Współczesne dylematy zarzadzania

Transkrypt

1 DR BEATA MAZUREK-KUCHARSKA Współczesne dylematy zarzadzania pracownikamiwyzwania dla pracodawcy 10 czerwiec 2013

2 Beata Mazurek-Kucharska - doktor psychologii, niezależny ekspert Adiunkt, Kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Społecznej Akademii Nauk w Warszawie wykładowca na Podyplomowych Studiach Menedżerskich w Szkole Głównej Handlowej, na studiach podyplomowych w Lubelskiej Szkole Biznesu, Akademii Leona Koźmińskiego. Wykładowca i koordynator modułu Managerial Skills w ramach studiów MBA (University of Central Lancashire, Preston i Lubelska Szkoła Biznesu Sp. z o.o.). Lider i ekspert kilkunastu projektów badawczych, m.in. realizowanych na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwa Kultury i British Council, Szkoły Głównej Handlowej, Instytutu Badań Edukacyjnych, Wojewódzkich Urzędów Pracy, Mazowieckiego Obserwatorium Rynku Pracy i in. Kontakt: beatakucharska@interia.pl

3 Agenda Aktualne tendencje i dylematy w zarządzaniu pracownikami Zarządzanie zasobami ludzkimi, czy zarządzanie kapitałem ludzkim? Zarządzanie tradycyjnym zespołem pracowniczym, czy zarządzanie zespołem projektowym? Zarządzanie stałością, czy różnorodnością? Zarządzanie konfliktami, czy szansami? Jaki model przywództwa?

4 ...najważniejszą inwestycją jest inwestycja w kapitał ludzki George Marshall

5 Zarządzanie zasobami ludzkimi, czy zarządzanie kapitałem ludzkim?

6 Zarządzanie kapitałem ludzkim Zarządzanie wiedzą Zarządzanie kapitałem intelektualnym Rachunkowość Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

7 Ying Yang Cele organizacji lub projektu Cele zespołu pracowników

8 Warunki istnienia dobrego zespołu pracowniczego Wspólny cel Akceptowane normy Zwartość Zaangażowanie Dojrzały lider

9 Potrzeby zespołu pracowniczego Bezpieczeństwo Znajomość celów Identyfikacja indywidualnych zadań Harmonogram realizacji Zasady przepływu informacji Przynależność Rozwój Akceptacja Szacunek Samorealizacja Znajomośc procedur Założenia monitoringu i ewaluacji

10 Przed specjalistami HRM stoi obecnie wiele wyzwań, m. in. sprostanie coraz bardziej złożonym oczekiwaniom biznesowym związanym z : przyciąganiem, utrzymaniem i rozwojem talentów, poprawą efektywności w miejscu pracy, funkcjonowaniem zespołów w środowisku tradycyjnym i alternatywnych: wirtualnym, wielopokoleniowym i wielokulturowym, podniesieniem jakości przywództwa, rozwojem innowacji, przeprowadzaniem zmian strategicznych, strukturalnych i kulturowych, sprzyjających trwałość efektu biznesowego.

11 Zarządzanie tradycyjnym zespołem pracowniczym, czy zarządzanie zespołem projektowym?

12 Dlaczego zespół projektowy? NOWE CELE ELASTYCZNOŚĆ INNOWACYJNOŚĆ EFEKTYWONOŚĆ Perspektywa zarządzania kapitałem ludzkim ZMIANA KONKURENCYJNOŚĆ PRESJA ZYSK Perspektywa organizacji i interesariuszy

13 Aby byd konkurencyjnym, organizacje powinny mied odpowiednich ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami na odpowiednich stanowiskach oraz właściwą motywacją do pracy. To właśnie te organizacje, które przede wszystkim inwestują w szkolenia, rozwój, coaching, mentoring, podejmują się zarządzania talentami i planowaniem sukcesji, Mają szansę byd najbardziej konkurencyjnymi. Mocno w to wierzę. Gdy recesja w koocu dobiegnie kooca, rozpocznie się globalna wojna o talenty. Dziś mieszkamy i pracujemy w prawdziwie globalnym społeczeostwie, pracownicy wybierają więc nie tylko wśród propozycji rodzimych firm, ale także firm zagranicznych. Zatrzymad najlepszych nie będzie najłatwiej ( ) Moim zdaniem najważniejszym wyzwaniem dla działów HR w Polsce jest inwestowanie w pracowników posiadających odpowiednie umiejętności i posiadanie odpowiednich ludzi na odpowiednich Stanowiskach. (Michael Potter, za: Kompendium Kadry 2011, str. 24) Michael A. Potter jest międzynarodowym trenerem i konsultantem w obszarze HR. Od 15 lat zarządza własną firmą doradczą MPA Consulting Ltd. oraz Michael A. Potter International, w Manchester w Wielkiej Brytanii. W swojej karierze doradcy pracował m.in. dla takich firm, jak: Rolls Royce, HSBC, BBC, Cyprus Popular Bank, Financial Services Authority UK, British Nuclear Fuels Limited oraz National Health Service UK. Jest członkiem Stowarzyszenia MBA i aktywnym członkiem North European HRM Forum. Jest również b. wykładowcą wizytującym Uniwersytetu w Liverpoolu. Swoje doświadczenia prezentował na wielu konferencjach, podczas warsztatów w wielu krajach Europy, Azji i Afryki. 13

14 Zarządzanie stałością, czy różnorodnością?

15 15 Lider kosztowy, czy lider jakości? Konkurencja, czy współpraca? Efektywność, czy zaangażowanie? Egalitaryzm, czy elitaryzm? Stażejący się pracownicy, czy silver workers?

16 16 Zarządzanie konfliktami, czy zarządzanie szansami?

17 17 Jaki model przywództwa?

18 18 Menedżer transakcji, czy lider transformacji?

19 menedżer orientuje się na teraźniejszość i strukturę, przywódca na przyszłość i ludzi

20 20 Według klasycznej definicji, przywództwo to proces oddziaływania na aktywność zorganizowanych grup ludzkich w kierunku ustanawiania i realizacji celów. Przywództwo jest więc rodzajem społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba przywódca jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu (podąża za nim, wzoruje się na nim, ulega mu, podporządkowuje mu się itp.) z powodu więzi (zadaniowych i interpersonalnych), jaka ich łączy, czyli z powodu społecznego wpływu, do jakiego dochodzi między nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się. Jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem także z cechami, potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu ulegają.

21 21 Koncepcja tzw. lidera transakcyjnego formułuje cztery wstępne założenia. Po pierwsze, według wstępnych założeń tej koncepcji, skuteczny lider zawsze dąży do kontroli różnorodnych źródeł władzy (władza formalna, wiedza fachowa, układ kontaktów i zależności, kontrola rzadkich zasobów i przebiegu procesów decyzyjnych, sprawne manipulowanie strukturą i procedurami organizacyjnymi). Po drugie, skuteczny lider ma najczęściej pewne szczególne cechy osobowości i wysoki poziom kompetencji społecznych (pewność siebie, ambicja, chęć dominacji), które pozwalają mu wywierać charyzmatyczny wpływ na współpracowników i podwładnych.

22 22 Po trzecie, dobry lider umie sprawnie równoważyć w swoim zachowaniu orientacje na zadania oraz na ludzi. Potrafi jednocześnie dobrze określać, przydzielać i kontrolować zadania oraz zaangażować ludzi i stworzyć dobry klimat pracy, poczucie zespołowości. Po czwarte, efektywny lider umie dostosowywać się do wymogów sytuacji oraz dojrzałości swoich podwładnych. Lider, o którym mowa, stale wchodzi ze swoimi podwładnymi w układ pewnych transakcji. Określa dokładnie zadania a w zamian uzyskuje pewność kto, co i jak robi. Definiując kary i nagrody stara się je dopasowywać do podwładnych, którzy z kolei wiedzą, że w zamian za pewien wysiłek mogą oczekiwać profitów. Ta koncepcja lidera sprawdza się w codziennym, rutynowym zarządzaniu firmą. Dla sukcesu firmy wystarczy aby wszyscy wypełniali rzetelnie swoją pracę.

23 23 Na użytek sytuacji radykalnych powstała natomiast koncepcja lidera transformacyjnego (rewolucyjnego). W skrajnych sytuacjach, w okresie przemian w firmie nie jest istotny styl działania lidera czy sytuacja w jakiej się znalazł. Dla takiego lidera najważniejszą sprawą jest spójny zbiór norm, których przestrzega (poszanowanie innych, zaufanie, uczciwość, sukces). Wytycznymi zachowania lidera jest ponadto skuteczna zmiana firmy i dopasowanie jej do szybkich zmian w otoczeniu i strategii konkurencji. Zadaniem lidera transformacyjnego jest: zrewolucjonizowanie firmy, dopasowanie jej do otoczenia, tchnięcie w nią nowego ducha, wyprzedzenie konkurentów.

24 24 Dziękuję za uwagę, życzę sukcesów!