LIDERÓW ORUM. Katarzyna Maœlanka*, Tomasz Skudlik** ING inwestuje w talenty

Transkrypt

1 Dwumiesięcznik Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2/2005. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL jest zabronione ORUM LIDERÓW Katarzyna Maœlanka*, Tomasz Skudlik** ING inwestuje w talenty orum Pozyskiwanie liderów odpowiednich pracowników do banku w Polsce nie jest zadaniem naj- ³atwiejszym z wielu powodów. Po pierwsze, mimo up³ywu lat grono bankowców, którzy dorównuj¹ doœwiadczeniem swoim zachodnim kolegom, jest bardzo nieliczne. Po drugie, system edukacji szkó³ wy szych równie nie ma jeszcze odpowiednich tradycji. Po trzecie, opinia spo³eczna na temat oceny korzyœci z zatrudnienia w polskich bankach ulega wahaniom. By³y lata, i banki przyjmowa³y tysi¹ce nowych osób, i lata, w których siê z nimi rozstawa³y. Po czwarte, p³ace w Polsce nie s¹ na tyle atrakcyjne, aby najlepsi bankowcy œwiata byli gotowi do porzucenia swych posad i osiedlenia siê w naszym kraju. Po pi¹te, praca w bankowoœci wymaga szczególnych predyspozycji. Od pracownika oczekuje siê nie tylko wiedzy o produktach i finansach, ale tak e poszanowania postanowieñ regulaminów, instrukcji i przepisów oraz ustalonego w banku porz¹dku. Wymaga siê zdyscyplinowania, sumiennoœci, rzetelnoœci i uczciwoœci, ale tak e ostro noœci i zachowania pewnego dystansu do ludzi i spraw [Rajczyk, 1997, s. 145]. Po szóste, zarz¹dzaj¹cy coraz bardziej zabiegaj¹ o talenty, gdy to one decyduj¹ o pozycji ich firm. Oczywiœcie listê szczególnych uwarunkowañ pozyskiwania i zatrzymywania pracowników w polskich bankach mo na rozwijaæ. Jednak ju tylko te szeœæ zamarkowanych * Katarzyna Maœlanka doktorant w Katedrze Przedsiêbiorczoœci AE w Katowicach; referent ds. szkoleñ w undacji ING Banku Œl¹skiego ** Tomasz Skudlik z-ca dyrektora Departamentu Talent Management w ING Banku Œl¹skim

2 68 orum liderów powy ej kwestii sk³ania do tego, aby równolegle z szukaniem najlepszych kandydatów rynku pracy rozwijaæ talenty osób ju zatrudnionych i pozwalaæ im robiæ karierê. Talent Management Opieraj¹c siê na takim wniosku, Grupa ING podjê³a wyzwanie stworzenia programu kszta³cenia, wychowywania, rozwoju swoich pracowników. Nazwa programu Talent Management (TM) niesie nie tylko nadziejê dla ka dego zatrudnionego, ale ogniskuje uwagê na tym, co najwa niejsze: ka dy w tym programie ma swoje miejsce i swoj¹ odpowiedzialnoœæ. Kariera cz³onków zespo³u nie jest jedynie ich indywidualnym problemem. U podstaw programu le y misja, wizja i strategia firmy. Sposób, w jakim pracuje bank i w jaki dba o rozwój swoich pracowników, tworzy unikaln¹ wartoœæ Grupy ING. Stawia na przedsiêbiorczoœæ, profesjonalizm, elastycznoœæ, orientacjê na klienta, wiarê w siebie, nastawienie na wyniki i orientacjê na zespó³. Sposób zarz¹dzania powinien zapewniaæ warunki, w których pracownik bêdzie móg³ te atuty rozwijaæ, a w konsekwencji, siêgaj¹c do teorii [Rajczyk, s. 13], zak³ada siê, e jego wspó³odpowiedzialnoœæ za organizacjê bêdzie ros³a. Dope³nieniem warunków sprzyjaj¹cych takiemu zaanga owaniu powinna byæ p³aska, otwarta struktura zarz¹dzania, która pozwala prezentowaæ swoje umiejêtnoœci w codziennej pracy. Przyjêto tak e, e nie mo na z pe³nym przekonaniem twierdziæ, i istnieje jedna, sztywna kultura w Grupie ING. Ka da organizacja Grupy jest pod pewnymi wzglêdami inna, ka da ma swoj¹ specyfikê. Jednego dnia mo na pracowaæ w banku z 60-letnim doœwiadczeniem na rynku, innego dnia - w firmie ubezpieczeniowej, która istnieje od szeœciu miesiêcy. St¹d pojawi³o siê pierwsze konkretne, a zarazem specyficzne oczekiwanie wzglêdem programu Talent Management : w³aœciciele i zarz¹d banku oczekuj¹ od pracownika, e odnajdzie siê w nowych warunkach w mniej ni szeœæ minut. Nale y mu zatem dostarczyæ du ej elastycznoœci, zrozumienia i poczucia wspólnoty z innymi w ka dej firmie Grupy ING pracownik powinien czuæ siê równoprawnym cz³onkiem zespo³u. Drugie specyficzne wymaganie wzglêdem programu wynika³o z uznania, e ka dy pracownik jest inny i ka da kariera jest inna. Sukces osobisty i sukces firmy rodz¹ siê w ich umys³ach i sercach, s¹ nie tylko wynikiem rozs¹dnej kalkulacji, ale i emocji. Nale y zadbaæ o obie strony ludzkiego dzia³ania. Dlatego te program powinien gwarantowaæ, e pracownik staje siê odpowiedzialny za rozwój swojej kariery, a organizacja tworzy mu warunki do samodzielnego pokierowania swoim rozwojem oraz dostarcza umiejêtnoœci i wskazówek do wyboru rekomendowanej drogi awansu i doskonalenia osobistego spoœród mo liwoœci oferowanych przez Grupê ING. To zadanie w g³ównej mierze musi zostaæ podjête przez kadrê mened erów i specjalistów. Przy konstrukcji programu przyjêto tak e, e w rozwijaniu talentów kluczowymi elementami s¹ umiejêtnoœci zbudowania nowoczesnej wizji ulokowania cz³owieka na w³aœci-

3 orum liderów 69 wym miejscu, które zbli a umiejêtnoœci, kwalifikacje, osobowoœæ pracownika do zmieniaj¹cych siê wymagañ organizacji i rynku. Wizja ta powinna dostarczaæ przekonuj¹cych przes³anek do oceny sukcesu firmy i indywidualnych korzyœci. W bankowoœci kalkulowanie i sprawdzanie to norma zachowañ pracowniczych. Trudno zatem oczekiwaæ, aby pracownicy nie zestawiali korzyœci z wykonywanej pracy i jej kosztów. Znajomoœæ wizji i celów tworzy tak e warunki do zainteresowania pracowników przejmowaniem uprawnieñ i wzmacniania w³asnej odpowiedzialnoœci za efekty [Handfield-Jones, 2001]. Jeœli warunek ten nie jest spe³niony wizja przysz³oœci nie jest znana, a modele myœlenia nie s¹ przedmiotem refleksji, zwiêkszenie uprawnieñ pracowniczych podnosi jedynie napiêcie w organizacji i obci¹ a kierownictwo dodatkowymi wysi³kami, koniecznymi do utrzymania spójnoœci i kierunku rozwoju firmy [Senge, 1998, s. 152]. Organizacja powinna byæ traktowana jako spo³ecznoœæ oparta na wspólnych wartoœciach. To one bowiem [Kouzes, Posner]: pobudzaj¹ poczucie w³asnej skutecznoœci zwiêkszaj¹ lojalnoœæ w stosunku do w³asnej organizacji u³atwiaj¹ osi¹gniêcie zgody co do kluczowych celów organizacji i jej cz³onków zachêcaj¹ do etycznie w³aœciwych zachowañ sprzyjaj¹ wytê onej i ofiarnej pracy redukuj¹ poziom stresu i napiêcia zwi¹zanego z prac¹ rozwijaj¹ poczucie dumy z przynale noœci do organizacji u³atwiaj¹ zrozumienie zadañ stoj¹cych przed pracownikami zachêcaj¹ do pracy zespo³owej i kreowania ducha kole eñstwa. W ING koncentrowanie uwagi na wspólnocie wizji by³o wa ne jeszcze z jednego powodu. ING Bank Œl¹ski S.A., jako firma wiod¹ca w dziedzinie produktów i us³ug finansowych Grupy, przyk³ada ogromn¹ wagê do podtrzymywania swojej reputacji. Ka dy w ING jest zobowi¹zany do obrony wysokich norm etycznych prowadzenia dzia³alnoœci. Wymaga to sta³ej czujnoœci nad stosowaniem tych norm w praktyce. O sposobie postêpowania w ca³ej Grupie ING decyduje przywi¹zanie do fundamentalnych wartoœci, takich jak: uczciwoœæ przejawia siê to w prowadzeniu dzia³alnoœci we wszystkich transakcjach handlowych na zasadzie uczciwoœci przedsiêbiorczoœæ podstaw¹ trwa³ego sukcesu dzia³alnoœci banku jest d³ugoterminowa rentownoœæ; zasadniczym elementem w jej osi¹ganiu jest dynamiczne i innowacyjne podejœcie do prowadzonej dzia³alnoœci przez organizacjê i wszystkich jej pracowników profesjonalizm bank ceni profesjonalizm we wszystkich aspektach swojej dzia³alnoœci i uwa a go za kluczowy w zapewnieniu najwy szego poziomu obs³ugi klientów

4 70 orum liderów ukierunkowanie na klienta szybkie reagowanie i dostosowanie wachlarza us³ug i produktów do wymagañ klienta praca zespo³owa dzia³alnoœæ banku opiera siê na buduj¹cej wartoœci pracy zespo³owej; duch wspó³pracy i poczucie w³asnej sprawy przenikaj¹ wszystkie dzia³ania jednostki, w tym stosunki ze swoimi partnerami. Istotne dla konstrukcji programu by³o tak e i to, e stale roœnie konkurencja na rynku us³ug finansowych. Produkty i serwis poszczególnych udzia³owców tego rynku staj¹ siê coraz bardziej do siebie podobne, co sprawia, e jedyn¹ drog¹ do dalszego umacniania przewagi konkurencyjnej jest percepcja klienta. Us³ugodawca musi byæ postrzegany jako organizacja wyró niaj¹ca siê sposobem nawi¹zywania, podtrzymywania i rozwijania relacji z klientami. Tego nie mo na dokonaæ bez wizji kapita³u ludzkiego. Przedstawione wymagania wzglêdem programu spowodowa³y, e jednostki ING w Polsce, wzorem swoich holenderskich w³aœcicieli, zdecydowa³y siê na zbudowanie wspólnej dla ca³ej Grupy w Polsce komórki organizacyjnej ING Talent Management. Jest ona spadkobierc¹ istniej¹cego ju od kilku lat w ramach struktur ING Nationale Nederlanden zespo³u Management Developement, który by³ odpowiedzialny za Program rozwoju kadr mened erskich. Kluczem tego programu by³o doroczne pozyskiwanie, poprzez skomplikowany proces selekcji, wyró niaj¹cych siê absolwentów wy szych uczelni i prowadzenie ich poprzez ró norodne zadania realizowane we wszystkich jednostkach biznesowych ING w Polsce, do objêcia stanowisk kierowniczych. Program rozwoju kadr mened erskich by³ propozycj¹ dla ambitnych, utalentowanych absolwentów wy szych uczelni, którzy chcieli zaj¹æ siê ogólnym zarz¹dzaniem w instytucji finansowej, zamiast wybieraæ w¹sk¹ specjalizacjê. Propagowano w nim nastêpuj¹ce idee: Program ten zaprowadzi ciê prosto do serca biznesu. Jest to najlepszy sposób na sprawdzon¹ efektywn¹ naukê. Dziêki programowi mo na nauczyæ siê o wiele wiêcej, ni mo e daæ wiedza ksi¹ kowa. Uczestnik programu staje siê cz³onkiem grupy projektowej, bêdzie przewodzi³ takiej grupie oraz poprowadzi w³asne projekty w firmach nale ¹cych do Grupy ING w Polsce. Bêdzie ustala³ cele, zarz¹dza³ ludÿmi, zasobami i bud etem, wnosz¹c w ten sposób swój wk³ad w projekty realizowane przez Grupê ING. W pierwszych dwóch latach trwania programu udzia³ w projektach realizowanych w ró nych firmach Grupy ING pozwala³ stworzyæ sieæ kontaktów oraz zdobyæ niezbêdne doœwiadczenie potrzebne na stanowisku mened era. Przez nastêpne dwa lata tworzono warunki do tego, aby podejmowaæ osobist¹ odpowiedzialnoœæ za prowadzenie projektów obejmuj¹cych zagadnienia z kilku firm Grupy ING. Oferuj¹c samodzielnoœæ, bank oczekiwa³ od kandydata inicjatywy w poszukiwaniu nowych rozwi¹zañ problemów, elastycznoœci i mobilnoœci. Wa ne by³o, aby uczestnik umia³ s³uchaæ swoich wspó³pracowników i uczyæ siê od nich. Dzielenie siê wiedz¹ i doœwiadczeniem z innymi jest bowiem najlepsz¹ drog¹ do budowania sieci kontaktów i stania siê wa nym elementem firmy.

5 orum liderów 71 ING Talent Management, realizuj¹c zadania swego poprzednika, ma jednak znacznie szersze cele, a mianowicie anga owanie zidentyfikowanych wewn¹trz organizacji jako talenty, osób we w³asny rozwój i pracê na tyle, aby wysi³ki te przynosi³y organizacji jak najwiêksz¹ wartoœæ. Talentem w tym programie jest: Ka dy pracownik ING, który, w odpowiednich warunkach (m.in. szkolenia, coaching), wykazuje ambicje i zdolnoœæ rozwoju oraz: który stale osi¹ga doskona³e rezultaty którego profil kompetencji jest zgodny z profilem lidera ING który wnosi znacz¹c¹ wartoœæ do dzia³alnoœci biznesowej ING który ma wysokie umiejêtnoœci komunikacyjne; jest elastyczny i wykazuje siê inicjatyw¹ który jest wzorem dla innych który ma znacz¹ce doœwiadczenia i wiedzê z obszaru biznesu, w którym dzia³a. Aby ju w pe³ni rozszyfrowaæ pojêcie talent, poni ej przedstawiono gwiazdê lidera ING, opisuj¹c¹ profil osób, jakie firma chcia³aby widzieæ na stanowiskach kierowniczych (rysunek 1). Nasi liderzy powinni wiedzieæ, gdzie maj¹ zmierzaæ ich zespo³y i jakie cele osi¹gaæ (tworzyæ wizje), konsekwentnie d¹ yæ do realizacji owych celów (zorientowanie na osi¹gniêcia), sprawnie konstruowaæ i zarz¹dzaæ zespo³ami (budowaæ efektywne zespo³y), a po osi¹gniêciu celu samodzielnie znaleÿæ nowy (sprostaæ walorowi przedsiêbior- Rysunek 1. Profil lidera Grupy ING ród³o: materia³ zebrany i przygotowany na podstawie istniej¹cej dokumentacji

6 72 orum liderów czoœci). Tego wszystkiego nie mo na realizowaæ z powodzeniem, nie maj¹c œwiadomoœci ostatecznego odbiorcy swojej pracy (ukierunkowanie na klienta). Do g³ównych celów Talent Management w Grupie ING nale y zaliczyæ: kszta³towanie postaw mened erów tak, aby wspierali oni rozwój swoich wszystkich podw³adnych, ze szczególnym uwzglêdnieniem tych, którzy spe³niaj¹ kryteria talentów ING przyci¹ganie, doskonalenie i zatrzymywanie w organizacji najlepszych pracowników, tak aby mieæ pewnoœæ, e kluczowe stanowiska w firmie bêd¹ zawsze zajmowane przez najbardziej predysponowane osoby praca na rzecz utrwalenia w Grupie ING przekonania, e indywidualne zalety pracowników stanowi¹ cenny i strategiczny zasób, prowadz¹cy do rozwoju organizacji i poprawy jej wyników inspirowanie wszystkich pracowników do aspirowania do puli talentów przygotowywanie i promowanie talentów na kluczowe stanowiska w organizacji. W ING Talent Management wyró nia siê cztery podstawowe typy zadañ: identyfikacja talentów rozwijanie talentów plany sukcesji na kluczowe stanowiska w firmie poszukiwanie i dobieranie osób na wakuj¹ce stanowiska. Identyfikacja talentów Proces identyfikacji jest oparty na: wskazaniach prze³o onych zg³oszeniach pracowników typowaniach mened era talentu. Ca³a wy sza kadra kierownicza banku dowiedzia³a siê o istnieniu programu TM w trakcie bezpoœrednich prezentacji odpowiedzialnego za dany obszar mened era talentu. Na koniec tych spotkañ zwrócono siê do nich z proœb¹ o przedstawienie listy osób spe³niaj¹cych warunki udzia³u w programie. Powsta³e w ten sposób listy pracowników, s¹ nastêpnie omawiane przez mened era talentu z bezpoœrednimi prze³o onymi, wspó³pracownikami i podw³adnymi kandydatów (próbujemy zbli yæ siê do ocen z 360 st.) tak, aby powsta³ maksymalnie szeroki obraz funkcjonowania zg³oszonych w naszej organizacji. Gdy uzyskany w ten sposób profil zgadza siê z po ¹danym, mened er przekazuje ka dej z rozpatrywanych osób dokument Indywidualnego Planu Rozwoju. Tam potencjalny talent dokonuje szczegó³owej samooceny, opisuje swoje ambicje i oczekiwania rozwojowe. Na tej podstawie, w uzgodnieniu z swoim prze³o onym i mened erem talentu, podejmuje siê decyzje o dalszych dzia³aniach rozwojowych i zapisuje je w tym samym dokumencie. W sytuacji, gdy rozpatrywanie kandydatury pracownika jest rezultatem samodzielnego zg³oszenia, b¹dÿ te wniosku mened era talentu, procedura jest

7 orum liderów 73 identyczna. Jej ukoronowaniem jest prezentacja ka dego z kandydatów prze³o onemu, który mo e mieæ znacz¹cy wp³yw na rozwój ich kariery zawodowej. Rozwój talentu to proces nabywania nowych lub wzmacniania wci¹ jeszcze prezentowanych na niewystarczaj¹cym poziomie kompetencji. W zale noœci od tego, jakie kompetencje powinny byæ doskonalone, jest realizowany przez : coaching szkolenia poszerzanie odpowiedzialnoœci i/lub przydzielanie nowych zadañ w ramach obecnego stanowiska zmianê stanowiska. Plany sukcesji powstaj¹ we wspó³pracy z mened erami Grupy ING. Stanowi¹ listy osób proponowanych na kluczowe stanowiska. Potencjalni sukcesorzy s¹ wskazywani w ramach ca³ej Grupy, niekoniecznie w œcis³ym powi¹zaniu ze swoimi obecnymi specjalizacjami zawodowymi. Jednym z celów Talent Management jest, aby te plany by³y w maksymalnym stopniu wype³niane nazwiskami talentów. Talent Management wspiera organizacjê w poszukiwaniu i dobieraniu osób na zwalniaj¹ce siê kluczowe stanowiska. Dysponuj¹c zarówno pe³n¹ wiedz¹ o kluczowych stanowiskach w ramach ca³ej Grupy, jak i znajomoœci¹ najbardziej uzdolnionych pracowników, Talent Management bêdzie w stanie proponowaæ optymalne rozwi¹zania w tym zakresie. W procesie identyfikacji i rozwoju talentu, zak³ada siê nastêpuj¹ce role poszczególnych osób: Talent wk³ada wysi³ek w planowanie w³asnej œcie ki kariery anga uje siê w rozwój samego siebie oraz Grupy ING, podejmuje inicjatywê w sprawach swojego doskonalenia osi¹ga znakomite rezultaty buduje relacje w organizacji. Mened er anga uje siê w rozwój talentów oraz ING, podejmuje inicjatywê w zakresie rozwoju talentu jest trenerem talentu udziela informacji zwrotnej oraz wskazówek co do kierunków rozwoju zna aspiracje, umiejêtnoœci i mo liwoœci talentu dzia³a na rzecz promowania talentu.

8 74 orum liderów Mened er talentu wspiera rozwój talentów, stymuluje dzia³ania mened erów w zakresie rozwoju talentów korzystaj¹c z sieci kontaktów Talent Management i przy wspó³pracy z innymi mened erami talentów, pomaga identyfikowaæ rozwojowe stanowiska dla talentów. Mened erowie talentów ING nie maj¹ ³atwego zadania, próbuj¹c okreœliæ, wspólnie z mened erami w Grupie, kto z pracowników powinien byæ uznany za talent. Pomocnym narzêdziem s³u ¹cym identyfikacji talentów w ramach Talent Management jest Personal Development Action Plan (PDA), czyli formularz Indywidualnego Planu Rozwoju stosowany w Grupie ING na ca³y œwiecie. Jest to osobisty, poufny dokument, który daje pracownikowi szansê na zastanowienie siê nad w³asnymi doœwiadczeniami i na usystematyzowanie myœlenia o nich. Standaryzacja tego dokumentu pomaga w prezentacji pracownika Grupy w Polsce równie w wypadku poszukiwania kandydatów do realizacji zadañ w jednostkach ING poza naszym krajem. Jednym z najwa niejszych zagadnieñ poruszanych w PDA jest kwestia mocnych stron pracownika oraz obszarów wymagaj¹cych rozwoju. Wype³niaj¹c formularz, nale y równie okreœliæ siebie pod k¹tem piêciu kluczowych obszarów kompetencji wywodz¹cych siê z Profilu Lidera ING. Opracowany przez pracownika PDA zostaje nastêpnie omówiony i ostatecznie uzupe³niony na spotkaniach z mened erem i mened erem talentu. Wspólnie maj¹ za zadanie podsumowanie tego, co wynika z udzielonych przez pracownika odpowiedzi. Dziêki temu dzia³aniu mog¹ zaproponowaæ kolejne stanowiska, jakie pracownik mo e obj¹æ. PDA jest przede wszystkim pocz¹tkiem pracy nad rozwojem w ramach Talent Management. Wype³nienie tego formularza ma wielk¹ wartoœæ nie tylko dla firmy, ale dla samego pracownika. Pracownik zyskuje w ten sposób kontrolê nad w³asnym rozwojem. Ponadto jest baz¹ do dyskusji z mened erem na temat rozwoju. Ito w³aœnie myœlenie o pracownikach w kategoriach ich rozwoju zawodowego jest tak naprawdê najwiêksz¹ korzyœci¹ wype³nienia PDA, gdy niekoniecznie ka dy wype³niaj¹cy ankietê mo e zostaæ w³¹czony do puli talentów. ING Talent Track Dzia³aj¹ca w ca³ej grupie ING baza talentów, zlokalizowana fizycznie na serwerze w Londynie, wed³ug ustalonych poziomów dostêpu, uzupe³niana jest przez mened erów talentów we wszystkich krajach, w których ING prowadzi dzia³alnoœæ. Wprowadzane do niej informacje dotycz¹ danych personalnych i historii zatrudnienia. Wskazuj¹ równie, do jakiego poziomu stanowiska w hierarchii grupy mo e w danej chwili aplikowaæ dana osoba, opisuj¹ silne i s³absze kompetencje poszczególnych osób, realizowane dzia³ania rozwojowe.

9 orum liderów 75 Taka baza, zapewniaj¹ca jednoczeœnie tworzenie praktycznie ka dego rodzaju raportu, umo liwia sprawne wyszukiwanie kandydatów do obejmowania stanowisk w ponadnarodowych strukturach Grupy ING. Próba refleksji natury ogólnej Oczywiœcie trudno w tej chwili rozstrzygn¹æ, czy realizowany w ING Polska program odniesie sukces i czy rzeczywiœcie jest rzetelnie wype³niany; czy program spe³nia swoj¹ rolê, tzn. czy rzeczywiœcie jest w stanie wspieraæ pracowników w rozwoju (przynosz¹cym wymierne rezultaty) i karierze. Program dzia³a zbyt krótko, by jednoznacznie odpowiedzieæ na te pytania. Mo na jednak stwierdziæ, i w trakcie ostatnio realizowanych zmian organizacyjnych osoby umieszczone na listach talentów by³y promowane na wy sze stanowiska. Jak ³atwo siê domyœliæ, tak naprawdê to postawa poszczególnych mened erów (a szczególnie wsparcie zarz¹dów wszystkich spó³ek) warunkuje sukces tej inicjatywy. Pozyskanie, lub nie, ich wsparcia zdecyduje o upadku lub powodzeniu programu. Program zatem mo e s³u yæ tak e w³aœcicielom do oceny kompetencji zarz¹dów w dziedzinie inwestowania w kapita³ spo³eczny Grupy. Œwiadczy równie o tym, e rozwi¹zania z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi musz¹ ewoluowaæ. Wybrany w ING kierunek jest zgodny z najnowszymi tendencjami w tej dziedzinie. Literatura Biuletyn Wewnêtrzny Banku Baœka (2004) nr 1(81), s. 3. Biuletyn Wewnêtrzny Banku Baœka (2004) nr 7(109), s. 14. Handfield-Jones H., Michaels E., Axelrod B. (2001), Talent Management, Business Journal, October. Kouzes J. M., Posner B. Z., Lider przysz³oœci, s Rajczyk M. (1997), Organizacja i zarz¹dzanie bankiem komercyjnym, undacja Banku Œl¹skiego, Bielsko-Bia³a. Senge P. M. (1998), Pi¹ta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.