywających swoje produkty, pośredników handlowych, organizacje oraz róŝne czynniki wpływające na działalności tych podmiotów rynku. Przymnijmy zatem, iŝ ich środowisko marketingowe obejmuje: a) otoczenie sektorowe (konkurencyjne) b) otoczenie rynkowe (nabywców) c) otoczenie dostawców d) otoczenie makroekonomiczne. Pierwszym poddanym analizie jest otoczenie sektorowe polskich sieci handlowych. Jak ogólnie wiadomo rozwój gospodarki rynkowej w Polsce powoduje m.in. istotne przeobraŝenia w strukturze branŝy FMCG. Tworzą ją róŝne formaty sklepów. Pojęcie format sklepu oznacza w tym przypadku sposób organizacji stacjonarnej sprzedaŝy detalicznej, określający standard usługi oferowanej nabywcom w zakresie takich elementów jak: asortyment, wielkość powierzchni sprzedaŝowej, lokalizacja, poziom cen, metody obsługi oraz zakres świadczonych usług handlowych 2. Rozwój poszczególnych formatów sklepów zaleŝy więc w duŝej mierze od wzrostu wymagań konsumentów co do miejsca i czasu dokonywania zakupów, jak i wzrostu ich oczekiwań jakościowych. Warto w tym miejscu dodać, iŝ posiadanie certyfikatów jakości, np. ISO, HACCP, GOST, staje się juŝ oraz powszechniejsze wśród polskich producentów Ŝywności. Najliczniejszym elementem składowym polskich sieci handlowych jest jednak sieć detaliczna, obejmująca swym, zakresem domy towarowe, hale sprzedaŝowe, domy handlowe, sklepy punkty sprzedaŝy drobnodetalicznej, bazary oraz targowiska. Tworzą ją zarówno obiekty wielko- i małopowierzchniowe, skoncentrowane i rozproszone, stacjonarne i ruchome, stałe i sezonowe, jak i obiekty naleŝące do osób fizycznych, ich grup oraz instytucji 3. Stąd teŝ naturalnym procesem jest obecnie tworzenie nowych, coraz bardziej zintegrowanych sieci handlowych, przy jednoczesnym opracowaniu dla nich oryginalnego formatu sklepu 2 Kompendium wiedzy o handlu pod red. M. Sławińskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2008, s. 2 3 Zob. J. Otto A. Olczak, Marketing w handlu i usługach, wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s

3 spoŝywczego stanowiącego podstawę ich integracji. Zmiany te dotyczą zarówno drobnego handlu, który do tej pory był raczej silnie rozproszony i słabo zintegrowany, ale takŝe dotyczą i nowych sieci handlowych tworzonych w oparciu o nowoczesny format sklepu spoŝywczego. Biorąc pod analizę przykład polskich kupców reprezentujących handel rozproszony, to spotykamy tu róŝne formy zrzeszeń tych podmiotów, które działając pod wspólnym szyldem, wykorzystują róŝne formy integracji (pionowe, poziome). Są one reakcją obronną na działania duŝych sieci handlowych. 4 Reprezentantem tego typu powiązań jest Polska Sieć Detalistów Lewiatan, która stara się dodatkowo tworzyć swą odrębność poprzez markę własną wprowadzoną dla produktów Ŝywnościowych. Kolejną formą integracji spotykaną w handlu artykułami Ŝywnościowymi jest tworzenie zupełnie nowych, unikalnych formatów sklepów detalicznych, które przez swą wyrazistość i oryginalną formułę sklepu sąsiedzkiego budują swą odrębną sieć sklepów. Ich reprezentantem jest dobrze znana polskim konsumentom Sieć śabka. Najnowszym formatem sklepów oferującym produkty branŝy FMCG są sieci sklepów delikatesowych. Ich oferta obejmuje z reguły ekskluzywne produkty Ŝywnościowe. Przykładem tego formatu sklepów są Delikatesy Alma, które poprzez unikalną ofertę produktową stworzoną z myślą o najbardziej wymagających polskich konsumentach. Jej strukturę tworzą polskie, markowe produkty Ŝywnościowe oraz importowane produkty tj. wina, alkohole, słodycze, owoce, itp. Oprócz wielkoowierzchniowych sieci delikatesowych obserwujemy równolegle rozwój sieci delikatesowych o mniejszych powierzchniach, stworzonym z myślą o produktach Premium (typowych dla kategorii sklepu delikatesowego). Reprezentantem tego z kolei formatu sklepów są Delikatesy Bomi, stawiające na wyraźne pozycjonowanie cenowe. Innym typem formatu są sklepy o małej powierzchni handlowej, specjalizujące się w ofercie regionalnych produktów Ŝywnościowych Przykładem tego formatu sklepów jest sieć Krakowski Kredens, która nawiązuje w swej ofercie do tradycji specjałów kuchni krakowskiej, a nawet galicyjskiej. 5 Według rankingu sporządzonego w 2010 roku przez Akademię Systemów Sieciowych w Warszawie obecnie w Polsce funkcjonuje 80 krajowych sieci handlowych. Stosując kryterium liczby sklepów detalicznych sieci te podzielono na trzy grupy podmiotów, które tworzą : 1) organizacje handlowe o sieci sklepów powyŝej 1000 jednostek detalicznych; 4 T. Domański, P. Bryła, Marketing produktów Ŝywnościowych, PWE, Warszawa 2010, s TamŜe, s.19 3

4 2) firmy sieciowe obejmujące od jednostek detalicznych; 3) małe organizacje sieciowe 100 i poniŝej sklepów. ZauwaŜa się, Ŝe moŝliwości rozwoju badanych przedsiębiorstw detalicznych w zakresie tworzenia oryginalnych i efektywnych formatów sklepów zaleŝą w duŝej mierze od kierunku zmian zachodzących w ich otoczeniu makroekonomicznym. Rozwój rynku produktów FMCG następuje więc nie tyle przez wzrost (wolumen) wielkości masy produktów spoŝywczych, co przez zmiany struktury popytu. Na tym tle zauwaŝa się m.in. rosnący, ale daleki jeszcze od stanu nasycenia popyt na produkty FMCG, który zaleŝy głownie od dochodów, cen i potrzeb nabywców. Jako czynniki podaŝy dla produktów oferowanych przez branŝę FMCG na szczeblu producentów moŝna uznać następujące czynniki makroekonomiczne: - oŝywienie gospodarcze (mające swój wyraz we wzroście produktu krajowego brutto); - poprawę sytuacji dochodowej ludności; - wzrost popytu na produkty Ŝywnościowe. Istotny wpływ tych czynników na rozwój branŝy FMCG potwierdzają rejestrowane wielkości sprzedaŝy. Od prawie 3 lat obserwuje się bowiem znaczne przyspieszenie wzrostu sprzedaŝy detalicznej. Jak podaje firma badawcza AC Nielsen w 2009 roku sprzedaŝ produktów szybko zbywalnych (FMCG), zwiększyła się w Polsce o 6,5 %. Dla porównania w całej Europie urosła ona o 3,2 %. Wysoką dynamikę moŝna uznać jako wynik korzystnej sytuacji w otoczeniu makroekonomicznym badanych przedsiębiorstw detalicznych. Wraz ze wzrostem gospodarczym i spadkiem bezrobocia rosną bowiem wynagrodzenia, a to z kolei zwiększa skłonność społeczeństwa do konsumpcji, m.in. do kupowania większej ilości produktów FMCG, a takŝe do coraz częstszego sięgania po produkty droŝsze, które pozwalają przedsiębiorstwom handlowym na osiąganie wyŝszych marŝ i podnoszenie dotychczasowej rentowności prowadzonej działalności. Kolejnym czynnikiem makroekonomicznym mającym wpływ na funkcjonowanie i rozwój krajowych sieci handlowych to inflacja. W grudniu 2010 roku osiągnęła ona 3,0 % licząc rok do roku wobec 2,7 % w listopadzie, zaś w styczniu 2011 przewiduje się dalszy jej wzrost do 3,4 %. 6 Wobec powyŝszego zakłada się, Ŝe krajowe sieci handlowe czekają na ustabilizowanie się popytu konsumpcyjnego na wyŝszym poziomie, aby móc podnieść ceny swych produktów i powiększyć marŝę zysku, która ucierpiała w czasie kryzysu Komentarze: Bank of America Merrill Lynch przewiduje 3,4 proc. inflacji w styczniu, w: z dn

5 Istotną kwestią pojawiająca się równieŝ w otoczeniu makroekonomicznym opisywanych podmiotów jest stan finansów publicznych (polityka fiskalna). Jego uporządkowanie wydaje się w tej chwili najwaŝniejszym wyzwaniem stojącym przed polską polityką gospodarczą. Od jego realizacji zaleŝeć będzie dalszy pomyślny rozwój krajowych przedsiębiorstw detalicznych. Istnieje ryzyko, Ŝe zmiany przepisów prawa, w szczególności w obszarze przepisów podatkowych, przepisów prawa pracy i ubezpieczeń społecznych mogą spowodować negatywne skutki finansowe dla działalności krajowych podmiotów. Ponadto istnieje ryzyko wprowadzenia administracyjnych ograniczeń rozwoju dla obiektów handlowych prowadzonych przez rodzime jednostki handlowe lub stanowiących grupę istotnych odbiorców produktów i usług ich ofert detalicznych. Środowisko marketingowe krajowych sieci handlowych obejmuje ponadto otoczenie rynkowe (nabywców). Jego analiza dostarcza podstaw by sądzić, iŝ polski rynek wyróŝnia się duŝym potencjałem i chłonnością. Licząc ok. 38 mln. mieszkańców jest największym rynkiem w ród nowych krajów Unii Europejskiej i jednym z największych na całym kontynencie. Wskutek poprawy zamoŝności polskiego społeczeństwa, coraz więcej wydaje ono na zakupy, zwłaszcza na te wykraczające poza codzienne potrzeby. W przyzwyczajeniach zakupowych polscy konsumenci coraz bardziej zbliŝają się do krajów zachodnich, dlatego teŝ firmy handlowe, chcąc nadąŝyć za oczekiwaniami konsumentów stale wprowadzając nowe produkty i marki. Atutem Polski jest nie tylko duŝa liczba mieszkańców, ale takŝe, fakt, Ŝe Polacy są jednym z najmłodszych społeczeństw w Europie Środkowo- Wschodniej. Ponad 37% mieszkańców Polski mieści się w przedziale wiekowym lata, a jeszcze w tym roku wartość ta osiągnie 38%. 7 Młodzi ludzie są więc siłą rozwojową polskiego handlu. To oni kupują najwięcej i w największym stopniu są otwarci na zmiany i nowe propozycje. Jednak siła nabywcza polskiego społeczeństwa wciąŝ jeszcze odbiega od europejskiej normy, podobnie jak niski wskaźnik produktywności powierzchni (obrót z metra kw. / mieszkańca). Obecnie Polacy przeznaczają na zakupy detaliczne średnio 38% swoich zasobów finansowych, co plasuje nas za Szwecją, Danią i Rosją, ale juŝ przed Włochami, Niemcami i Francją 8. Z dotychczasowych obserwacji autorki wynika, iŝ nabywcy finalni na rynku produktów FMCG są zróŝnicowani pod względem potrzeb, gustów oraz preferencji. Istotna róŝnica tkwi przede wszystkim w zachowaniach nabywczych tych podmiotów. Dzięki ukierunkowaniu działalności na wybrany rynek, sieć handlowa moŝe przygotować taką ofertę, 7 Raport Banku Millenium, Warszawa 2010, 8 M. Więcka, Study of European Retail by GfK Polonia, emarketing, sierpień

6 która najlepiej spełni oczekiwania i wymagania poszczególnych grup nabywców, a producentowi przyniesie realizację jego celów marketingowych i finansowych, w tym uzyskanie satysfakcjonującej go nadwyŝki. Podział rynku na grupy potencjalnych nabywców, którzy mają podobne potrzeby oraz prawdopodobnie w zbliŝony sposób reagują na róŝne działania marketingowe nazywa się segmentacją rynku. Wyodrębnione w ten sposób grupy stanowią segmenty rynkowe, czyli w miarę jednorodne zbiorowości potencjalnych nabywców 9. Kierując się typologią sieci detalicznych przedstawioną nieco wcześniej moŝna przypuszczalnie określić 3 rynki docelowe wymienionych organizacji handlowych. Są to: a) rynek dolny tworzy go szeroka grupa nabywców o niskich dochodach, a tym samym i wymaganiach jakościowych, dla których marka produktu nie ma znaczenia, a najwaŝniejszym czynnikiem decydującym o zakupie produktu jest jego niska cena; b) rynek nabywców marek popularnych producentów i marek handlowychtworzą go nabywcy o średnich dochodach, którzy cenę produktu wiąŝą z jego odpowiednią jakością; c) rynek nabywców markowych tworzy stosunkowo wąska grupa nabywców preferująca najwyŝszej klasy wyroby markowe znanych i sprawdzonych producentów drogiej Ŝywności. 10 PowyŜsza segmentacja pozwala dostrzec ogólne zróŝnicowanie w preferencjach i potrzebach nabywców tworzących zidentyfikowane segmenty docelowe krajowych sieci handlowych. Zdecydowane zróŝnicowanie w preferencjach i potrzebach nabywców tworzących konkretne segmenty docelowe krajowych sieci handlowych ujawnia prawidłowo przeprowadzona segmentacja rynku. RóŜnice wymagań w poszczególnych segmentach klientów sieci handlowych potwierdzają konieczność odpowiedniego kształtowania oferty handlowej, w zaleŝności od cech i wartości istotnych dla nabywców finalnych. Jeśli oferowany przez sieć handlową produkt spełnia oczekiwania klienta docelowego następuje emocjonalna reakcja wyraŝająca określony stopień zadowolenia klienta sieci. Wysokie zadowolenie klienta płynące z oferowanej jakości, obsługi i wartości, sprzyja powstawaniu silnych, emocjonalnych związków z daną jednostką handlową, np. siecią delikatesów czy 9 Szerzej na temat segmentacji piszą: Badania marketingowe. Teoria i praktyka: Praca zb. pod red. K. Mazurek- Łopacińskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s ; J. P. Lambin: Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s.187 i dalsze; 10 Segmentację dokonano na podstawie ksiązki R. Niestroja, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998, s.55 6

7 hipermarketów. Zachowanie takie kształtuje z kolei silną lojalność klienta. Wspomina o niej N. Piercy, przedstawiając ciekawą typologię konsumentów (zob.tab.1). Tabela 1. Charakterystyka konsumentów z punktu widzenia kryterium zadowolenia i lojalności klienta Nazwa Segmentu Zadowoleni lojalni Szczęśliwi Wędrowcy Wielkość kryterium Zadowolenie klienta Lojalność klienta wysokie wysokie wysoka niska Zakładnicy niskie wysoka Łowcy okazji niskie niska CECHY SEGMENTU DOCELOWEGO - klienci, którzy wyraŝają swe wysokie zadowolenie z oferowanych im produktów, ich jakości, marki, obsługi, wartości, itp.; - wysokie zadowolenie z oferty u tej grupy klientów docelowych wyraŝa się w wysokiej lojalności wobec sieci i jej usług; - jest to segment, rozwojowy, o duŝym znaczeniu strategicznym dla sieci delikatesów; - wysoka lojalność pozwala ograniczyć koszty i poprawić zyski sieci; - klienci, których wysokie zadowolenie z oferty sieci nie przekłada się na wysoką względem jej usług lojalność; - u tej grupy klientów występuje brak przywiązania do danej marki, produktu, czy sieci; - segment ten dokonuje zakupu produktów pod wpływem róŝnych czynników: ceny, mody, innowacji, itp. - niską lojalność mogą w tym przypadku przełamać odpowiednie programy lojalnościowe; - klienci, wyraŝający swe niskie zadowolenie z oferty sieci; - nie rezygnują oni jednak z robienia zakupów w danej sieci delikatesów, ze względu na ich wysoką motywację lojalnościową, będącą efektem stosowanych przez sieć programów lojalnościowych (np. nagromadzona na ich karcie stałego klienta liczba punktów, bony, premie zakupowe, itp.); - segment mało opłacalny dla sieci, wymagający stałych inwestycji w programy lojalnościowe; - klienci, którzy nie są zadowoleni z oferowanych im produktów, ich marek i dostawców; - cechuje ich niska lojalność zakupowa; - decyzja o wyborze sklepu i produktu zaleŝy u tej grupy podmiotów głównie od okazji cenowej i danej promocji; - utrzymanie i rozwój tego segmentu jest uciąŝliwy dla sieci delikatesów, bo wymaga znacznych nakładów na częste promocje i obniŝki cen oferowanych produktów; Źródło: Opracowanie własne na podstawie N. Piercy: Marketing - strategiczna reorientacja firmy, wyd. Feldberg SJA, Warszawa 2003, s Analizując środowisko marketingowe krajowych sieci handlowych dostrzegamy ponadto otoczenie dostawców. Jego strukturę tworzą przede wszystkim takie segmenty jak: a) niezaleŝni krajowi producenci markowi b) producenci lokalni powiązani długookresowymi umowami o dostawę c) producenci międzynarodowi. 7

8 Rosnąca konkurencja cenowa na rynku produktów FMCG zmusza opisywane sieci do poszukiwania coraz tańszych dostawców, a takŝe do uproszczenia stosowanych procedur i poprawy efektywności działania. Stad teŝ w obszarze analizowanego rynku zauwaŝalna jest tendencja do konsolidacji i integracji sieci detalicznych. 11 Powoduje ona, Ŝe firmy produkujące dobra spoŝywcze współpracują z malejącą bazą odbiorców. Nie wskazany jest jednak zbyt duŝy udział produktów jednego dostawcy w sprzedaŝy w sieci dystrybucyjnej danej jednostki handlowej. Stwarza to ryzyko uzaleŝnienia od danego producenta. MoŜliwości wystąpienia tego ryzyka zwiększa fakt, iŝ na analizowanym rynku zauwaŝa się postępujące umacnianie się poszczególnych marek produktów, dostarczanych wyłącznie przez danego producenta. Aby utrzymać konkurencyjność, przedsiębiorstwo detaliczne musi zachować mocną markę w swojej ofercie, co grozi uzaleŝnieniem od producenta danej marki. Przed powyŝszym ryzykiem chroni prowadzenie stałego monitoringu wyników sprzedaŝy poszczególnych produktów (który ma na celu ustalenie przewagi danego produktu względem innych) oraz aktualizując i dywersyfikując listę dostawców w ramach poszczególnych kategorii produktów (szczególnie tych, które charakteryzuje duŝy udział w sprzedaŝy). Wskazane działania pozwalają zapewnić bieŝącą kontrolę nad wpływem producentów na wyniki finansowe krajowych sieci handlowych. Według B. Wawrzyniaka proces integrowania sieci moŝna ująć w cztery kolejno po sobie następujące fazy sekwencyjne, które widzimy na rys.1. W ramach pierwszej z faz wyszczególnionych na tym rysunku, następuje dobór partnerów (w tym i dostawców), czyli potencjalnych uczestników tworzonej sieci handlowej, pod kątem ich celów, aspiracji, motywów działania, zasobów materialnych i pozycji rynkowej. Określenie burzą kolejnej z faz wynika z zachowań partnerów sieci, którzy starają się negocjować i dyskutować na tym etapie działań swe oczekiwania i ewentualne postawy roszczeniowe, podczas licznych spotkań grupowych oraz indywidualnych z zarządem sieci. Szczególnego wymiaru nabiera takŝe kolejna faza, której głównym zamiarem jest doprowadzenie do integracji uczestników sieci we wszystkich obszarach ich obopólnej współpracy (np. wyboru dostawców. akceptacji norm wspólnej kultury organizacyjnej, jednolitej wizualizacji placówek, decyzji dotyczących marki produktu, itp. 11 Jej początek rozpoczęło przejęcie w 2006 roku przez sieć Emperia Holding (wtedy jeszcze Eldorado) grupy hurtowej BOS. Emperia, która jest niekwestionowanym liderem konsolidacji, przejęła w ostatnich miesiącach kolejne spółki. Wśród nich znajdują się: Społem Tychy, Centrum, Sydo, Alpaga Xema, Zatoka, Maro- Markety, Eurosklep, RSP, a ostatnio za 893 tys. zł ok. 100 sklepów działających pod szyldem Lewiatan Dolny Śląsk. Obecnie obserwujemy kolejne negocjacyjne przejęcia ze spółkami wchodzącymi w skład ZKiP Lewiatan 94 Holding. Zob. Ł. Stępniak: Konsolidacja rynku detalicznego przyspiesza, Rynek SpoŜywczy, nr 4/2008 8

9 Rysunek 1. Fazy procesu integrowania sieci handlowej FAZA I Kształtowania sieci (orientacji) dobór uczestników sieci FAZA II Burzy (róŝnicowania się) negocjacje warunków umów FAZA III Integracji (wykrystalizowania się) toŝsamość sieci FAZA IV Dojrzałości (rozwijania się) osiągnięcie organizacyjnej harmonii Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Wawrzyniak: Koncentracja w gospodarce jako światowa tendencja w zarządzaniu globalnym. Grupy kapitałowe w Polsce, wyd. Difin, Warszawa, 1998, s. 77 Na bazie działań mających miejsce w fazie III, kształtuje się toŝsamość tworzonej sieci handlowej. Jednym z waŝniejszych zagadnień jest tu wypracowanie stosownych kompetencji i umiejętności z zakresie podejmowanych decyzji i działań strategicznych związanych z rozwojem sieci. W miarę upływu czasu, sieć i jej partnerzy zdobywają coraz większe doświadczenie, a tym samym dojrzałość rynkową, która zmierza do wypracowania harmonijnej zgodności dotyczącej jej wspólnej wizji rozwoju. Stwarza ona stosowne podstawy do poprawy dotychczasowej konkurencyjności, jak i nieustannego powiększania jej potencjału rynkowego. 12 Sieci te, w coraz większym stopniu zwracają szczególną uwagę na lepszą obsługę oraz oczekują od swych dostawców coraz krótszych czasów realizacji zamówień. Rezultatem tego typu przekształceń jest między innymi wzrost znaczenia planowania procesu kształtowania ofert sprzedaŝy produktów FMCG. Jego jakość oraz pomysł na zarządzanie nim staje się krytycznym czynnikiem sukcesu polskich sieci handlowych działających na rynku produktów FMCG. 12 J. Otto, A. Olczak: Marketing w handlu i usługach, op.cit., s