Elementy polityki wynagrodzeń w SSC

Transkrypt

1 Elementy polityki wynagrodzeń w SSC Piotr SIEROCIŃSKI, Dyrektor Generalny Jacek SIENNICKI, Główny Analityk Płac Konferencja pt. Rola HR w rozwoju Centrum Usług Wspólnych Warszawa, Hotel Sheraton, 29 listopada 2016

2 Copyright by HRM partners S.A 2

3 Specyfika rynku pracy SSC i jej implikacje dla polityk i praktyk płacowych firm

4 Specyfika polskiego rynku pracy w sektorze SSC - wpływ na polityki wynagradzania zatrudnionych w SSC z udziałem kapitału zagranicznego (razem ) 285 średnie zatrudnienie w firmach sektora SSC w Polsce 25% dynamika wzrostu zatrudnienia w sektorze SSC (1 kw kw. 2016) 676 SSC z udziałem kapitału zagranicznego w Polsce (łącznie 936) 461 zagranicznych firm, które zainwestowały w obszar SSC w Polsce 60 SSC powstałych w okresie od I kw do I kw planowany poziom zatrudnienia w sektorze SSC do roku 2020 Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015 Copyright by HRM partners S.A 4

5 Specyfika polskiego rynku pracy w sektorze SSC - wpływ na polityki wynagradzania lokowanie inwestycji w SSC w aglomeracjach miejskich / dużych ośrodkach akademickich: lokalne rynki pracy o 10-30% wyższych poziomach wynagrodzeń niż średnia krajowa atrakcyjne dla absolwentów uczelni atrakcyjne dla osób z mniejszych ośrodków (początkowo) duża podaż pracowników o właściwych kwalifikacjach merytorycznych i językowych każdy nowy gracz na lokalnym rynku pracy podnosi konkurencyjność płac i zmniejsza podaż pracowników o wymaganych kompetencjach: 20-30% niedobór wykwalifikowanych pracowników w 5 największych aglomeracjach miejskich (rynek pracownika ) podkupowanie pracowników / zjawisko jumpingu nowe rynki: Szczecin, Bydgoszcz/Toruń, Lublin, Opole nadal atrakcyjne koszty płac dla inwestorów z USA i krajów starej UE (1,5-4 x niższe płace niż na zachodnich rynkach pracy) firmy polskie (głównie duże Grupy Kapitałowe) kierują się odmiennymi zasadami lokowania i wynagradzania CUW-ów (w oparciu o własne zasoby ludzkie, nieruchomości i porozumienia pracownicze) Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015 Copyright by HRM partners S.A 5

6 Specyfika polskiego rynku pracy w sektorze SSC - wpływ na polityki wynagradzania najwyższe kwalifikacje merytoryczne: standardy światowe w IT najwyższa półka krajowa w BIFS, F&A, HR, SSC znajomość języków obcych: angielski (MUST!) niemiecki, francuski, hiszpański, języki rzadkie (obecnie polskie centra SSC świadczą usługi w 40 językach): 58% firm wykorzystuje 5 języków (przeciętnie 8 języków) 37% firm wykorzystuje 10 języków (max. 31 języków) zatrudnianie obcokrajowców (kwestie relokacyjne / kulturowe / podatkowo-prawne): 81% firm zatrudnia cudzoziemców przeciętnie 7% pracowników firm sektora SSC jest cudzoziemcami Struktura obsługiwanych procesów (N=135, pracowników) 15% 13% 4% 3% 10% 22% 33% usługi informatyczne (IT) finanse i księgowość (F&A) obsługa klientów (CC) usługi finansowe (BIFS) zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) inne Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015 Copyright by HRM partners S.A 6

7 Polityka wynagrodzeń (definicja) Świadoma decyzja każdego pracodawcy dotyczące tego jak: chce może musi wynagradzać swoich pracowników, aby uzyskać zdolność konkurencyjną Każda dobrze zdefiniowana polityka wynagrodzeń powinna: przyciągać motywować utrzymać właściwego kalibru pracowników Polityka wynagrodzeń definiowania jest zarówno dla poszczególnych składników oferowanych pakietów, tj.: płac zasadniczych (i stałych dodatków) wynagrodzeń zmiennych (premii, prowizji, premii odroczonych w czasie) świadczeń pozapłacowych jak i całych pakietów (Total Reward) Copyright by HRM partners S.A 7

8 Polityki przyciągania pracowników w sektorze SSC generalnie firmy sektora SSC dobrze sobie radzą z przyciąganiem polskich pracowników w fazie staffing u / start up u głównie płacowo: oferują atrakcyjne płace zasadnicze (o od 5 do 20% wyższe niż na rynku), ale nie koniecznie atrakcyjne premie oferują coraz bogatsze / elastyczne pakiety świadczeń pozapłacowych ponadto - przyciągają silną marką, lokalizacją oraz obietnicą pracy w międzynarodowym środowisku (w tym możliwością nauczenia się języków) w dojrzalszych fazach rozwoju firmy SSC starają się konkurować o pracowników różnymi strategiami Employer Branding owymi oraz politykami rozwojowymi: transparentnymi ścieżkami rozwoju szkoleniami / programami rozwoju talentów i sukcesorów wyzwaniami (np. w IT ciekawymi projektami globalnymi) dodatkami (relokacyjnymi - głównie obcokrajowcy / za 2-3 język ) w sytuacjach gardłowych - konkurują płacowo Copyright by HRM partners S.A 8

9 Polityki motywowania pracowników w sektorze SSC Premie w sektorze SSC są mniej agresywne niż w innych branżach: zazwyczaj roczne, rzadziej kwartalnie od ½ do 2 pensji miesięcznych (im wyżej zaszeregowane stanowisko tym wyższe) (mix: premii do płacy zasadniczej od 4%/96% do 17%/83%) pochodna wyników firmy i oceny pracownika (targety i/lub kompetencje) Wyjątkiem mogą być stanowiska: konsultantów w contact centre odpowiedzialnych za sprzedaż i dosprzedaż: miesięczne, rzadziej kwartalne płatne prowizyjnie wg ustalonego taryfikatora za każdy produkt / usługę ponad minimum dzienne (mix: premii do płacy zasadniczej od 15%/85% za dosprzedaż przy połączeniach przychodzących do 50%/50% za sprzedaż przy połączeniach wychodzących) developerów w IT pracujących projektowo: podział puli premiowej po kamieniach milowych projektów lub kwartalnie mix: premii do płacy zasadniczej od 8%/92% do 20%/80% menedżerowie - premie za realizację celów firmy / obszaru zazwyczaj roczne, rzadziej kwartalne, dla kluczowych premie odroczone (LTIP) mix: premii do płacy zasadniczej od 18%/88% do 40%/60% Copyright by HRM partners S.A 9

10 Polityki utrzymania pracowników w sektorze SSC Obserwujemy 2 odmienne trendy: złota klatka (np. firmy BPO w obszarze FK/HR) oferowanie bardzo konkurencyjnych płac na wejściu do firmy rozwijanie pracowników bardzo w bardzo wąskich specjalizacjach (ściśle zgodnie z potrzebami firmy / niekoniecznie rynku) regulacje płac na niższym od rynkowego poziomie, max. dla 50% pracowników (w ustalonym terminie, 1 x w roku, nie blokuje się odejść) standardowe świadczenia pozapłacowe niewielkie perspektywy awansowe ciągły rozwój i wyzwania (np. SSC IT, Centra R&D) rynkowe poziomy płac całkowitych regulacje płacowe nadążające za rynkiem / strategie blokowania płacowego odejść zdefiniowane reguły / ścieżki awansu pionowego rotacje stanowiskowe przed awansami na stanowiska liderskie / menedżerskie bogate pakiety rozwojowe adekwatne do potrzeb firmy i aspiracji pracownika elastyczne pakiety świadczeń pozapłacowych świadome budowanie silnej marki pracodawcy Copyright by HRM partners S.A 10

11 2 modele polityk wynagradzania w sektorze SSC (nazewnictwo i obserwacje własne HRM partners) Konkurencyjność płac całkowitych (model "złota klatka") Konkurencyjność płac całkowitych (model "rozwój i wyzwania") TRAINEE / JUNIOR SENIOR / LEADER EXPERT / PM BASE BONUS Compa Ratio (100% Mediany) TRAINEE / JUNIOR SENIOR / LEADER EXPERT / PM BASE BONUS Compa Ratio (100% Mediany) Copyright by HRM partners S.A 11

12 2 modele polityk wynagradzania w sektorze SSC (nazewnictwo i obserwacje własne HRM partners) Konkurencyjność płac całkowitych (model "złota klatka") Konkurencyjność płac całkowitych (model "rozwój i wyzwania") TRAINEE / JUNIOR SENIOR / LEADER EXPERT / PM BASE BONUS Compa Ratio (100% Mediany) TRAINEE / JUNIOR SENIOR / LEADER EXPERT / PM BASE BONUS Compa Ratio (100% Mediany) Copyright by HRM partners S.A 12

13 Praktyka wynagradzania (konkurencyjność) w sektorze SSC Płace zasadnicze są wyższe niż rynkowe Premie są niższe (jedynie na stanowiskach menedżerskich są zbliżone do rynkowych) Płace całkowite są nieznaczenie lepsze niż w innych branżach płace całkowite - sektor SSC płace miesięczne CWS; waluta: PLN poziom kariery firm pracowników 1Q mediana 3Q średnia Manager Działu/ Zespołu Starszy Specjalista/ Koordynator Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny 25 płace całkowite - rynek ogółem poziom kariery firm Starszy Specjalista/ Koordynator pracowników 1Q mediana 3Q Manager Działu/ Zespołu płace miesięczne CWS; waluta: PLN Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny \ średnia Copyright by HRM partners S.A 13

14 Praktyka wynagradzania (lokalizacja) w sektorze SSC Najlepiej wynagradzają Warszawa i Wrocław Goni ich Poznań i 3miasto Rozchwiany rynek krakowski Brak danych ze Śląska płace całkowite płace miesięczne CWS; waluta: PLN Starszy Specjalista/ Koordynator firm pracowników 1Q mediana 3Q średnia wyniki ogólnopolskie aglomeracja wrocławska aglomeracja krakowska aglomeracja warszawska aglomeracja trójmiejska aglomeracja poznańska Copyright by HRM partners S.A 14

15 Praktyka wynagradzania (typ operacji) w sektorze SSC Najbardziej konkurencyjne płace w SSC IT / rozwój Dobre płace w SSC HR / FiK oraz IT / administracja Najniższe płace w CC płace całkowite płace miesięczne CWS; waluta: PLN Starszy Specjalista/ Koordynator firm pracowników 1Q mediana 3Q średnia ogółem Contact/ Call Center HR/ Zasoby Ludzkie IT/ Administracja IT/ Rozwój Księgowość Copyright by HRM partners S.A 15

16 Praktyka wynagradzania (premie wypłacone) w sektorze SSC Wypłacone premie kadry kierowniczej SSC nie odbiegają od rynkowych Na pozostałych stanowiskach są 20-25% niższe premie faktycznie wypłacone - sektor SSC % rocznego wynagrodzenia zasadniczego poziom kariery firm pracowników 1Q mediana 3Q średnia Manager Działu/ Zespołu ,28% 11,76% Starszy Specjalista/ Koordynator ,92% Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny 19 premie faktycznie wypłacone - rynek ogółem poziom kariery firm pracowników 1Q mediana 3Q Manager Działu/ Zespołu ,17% 11,96% 22,74% Starszy Specjalista/ Koordynator ,91% 22,46% ,74% 8,23% 12,77% Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny ,67% 10,05% 16,93% \ 19,33% 9,52% 13,68% 11,49% 9,08% % rocznego wynagrodzenia zasadniczego średnia 17,20% 12,13% 19,73% 16,94% 14,26% Copyright by HRM partners S.A 16

17 Praktyka wynagradzania (premie wypłacone vs nominalne) w sektorze SSC Premie faktycznie wypłacane stanowią 70-80% premii on-target (co jest nieznacznie niższym wskaźnikiem niż w innych branżach) premie docelowe % rocznego wynagrodzenia zasadniczego poziom kariery firm pracowników 1Q mediana 3Q średnia Manager Działu/ Zespołu ,17% 17,00% Starszy Specjalista/ Koordynator ,16% Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny 13 premie faktycznie wypłacone poziom kariery firm pracowników 1Q mediana 3Q Manager Działu/ Zespołu ,28% 11,76% 22,46% Starszy Specjalista/ Koordynator ,92% 23,03% ,62% 10,35% 15,31% Pracownik Wykwalifikowany/ Operacyjny ,74% 8,23% 12,77% \ 17,74% 12,50% 18,69% 16,37% 12,38% % rocznego wynagrodzenia zasadniczego średnia 19,33% 9,52% 13,68% 11,49% 9,08% Copyright by HRM partners S.A 17

18 Praktyka świadczeń pozapłacowych w sektorze SSC Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015, N=126 Copyright by HRM partners S.A. 18

19 Praktyka świadczeń pozapłacowych w sektorze SSC Praktycznie STANDARD Zróżnicowane polityki poszczególnych FIRM STATUSOWE (+samochody) Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015, N=126 Copyright by HRM partners S.A. 19

20 Polityka świadczeń ukierunkowanych na rozwój w sektorze SSC (głównie w modelu ciągły rozwój i wyzwania ) Źródło: Raport ABSL pt. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2015, N=144 Copyright by HRM partners S.A 20

21 Wyzwania firm sektora SSC w zakresie polityk wynagradzania

22 Typowe wyzwania firm sektora SSC w zakresie wynagrodzeń Jak przeciwdziałać zjawisku jumping u? umowy lojalnościowe związane z szkoleniami poufność płac (i egzekwowanie prawa w przypadku dzielenia się przez pracowników informacjami poufnymi z pracownikami firm konkurencyjnych) roczne regulacje płac w powiazaniu z analizą ryzyka odejścia pracowników zdefiniowane strategie przytrzymywania pracowników informujących o lepszych ofertach rynkowych, biorące pod uwagę: konkurencyjność obecnego pakietu pracownika vs ocenia jego kompetencji / wyników dostępność sukcesora / bycie na liście kluczowych talentów koszt rekrutacji + adaptacji vs koszt podwyżki Budżetowanie płac vs realny wzrost płac na rynku + plany rozwojowe firmy: nieadekwatność benechmarków płacowych do oczekiwań kandydatów / pracowników: równanie do median vs wysokie kwalifikacje popyt vs podaż wysokokwalifikowanych pracowników dane sprzed 1-2 lat vs dynamika zmian na rynku lokalnym SSC Copyright by HRM partners S.A 22

23 Dobre praktyki w zakresie wdrażania zintegrowanych polityk HR / płac w sektorze SSC

24 Studium przypadku SSC w IT - taryfikator w formie mapy stanowisk Grade Leadership Project Management Test Management Development IT Architecture QA, Purchasing Helpdesk IT Support Infrastracture & Operations X LE5: Leader IX VIII VII VI V IV III II I LE4: Leader for Leaders LE3: Leader for employees Nordic LE2: Leader for employees Local LE1: Team Leader PM3: Senior Project Manager PM2: Project Manager level 2 PM1: Project Manager level 1 TE3: IT Test Manager TE2: IT Senior Tester TE1: IT Tester DE4:IT Senior Expert Developer DE3: IT Expert Developer DE2: IT Senior Developer DE1: IT Developer AR3: Enterprise Architect AR2: IT Senior Architect AR1: IT Architect QA2: Specjalista ds. (Zakupów, QA, QA1: Specjalista ds. (Zakupów, QA, HD2: Specjalista ds. Helpdesku HD1: Młodszy Specjalista ds. SP2: IT Senior Supporter SP1: IT Supporter IO3: Infrastructure Operations Expert IO2: Infr. Op. Sen. IO1: Infrastructure Oper. Speciaist Copyright by HRM partners S.A 24

25 Krótkie ścieżki awansu pionowego wraz z nabywaniem kompetencji i doświadczenia Studium przypadku SSC w IT - TRANSPARENTNE ŚCIEŻKI ROZWOJU Grade Leadership Project Management Test Management Development IT Architecture QA, Purchasing Helpdesk IT Support Infrastracture & Operations X LE5: Leader IX VIII VII VI V IV III II I LE4: Leader for Leaders LE3: Leader for employees Nordic LE2: Leader for employees Local LE1: Team Leader PM3: Senior Project Manager PM2: Project Manager level 2 PM1: Project Manager level 1 TE3: IT Test Manager TE2: IT Senior Tester TE1: IT Tester DE4:IT Senior Expert Developer DE3: IT Expert Developer DE2: IT Senior Developer DE1: IT Developer AR3: Enterprise Architect AR2: IT Senior Architect AR1: IT Architect QA2: Specjalista ds. (Zakupów, QA, QA1: Specjalista ds. (Zakupów, QA, HD2: Specjalista ds. Helpdesku HD1: Młodszy Specjalista ds. SP2: IT Senior Supporter SP1: IT Supporter IO3: Infrastructure Operations Expert IO2: Infr. Op. Sen. IO1: Infrastructure Oper. Speciaist Wąskie specjalizacje techniczne Copyright by HRM partners S.A 25

26 Poziom w mapie odzwierciedla rosnące wymagania i wartość pakietu płacowego Studium przypadku SSC w IT - ELASTYCZNA POLITYKA PŁAC (total cash na poziomie 65 centyla) Grade X IX VIII VII VI V IV III II I Leadership LE5: Leader LE4: Leader for Leaders LE3: Leader for employees Nordic LE2: Leader for employees Local LE1: Team Leader Project Management PM3: Senior Project Manager PM2: Project Manager level 2 PM1: Project Manager level 1 Test Management Development DE4:IT Senior Expert Developer IT Architecture AR3: Enterprise Architect QA, Purchasing TE3: IT Test DE2: IT Senior AR1: IT Architect Manager Developer TE2: IT Senior QA2: Specjalista Stanowiska DE1: IT Developer trainee / junior:. Tester ds. (Zakupów, QA1: Specjalista QA, TE1: IT Tester premie (brak) ds. (Zakupów, QA, Helpdesk płace zasadnicze (3 kwartyl- / najlepsi absolwenci) HD2: Specjalista płace całkowite (mediana 3 kwartyl, ok. 65 centyla) ds. Helpdesku mały elastyczny pakiet świadczeń rozwojowo - socjalnych HD1: Młodszy Specjalista ds. IT Support Stanowiska expert / PM:. płace zasadnicze (mediana) premie (3 kwartyl) płace całkowite (mediana 3 kwartyl, ok. 65 centyla) duży elastyczny pakiet świadczeń statusowych Stanowiska senior / lider:. płace zasadnicze (mediana 3 kwartyl) AR2: IT Senior premie DE3: IT (mediana+) Expert Architect Developer płace całkowite (mediana 3 kwartyl, ok. 65 centyla) duży elastyczny pakiet świadczeń rozwojowo - socjalnych SP2: IT Senior Supporter SP1: IT Supporter Infrastracture & Operations IO3: Infrastructure Operations Expert IO2: Infr. Op. Sen. IO1: Infrastructure Oper. Speciaist Copyright by HRM partners S.A 26

27 Q&A

28 Dziękujemy za uwagę Jacek SIENNICKI, Główny Analityk Płac Piotr SIEROCIŃSKI, Dyrektor Generalny HRM partners S.A. pl. Bankowy 2, Warszawa, Recepcja: Tel.: Kom.: +48 (0) www. HRMpartners. pl