Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Instytut Organizacji i Zarządzania LOGISTYKA wykład Tomasz Chlebus

Transkrypt

1 Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Instytut Organizacji i Zarządzania LOGISTYKA wykład Tomasz Chlebus 1

2 Geneza logistyki Nauki wojskowe 1830 r. Gospodarka cywilna USA Note on the formulation of theory of logistics Europa 1970 Polska

3 Definicja logistyki aspekt integracyjno - systemowy Logistyka, to zintegrowany system planowania, zarządzania, sterowania przepływem dóbr materialnych oraz sprzężonych z nimi przepływami informacyjnymi i kapitałowymi w celu optymalnego tworzenia, transformacji i dystrybucji dóbr materialnych, według wymagań klienta 3

4 Ewolucja otoczenia Globalizacja gospodarki i konkurencji Wykładniczy rozwój: informacji technologii Wiedzy Zmienność rynku ewolucja potrzeb zmiana przepisów, gustów 4

5 Konsekwencje zmian otoczenia Globalizacja gospodarki umiędzynarodowienie firm podwykonastwo (80 90 %) praca jest tańsza w krajach mniej rozwiniętych produkt jest międzynarodowy Globalizacja konkurencji przejście władzy od producenta do klienta zmiana reguł gry i władzy w przedsiębiorstwie satysfakcja klienta, to nie tylko produkt, ale jego dostępność, usługa mu towarzysząca usługa ma taką samą wartość jak produkt transport dóbr, usług i ludzi łatwiejszy i tańszy 5

6 Konsekwencje zmian otoczenia Wykładniczy rozwój technologii, info i wiedzy podaż znacznie wyprzedza popyt krótszy cykl życia produktu konieczność kształtowania potrzeb wzrost złożoności i kompleksowości produktów złożoność technologiczna liczba technologii kompleksowość strukturalna liczba komponentów i opcji złożoność użytkowa dywersyfikacja i przeciwstawność funkcji niepewność, podwyższone ryzyko działania innowacja stała się koniecznością 6

7 Konsekwencje zmian otoczenia Zmiany rynkowe ewolucja potrzeb zanik klienta masowego maleje wielkość zamówień zwiększa się intensywność dostaw personifikacja produktów dostawa 24 godzinna staje się standardem rośnie zakres obsługi po sprzedaży coraz rzadziej oddziela się produkt od usługi dzięki usłudze sprzedaje się produkt dzięki produktowi sprzedaje się usługę 7

8 Konsekwencje zmian otoczenia Zmiany rynkowe, zmiana przepisów zmiany regulaminowe dyrektywy europejskie i krajowe dotyczące ochrony środowiska przepływy zwrotne: recykling, odzysk zużytych części, naprawa, renowacja 8

9 Nowe wyzwania dla przedsiębiorstw Umieścić na rynku produkt konkurencyjny (funkcje, koncepcja, jakość, cena) przed konkurencją (czas) rentowny dla przedsiębiorstwa (koszt) Bezpośrednie działanie efektywne wykorzystanie istniejących zdolności nabycie nowych zdolności Innowacyjność w zakresie rozpoznawania potrzeb klienta zaspokojenia tych potrzeb stosowanych metod i organizacji pracy 9

10 Tradycyjne funkcje logistyki Działalność operacyjna w zakresie: produkcji transportu wewnętrznego i zewnętrznego magazynowania Zwiększanie wydajności produkcyjnej filozofia strumienia ciągnionego rozwój środków technologicznych i informacyjnych rozwój i zastosowanie metod: MRP, KANBAN, FMEA (AMDEC), POKA-YOKE, SMED, AW 10

11 Nowe wyzwania dla logistyki Uzyskanie przewagi konkurencyjnej Rozwiniecie nowych strategii: ECR, CMR Wyjście poza obszar produkcji włączenie do procesu produkcyjnego dostawców, podwykonawców, dystrybutorów, klientów zajęcie się koncepcją produktów i systemów logistycznych wprowadzenie metod zarządzania projektami reengineering procesów 11

12 Nowe wyzwania dla logistyki Zwiększenie dostępności produktów nowe struktury zaopatrzeniowe i dystrybucyjne w przedsiębiorstwie i poza nim Przykłady rozwiązań: Firma LEXMARK eliminacja magazynów krajowych, dostawy z magazynu europejskiego BIOMERIEUX europejski magazyn dystrybucyjny MICHELIN 20 ogólnych magazynów w Europie APS (Advanced Planning System) - Globalny system sterowania przepływami 12

13 Nowe wyzwania dla logistyki Nowe sposoby organizacji produkcji w przedsiębiorstwie i łańcuchu dostaw Nowe organizacje łączące sieci przemysłowe i logistyczne, lokalne, kontynentalne i światowe Nowe sieci przepływów od dostawców do klientów łańcuchy dostaw sieci logistyczne (Supply Networks) Logistyka jako nowa dziedzina nauki 13

14 Nowe wyzwania dla logistyki Wykreowanie nowych zawodów w dystrybucji dystrybucja produktów spożywczych dystrybucja specjalistyczna dystrybucja business to business Zmiana lokalizacji produkcji Rozwój nowych rynków Wykreowanie nowych funkcji w przedsiębiorstwie logistyk, dział logistyki Kształcenie w zakresie logistyki 14

15 Nowe funkcje logistyki Logistyczna integracja geograficzna Logistyczna integracja sektorowa integracja techniczno logistyczna integracja komercyjno logistyczna integracja marketingowo logistyczna Logistyczna integracja funkcjonalna integracja logistyki z produktem minimalizacja konfliktów między funkcjami 15

16 CEL FUNKCJA KONFLIKTY MIĘDZY FUNKCJAMI ZAKUPY PRODUKCJA FINANSE MARKETING LOGISTYKA Hurtowe zakupy materiałów Zaleta: większe bonifikaty Wada: zamrożony kapitał obrotowy Wada: większe koszty magazyn Ustabilizowana długotrwała produkcja Zaleta: niskie koszty Wada: jak wyżej Wada: mały asortyment produktów Wada: większe koszty magazynowania Produkcja zmienna, duży asortyment Wada: małe bonifikaty, bo małe zakupy Wada: duży kapitał w krótkim okresie Wada: duże zapasy wyrobów gotowych Zaleta: większa sprzedaż. Dywersyfikacja Wada: większy magazyn, większe koszty Większa kontrola kredytu Zaleta: lepsze wykorzystanie k. obrotowego Wada: możliwe obniżenie sprzedaży Zmiana cyklu dostaw z 7 na 4 dni Wada: wyższe koszty produkcji Zaleta: większa sprzedaż Wada: większe koszty serwisu 16

17 Nowe funkcje logistyki Logistyczna integracja systemowa traktowanie części otoczenia jako zmienne zależne rozszerzenie granic systemu współpraca logistyczna między przedsiębiorstwami specjalizacja zlecanie zadań logistycznych Przykłady partnerstwa i specjalizacji Kraft Jacob Suchard - Faure et Machet (F) IBM Geodis Logistic (F) w D, F, I Tibbet&Britain w GB Firmy usług logistycznych w Europie Hays, Ocean angielskie TNT Logistics holenderskie Ryder, Caterpillar - amerykańskie 17

18 Rola logistyki w przedsiębiorstwie Zwiększenie konkurencyjności i większy udział w rynku Poprawa zarządzania operacyjnego Poprawa wskaźnika ROI (Return On Investment) zwrot nakładów kapitałowych ROI = ZYSK KAPITAŁ 18

19 Poprawa wskaźnika ROI Środki kapitałowe trwałe terminale kontenerowe magazyny pojazdy materiały obrotowe zapasy wpływy na konto gotówka w kasie 19

20 Poprawa wskaźnika ROI Wkład logistyki w tworzenie zysku Sprzedaż netto poziom obsługi klienta Koszt sprzedanych produktów koordynacja logistyczna integracja funkcji zaopatrzenia i produkcji Zbyt i koszty administracyjne przygotowanie zamówień, transport, magazynowanie kontrola zapasów, Koszty oprocentowania zapasy magazynowe i produkcji w toku 20

21 WPŁYW LOGISTYKI NA ZYSK PRZYCHÓD, KOSZTY ZMIENNE LOGISTYCZNE Sprzedaż Obsługa klienta Przychód Koszty wyrobów sprzedanych Zakupy Sterowanie produkcją Przygotowanie zamówienia Przewóz Minus Wkład w zysk Wydatki na adm. i zbyt Magazynowanie Sterowanie zapasami Pakowanie Działalność promocyjna Koszty logistyki Koszty oprocentowania Koszty utrzymania zapasów Koszty leasingu, dzierżawy 21

22 Wpływ logistyki na zysk PRZYCHÓD, KOSZTY ZMIENNE LOGISTYCZNE Sprzedaż Obsługa klienta Przychód Koszty wyrobów sprzedanych Zakupy Sterowanie produkcją Przygotowanie zamówienia Przewóz Minus Wkład w zysk Wydatki na adm. i zbyt Magazynowanie Sterowanie zapasami Pakowanie Działalność promocyjna Koszty logistyki Koszty oprocentowania Koszty utrzymania zapasów Koszty leasingu, dzierżawy 22

23 SKŁADNIKI ROI PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY KOSZTY WYROBÓW ZYSK ZAPASY ZWROT Z NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH NALEŻNOŚCI KAPITAŁ ZAINWESTOWANY GOTÓWKA ŚRODKI TRWAŁE 23

24 Poprawa ROI przez zarządzanie logistyczne ROI = ZYSK KAPITAŁ ZYSK = x SPRZEDAŻ SPRZEDAŻ KAPITAŁ = = MARŻA x OBRÓT KAPITAŁOWY Marża zdeterminowana przez konkurencję Obrót kapitałowy prawie zawsze stały Wzrost ROI gdy obrót kapitałowy > 1 24

25 Poprawa ROI przez zarządzanie logistyczne Wpływ zmiennych logistycznych na zysk, straty, wyniki finansowe Ciągły kontrola zarządzania logistycznego stopnia wykorzystania środków trwałych zarządzania powierzchnią magazynową planowania transportu liczby i lokalizacji fabryk, magazynów, hurtowni Obniżenie poziomu zapasów obniżenie kapitału obniżenie kosztów utrzymania zapasów podwójny wpływ na wzrost ROI 25

26 Wpływ logistyki na pozycje bilansu BILANS AKTYWA Gotówka Należność Zapasy Nieruchomości, wyposażenie PASYWA Płatności Zadłużenie Wartość netto majątku pstwa ZMIENNE LOGISTYCZNE Cykl realizacji zamówienia Procent realizacji zamówień Poprawne fakturowanie Polityka gospodarowania zapasami, poziomy serwisu Urządzenia do dystrybucji, wyposażenie Urządzenia transportowe Polityka zakupów Opcje finansowe dla zapasów, fabryk, wyposażenia 26

27 Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie Czynniki wpływające na decyzje gospodarcze produktywność (wydajność) - rentowność - ryzyko - Konsekwencje dla zarządzania myślenie kategoriami rentowności, a nie sprzedaży ważniejsza jakość rynków, a nie ilość wpływ na zysk poprzez sterowanie kosztami, mniej wielkością sprzedaży ważny jest zysk, a nie ponoszone koszty 27

28 Jak to osiągnąć? Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie uwzględniać wszystkie czynniki produkcyjne rozwijać system planowania i kontrolingu wprowadzać elastyczne struktury organizacyjne zbliżać systemy produkcyjne i logistyczne do rynku stosować odroczenie produkcyjne i logistyczne stosować nowatorskie strategie logistyczne: mniejsze nakłady finansowe, dzielenie kosztów i ryzyka z dostawcami, zastosowanie łańcuch podaży 28

29 Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie Logistyka nie ma takiego samego znaczenia we wszystkich przedsiębiorstwach. Pozycja (rola) logistyki zależy głównie od: Obsługi klienta (OK) Obsługi zaopatrzeniowej Kosztów logistycznych 29

30 Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie Hipotezy o znaczeniu obsługi klienta zastępowalność produktu znaczenie OK wymagania wynikające z własności fizycznych produktu znaczenie OK poziom OK. konkurencji znaczenie OK bliskość klienta do centrum aglomeracji znaczenie OK uzależnienie klienta od jednego produktu znaczenie OK 30

31 Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie Hipotezy o znaczeniu zaopatrzenia liczba podwykonawców znaczenie zaopatrzenia ilość komponentów, podzespołów, surowców znaczenie zaopatrzenia rozproszenie terytorialne,międzynarodowe znaczenie zaopatrzenia 31

32 Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie Hipotezy o znaczeniu kosztów logistycznych odległość rynków koszty logistyczne stopień upakowania produktu udział KL w obrocie stosunek wartość/masa, wartość/objętość początkowo względny udział KL, następnie zagrożenie wprowadzane przez produkt względny udział KL w obrocie 32

33 Pozycja logistyki w zależności od branży, rodzaju strumienia fizycznego Duże znaczenie logistyki przemysł spożywczy pionier w dziedzinie logistyki przemysł chemiczny KL duże, brak różnic między towarami, logistyka elementem przewagi konkurencyjnej sektor AGD względny udział KL mały, OK ważna poziom KL duży pozycja logistyki poziom OK ważny pozycja logistyki 33

34 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Produkcja i dystrybucja na zamówienie Produkcja i dystrybucja z wyprzedzeniem Strategia mieszana Zasadniczy czynnik wyboru strategii? Zróżnicowanie produktu: produkty standardowe z wyprzedzeniem produkty niestandardowe ( personifikowane ) na zamówienie 34

35 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Strategia mieszana z wyprzedzeniem początek procesu produkcyjnego (dystrybucyjnego) na zamówienie koniec procesu Dwa podstawowe pytania: Kiedy zmienić strategię z wyprzedzeniem na strategię na zamówienie? Gdzie my, jako producent, znajdujemy się w łańcuchu logistycznym? 35

36 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Kryterium decyzyjne wyboru strategii? - - Równowaga pomiędzy kosztami magazynowania i zdolnością reakcji na popyt, zależna od: stopnia zróżnicowania produktu poziomu wartości dodanej strategii przedsiębiorstwa odnośnie jego poziomu reaktywności 36

37 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Łańcuch dostaw? - strategia z wyprzedzeniem i na zamówienie Pytanie: w jakim punkcie łańcucha dostaw zmienić strategię? Kryterium decyzji to czynniki warunkujące jakość i poziom OK w łańcuchu: czas dostawy (realizacja zamówienia) minimalny niezawodność dostawy kompletność i dotrzymanie terminu dostawy 37

38 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Przykłady konsumpcja masowa zmiana strategii poza łańcuchem dostaw, na jego końcu, na poziomie magazynu informatyka duża dywersyfikacja produktu finalnego, i klient określa konfigurację produktu (np. PC) na podstawie dostępnych podzespołów przemysł samochodowy 40 % samochodów z wyprzedzeniem, 60 % na zamówienie 38

39 Logistyka w strategii firmy - przykłady SKF szwedzka firma łożysk kulkowych Charakterystyka SKF asortyment różnych typów łożysk wytwórnie Szwecja, Niemcy, Francja, WB, Włochy system produkcji każda fabryka pełny zestaw asortymentowy produkcja małoseryjna Problem utrata rynku w wielu asortymentach na rzecz firmy japońskiej 39

40 Logistyka w strategii firmy - przykłady SKF szwedzka firma łożysk kulkowych Charakterystyka firmy japońskiej ograniczony asortyment linie produkcyjne o dużej przepustowości cena na poziomie kosztów produkcji SKF wykorzystanie efektu skali i krzywej doświadczenia Zmiana strategii SKF w zakresie logistyki przegląd asortymentu, ograniczenie asortymentu koncentracja produkcji ograniczonego typu łożysk w jednej firmie specjalizacja i standaryzacja 40

41 Logistyka w strategii firmy - przykłady SKF szwedzka firma łożysk kulkowych Konsekwencje zmiany strategii wzrost kosztów transportu oszczędności wynikające z efektu skali (dłuższe serie) i krzywej doświadczenia (specjalizacja) obniżenie całkowitych kosztów logistycznych zmiany w zarządzaniu logistycznym centralne planowanie, kontrola produkcji i alokacji zasobów w lokalnych magazynach zastosowanie specjalistycznych i złożonych systemów informacyjnych i informatycznych GFSS (Global Forecasting and Supply System) 41

42 Logistyka w strategii firmy - przykłady Foremost McKesson Charakterystyka firma dystrybucyjna sektor chemiczny i farmaceutyczny Problem szybko obniżający się zysk na skutek pojawienia się spekulacyjnego pośrednika Jak zareagowano? rewizja dotychczasowej strategii logistycznej w celu wzbogacenia prostej dystrybucji dodatkową wartością dodaną 42

43 Logistyka w strategii firmy - przykłady Foremost McKesson Nowe elementy tworzące wartość dodaną pobieranie gotowych wyrobów bezpośrednio od wytwórcy w zakładach chemicznych zarządzanie odpadami chemicznymi utylizacja odpadów produkcyjnych we własnych zakładach organizacja masowego serwisu sprzedaży pośredniczenie między aptekami, drogeriami i organizacjami ubezpieczeniowymi pomoc wytwórcy w zarządzaniu zapasami wynajęcie detalistom wyposażenia elektronicznego do składania zamówień i zarządzania zapasami 43

44 Logistyka w strategii firmy - przykłady Whirpool Corporation (USA) Charakterystyka skala sprzedaży : klientów dziennie robi zakup 8 wytwórni w różnych Stanach system dystrybucji dystrybutorzy hurtowi 45 domy towarowe 900 katalog wysyłkowy 1700 punktów wysyłkowych sklepy detaliczne (franchising) zaopatrywane przez dystrybutorów hurtowych

45 Logistyka w strategii firmy - przykłady Whirpool Corporation (USA) Problem zbyt wysoki poziom w kanałach dystrybucyjnych Rozwiązanie sterowanie zapasami w czasie rzeczywistym komputerowy system zamówień towary w sklepie stanowią tylko ekspozycję czas realizacji zamówienia w ciągu 3 dni z dostawą do domu 45

46 Logistyka w strategii firmy - przykłady Realizacja Whirpool Corporation (USA) Dzień Operacja Miejsce X Zamówienie indywidualne D. T., P. detaliczne X-wieczór Transfer zamówień D.T, P.D. RCD X+1 - rano Konsolidacja zamówień Regionalne Centrum Dystrybucyjne (RCD) X+1 - rano Transfer RCD Centralny Komputer Whirpool a X+1- dzień Obróbka zamówień wydawanie zamówień rezerwacja towaru transfer dokumentów (list przewozowy) CKW CKW Centrum Dystrybucyjne (CD) X+1 wieczór X+1 - noc Załadunek Transport CD CD RCD X+2 - rano Dzielenie towaru na ścieżki dystrybucyjne RCD X+3 Dostarczenie towaru do klienta RCD Klient 46

47 Logistyka w strategii firmy - przykłady Whirpool Corporation (USA) Uzyskane efekty obniżenie poziomu zapasów lepsze wykorzystanie transportu wyższy poziom OK: czas dostawy, realizacja indywidualnych zamówień dystrybucja z odroczeniem czasowym i produktowym 47

48 Logistyka w strategii firmy Strategie produkcyjne i dystrybucyjne Racjonalizacja produkcji i dystrybucji ograniczenie asortymentowe standaryzacja części, półwyrobów, zespołów, materiałów, korzystanie z krzywej doświadczenia Odroczenie logistyczne odraczanie realizacji zamówienia respektując CRZ odraczanie zmian lokalizacji zapasów do ostatniej chwili opóźnianie przekształcenia produktu standardowego w produkt personifikowany 48

49 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Specjalizacja dystrybucji Trzeci kontrahent Podstawowe zalety Koszty stałe pokrywają producenci Wsparcie dystrybucyjne MŚP Oszczędności skali Podstawowa wada utrata kontroli nad dystrybucją, oddalenie od klienta Centrum zysku obniżenie kapitału, kosztów, lepsza kontrola tworzenie wartości dodanej, stabilizacja cen 49

50 Logistyka w strategii firmy Strategie organizacji produkcji i dystrybucji Konsolidacja logistyczna konsolidacja magazynów zmniejszenie liczby magazynów grupowanie zapasów, zamówień, ładunków współpraca między magazynami dla lepszej reakcji na fluktuację popytu konsolidacja transportu harmonogramowanie dostaw grupowanie geograficzne Aby nie pogorszyć poziomu OK konsolidacja musi być wsparta dobrym prognozowaniem popytu i planowaniem dostaw 50

51 OBSŁUGA KLIENTA (OK) Tezy Główna funkcja logistyki: Dostępność produktu lub usługi OK jeden z najważniejszych elementów MKT-mix Sposoby zdobywania przewagi konkurencyjnej Odmienne funkcje produktu Marka postrzeganie produktu przez klienta Cena, promocja, reklama Obsługa klienta 51

52 OBSŁUGA KLIENTA Przykład strategii XEROX w zakresie OK Serwis posprzedażny punktów na całym świecie Centra dystrybucyjne na całym świecie Standaryzacja części Czynniki wyboru dostawcy wynik ankiety GB Jakość produktu Serwis dystrybucyjny natychmiastowa dostępność produktu Niezawodność dostaw 52

53 OBSŁUGA KLIENTA Podstawowe wymagania wobec systemu zarządzania OK Zdefiniowanie ogólnej filozofii i polityki OK: nasza postawa, organizacja, odpowiedzialność Opracowanie standardów OK uwzględniając zależności między: Poziomem OK a kosztami Właściwościami różnych segmentów rynku Informacja dla klientów czego mogą oczekiwać w ramach OK 53

54 OBSŁUGA KLIENTA Przedziały czasowe obsługi Obsługa przed-transakcyjna Polityka przedsiębiorstwa w zakresie zasad OK Dopasowanie struktury organizacyjnej Określenie poziomu elastyczności systemu Obsługa transakcyjna Elementy dotyczące fizycznej dystrybucji uwzględniające czynniki wpływające na OK Obsługa po-transakcyjna elementy wspierające produkt w czasie użytkowania: gwarancje, naprawy, reklamacje, części zamienne, wymiana produktów 54

55 OBSŁUGA KLIENTA Obsługa transakcyjna Informacje potrzebne przedsiębiorstwu Jakie czynniki OK wpływają na decyzje zakupu Rozpoznanie indywidualnych wymogów klienta według: produktu kanału dystrybucji segmentu rynku Określenie wartości OK OK = Jakość / Koszt 55

56 OBSŁUGA KLIENTA Obsługa transakcyjna Etapy budowy Systemu Obsługi Klienta (SOK) 1. Określenie kluczowych czynników OK 2. Hierarchizacja czynników OK 3. Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie OK wobec konkurencji 4. Segmentacja rynku ze względu na wymogi OK 5. Wybór, projekt Pakietu OK (POK) 6. Wprowadzenie zarządzania i kontroli POK 56

57 OBSŁUGA KLIENTA Etap 1- Określenie kluczowych czynników Podstawowe zasady badania Określenie źródła decyzji o zakupie menadżer zaopatrzenia jednoosobowo? kilka osób, które? kto decyduje o poziomie zapasów? Wybór do badania osoby podejmującej decyzje Wstępne badania oparte na osobistych wywiadach z reprezentatywną grupą kupujących znaczenie OK w stosunku do innych elementów MKT-mix znaczenie poszczególnych elementów składowych obsługi 57

58 OBSŁUGA KLIENTA Etap 1- Określenie kluczowych czynników Stosowane techniki badania Siatka powtórzeń Kelly ego Analiza czynnikowa wywiady z decydentami Wywiad grupowy Główne czynniki OK Czas realizacji zamówienia CRZ Punktualność dostawy, dostępność zapasów Kompletność dostawy, forma zamówienia Procedury fakturowania, skarg, zażaleń Informacja o stanie realizacji zamówienia Stan produktów w chwili odbioru 58

59 OBSŁUGA KLIENTA Etap 2- Hierarchizacja czynników OK Metoda Trade-off, współzależność i zamienność Algorytm niesymetrycznej analizy Trade-off Jonsona Niejawne wartościowanie ważności Przykład Dostępność zapasów (DZ): 75%; 85%; 95% Cykl realizacji zamówienia (CRZ): 2; 3; 4 dni Punktualność (P): ±1; ±3 dni 59

60 OBSŁUGA KLIENTA Etap 2- Hierarchizacja Metoda Trade-off CRZ [dni] DZ [%] CRZ [dni] P [dni] ± ± DZ [%] P [dni] ± ±

61 OBSŁUGA KLIENTA Etap 2- Hierarchizacja wynik algorytmu Trade-off Jonsona Czynniki OK Poziom Waga ważności Dostępność zapasów 85 0 DZ [%] Cykl Realizacji Zamówienia 3 0 [dni] Punktualność ± [dni] ±

62 OBSŁUGA KLIENTA Etap 2- Hierarchizacja interpretacja wyników algorytmu Trade-off Jonsona Ważność poszczególnych wyników Dostępność CRZ Punktualność Ważność pakietów Pakiet 1 Pakiet 2 DZ 85% - 0 DZ 95% CRZ 2 dni CRZ 2 dni P - ± 1 d P - ± 3 d Wartość pakietu:

63 OBSŁUGA KLIENTA Etap 3- Określenie pozycji przedsiębiorstwa względem OK konkurencji Jak jesteśmy oceniani w stosunku do konkurencji? Szersza skala badań niż w etapie 1 Wybór metody badawczej Badania ankietowe agencje specjalistyczne Wybór struktur decyzyjnych badanych pstw Wybór skali ocen 63

64 OBSŁUGA KLIENTA Etap 4- Segmentacja rynku względem kryteriów OK Szukanie odpowiedzi na pytania: Czy wszyscy wymagają tego samego poziomu OK? Czy wszyscy wymagają tej samej jakości OK? Jakie są wymagania wyróżnionych segmentów? Co może być istotne? - wyniki badań : Prywatne firmy naukowo badawcze: CRZ i możliwość telefonicznego składania zamówień > obsługa posprzedażna Instytucje państwowe: odwrotnie niż prywatne Szkoły średnie: udogodnienia w składaniu zamówień Firmy brytyjskie: dostępność > lojalność dla marki, hurtowni 64

65 OBSŁUGA KLIENTA Etap 4- Segmentacja rynku względem kryteriów OK Technika analizy grupującej (cluster analysis) Czynniki obsługi klienta CRZ f dostaw Niezawodność... Klienci - respondenci n 65

66 OBSŁUGA KLIENTA Etap 5 Projektowanie pakietu obsługi klienta (POK) Według Shaycon a i Ritza należy uwzględnić: Kluczowe czynniki OK, zacząć od pakietu idealnego Analizę zysków wpływ wybranych czynników OK na udział w rynku i koszty Benchmarking inicjatywy konkurencji w OK Jakie nowe czynniki wprowadzić, a jakie wyeliminować Zmiany jakie przedsiębiorstwo powinno wprowadzić w wybrane do pakietu czynniki OK. Czynnik czasu POK krótko, czy długoterminowy? 66

67 OBSŁUGA KLIENTA Etap 5 Projektowanie POK pakiet długoterminowy Wytyczne dla pakietu długoterminowego Obecność rynkowa zapasy blisko kluczowych rynków Margines ceny obniżka dla większych ilości Bodźce promocyjne dla klientów kupujących mniejsze ilości Wspieranie promocji dobrą dystrybucją Stworzenie bodźców obniżających dostawy interwencyjne Koncentracja na punktualności dostaw 67

68 OBSŁUGA KLIENTA Etap 6 Wprowadzenie zarządzania POK i procedur kontrolnych Strategiczne zadanie OK, to dostarczyć klientowi produkt z OK > OK konkurencji i kosztach umożliwiających konkurencyjne ceny i zysk Wymagania do systemu zarządzania? Struktura organizacyjna zapewniająca Koncentrację odpowiedzialności za OK Koordynację poszczególnych czynników OK Określenie polityki OK 68

69 OBSŁUGA KLIENTA Etap 6 Wprowadzenie zarządzania POK i procedur kontrolnych Jak efektywnie zarządzać OK? Podejście procesowe budowa procesu OK OK jako główny proces przedsiębiorstwa Właściciel procesu - menadżer OK koordynacja całego procesu OK znajdowanie rozwiązań dla wąskich gardeł ustalanie priorytetów Stworzenie funkcji logistycznej, lub działu logistyki 69

70 OBSŁUGA KLIENTA a utrzymanie klienta Ludzie nie kupują produktu, kupują korzyści Teodor LEVITT Wartość produktu dla klienta, to nie tylko jego funkcjonalność i jakość, to także jego otoczenie Usługi towarzyszące Niezawodność i pewność dostawy Łatwość współpracy Serwis posprzedażny Zaufanie 70

71 OBSŁUGA KLIENTA a utrzymanie klienta Koncepcja marketingowa koncentruje się głównie na pozyskaniu klienta, nie na jego utrzymaniu & Nowi klienci ważni, jednak źródłem stałych dochodów są stali klienci & Wartość nabywcy = = średnia wartość transakcji * roczna f zakupów * * przypuszczalna długość życia nabywcy 71

72 OBSŁUGA KLIENTA a utrzymanie klienta Wskaźnik pomiarowy Ilu klientów sprzed roku nadal u nas kupuje? Jaka jest zmiana wartości zakupów? Teza Stali klienci przynoszą większe zyski niż nowi Dowód Obsługa jest zazwyczaj tańsza Klient dostosowuje się lepiej do dostawcy Zadowolony klient robi reklamę 72

73 OBSŁUGA KLIENTA a utrzymanie klienta Podstawowy cel strategii OK? Utrzymanie starego, opłacalnego klienta Metody? Tworzenie bliskich i partnerskich związków z klientami Wzmacnianie lojalności Budowa systemu logistycznego wsparcie i koordynacja OK realizacja nie tylko celów wewnętrznych (np. obniżanie własnych kosztów) ale też zewnętrznych 73

74 Czas realizacji zamówienia (CRZ) różne podejścia w relacji z klientem CRZ stały standardowy dla wszystkich stały, dostosowywany (inny) dla każdego klienta CRZ ustalany za każdym razem ustalany na nowo CRZ negocjowany negocjacje indywidualne na dłuższy okres czasu 74

75 Czas realizacji zamówienia kryteria oceny sprawności w zakresie CRZ pomiar respektowania CRZ Kryteria oceny sprawności przedsiębiorstwa Długość CRZ Respektowanie, niezawodność dotrzymania CRZ Kompletność zamówienia Pomiar respektowania CRZ Zarządzanie z wyprzedzeniem Zarządzanie na zamówienie 75

76 Czas realizacji zamówienia pomiar respektowania CRZ Zarządzanie z wyprzedzeniem Cel: produkt dostępny w każdym momencie Pomiar efektywności Liczba zamówień zrealizowanych natychmiastowo Liczba zamówień zrealizowanych z opóźnieniem Zarządzanie na zamówienie Cel: produkt dostępny w czasie uzgodnionym Liczba zamówień zrealizowanych w uzgodnionym czasie Opóźnienie realizacji zamówień niespełnionych 76

77 Koszty Logistyczne (KL) Wymogi logistyki (systemowe, integracyjne) Analiza KL w kontekście całego systemu, operowanie kosztami całkowitymi Znajomość skutków decyzji logistycznych na koszty, wpływ jednej grupy kosztowej na inną Wprowadzenie systemu obliczania kosztów zorientowanego na logistykę Wykorzystanie dźwigni kosztowej do podwyższenia efektywności całego systemu 77

78 Koszty Logistyczne Trudności w obliczaniu KL Tradycyjna księgowość ujmuje KL w innych składnikach kosztów Budżetowanie zazwyczaj zgodne z podziałem funkcjonalnym przedsiębiorstwa Decyzje i ich skutki nie są analizowane w kontekście całego systemu, nie są znane konsekwencje decyzji w jednym ogniwie łańcucha dostaw na pozostałe 78

79 Koszty Logistyczne Problemy związane z KL Ignorowanie rzeczywistych kosztów obsługi różnych typów klientów, kanałów dystrybucyjnych, segmentów rynku Liczenie kosztów na zbyt wysokim poziomie skumulowania Koncentracja na kosztach produktu, a nie odbiorcy Konfliktowe cele lub misje podsystemów przedsiębiorstwa 79

80 Zasady określania kosztów logistycznych Określanie kosztów obsługi klienta w odniesieniu do konkretnego miejsca na rynku Analiza kosztów i przychodów w odniesieniu do rodzaju klientów, produktów, segmentów rynku, kanałów dystrybucyjnych Unikanie posługiwania się wartościami średnimi Budowa kosztorysu zorientowanego na rezultat w oparciu o misję, klienta, produkt 80

81 Powiązanie kosztów z czynnościami Tradycyjna podstawa kosztów Analiza ABC Koszty w zależności od czynności Czynniki kosztowe Pensje 550 Realizacja zamówienia 300 Liczba zamówień Deprecjacja 250 Wybór towarów 300 Liczba zam. towarów Czynsz/prąd 700 Pakowanie 100 Liczba zam. produktów Konserwacja 100 Załadunek 200 Waga Paliwo 200 Transport 700 Miejsce przeznaczenia Rozw. problemów 380 Suma 1800 Suma 1980 Liczba zam. produktów 81

82 Powiązanie kosztów z misją dystrybucji Misja dystrybucji zestaw celów jakie powinien osiągnąć system dystrybucyjny w obrębie specyficznego produktu lub rynku & Misja dystrybucji, ze swej natury przebiega poziomo przez strukturę i działy funkcjonalne przedsiębiorstwa 82

83 Powiązanie kosztów z misją dystrybucji Zasady stosowania metody: Wyodrębnić wszystkie pola działań związane z misjami dystrybucji: transport, magazynowanie, utrzymywanie zapasów Wyodrębnić koszty dla każdego pola działania związanego z daną misją Pominąć koszty stałe i te, które są nadal ponoszone po zaniechaniu misji Wyodrębnić i brać do obliczeń koszty przypisywalne 83

84 Fazy kosztorysowania misji Określenie segmentu OK i czynników OK dla tego segmentu Identyfikacja czynników OK, które zmieniają koszty obsługi, pośrednio lub bezpośrednio Określenie środków wykorzystywanych do OK danego segmentu Przypisanie kosztów czynności poszczególnym typom klientów lub segmentom 84

85 Powiązanie kosztów z misją dystrybucji - przykład Przykłady misji: Misja A: obsłużyć rynki zachodnie z 95 % POK, w ciągu 10 dni po jak najmniejszych kosztach Misja B: obsługa klientów instytucjonalnych, sprostanie ich wymogom co do ilości i częstotliwości przy minimalnych kosztach Misja C: zaspokojenie popytu klienta krajowego spełniając wymogi klienta detalisty, bez zwyżki kosztów 85

86 Analiza opłacalności klientów Niepełna opłacalność klienta: ZYSK BRUTTO = WARTOŚĆ SPRZEDAŻY NETTO KOSZT TOWARÓW SPRZEDANYCH Elementy możliwych kosztów: koszty realizacji zamówienia zależne od ilości i rodzaju produktów w zamówieniu koszty transportu, magazynowania promocja, reklama, upusty, rabaty Sprzedaż pod marką odbiorcy 86

87 Analiza opłacalności klienta Typy kosztów przypisywalnych Prowizje, promocje Rozmowy telefoniczne w sprawie sprzedaży Czas menedżera przeznaczony dla konkretnego klienta Premie, specjalne upusty, koszty marchandisingu Koszty realizacji zamówienia, Niestandardowe opakowania, koszty transportu Koszty dokumentacji / komunikowania się Utrzymanie zapasów dla klienta Kredyt handlowy (rzeczywisty okres płatności) zwroty, odrzucenie towaru 87

88 Analiza opłacalności klienta Kalkulacja zyskowności ZYSKOWNOŚĆ = PRZYCHÓD KOSZT Jakie koszty należy brać pod uwagę? W modelu podstawowym do obliczenia marży pokrycia klienta uwzględnia się tylko te koszty, których można uniknąć gdyby klient nie istniał. 88

89 Analiza opłacalności klienta Obliczanie marży pokrycia klienta Wartość sprzedaży brutto Wartość sprzedaży netto Marża pokrycia produkcji Marża pokrycia MKT Marża pokrycia brutto klienta Wkład klienta w pokrycie K.C. i zysk Rabaty handlowe Koszty wytwarzania Koszt sprzedaży i MKT Koszty obsługi dystrybucyjnej klienta Inne koszty związane z klientem Bezpośredni e Stałe (pośrednie) Bezpośrednie: - związane z klientem - promocja w sklepie - rozmowy handlowe Stałe (zarządzanie działami) - transport - opakowania - zapasy - magazynowanie - odmowy - domówienia - kredyt handlowy - utrzymanie zapasów - magazynowanie - zwroty MARŻA POKRYCIA MUSI BYĆ > 0 89

90 Analiza opłacalności klienta Marża pokrycia klienta - przykład Koszty Wkład klienta w [zł] pokrycie kosztów i zysk [zł] Wartość sprzedaży brutto rabat Wartość sprzedaży netto bezpośredni koszt towarów sprzedanych Wkład brutto kontakty w sprawie 3000 sprzedaży promocje wspierające marchandising Wkład brutto koszty sprzedaży realizacja zamówienia przechowanie i przemieszczenie finansowanie zapasów transport opakowanie odmowy Koszty dystrybucji 4600 Wkład klienta brutto finansowanie kredytu Wkład klienta netto

91 Macierz opłacalności klienta Koszt obsługi klienta Niski Wysoki Wartość sprzedaży netto w odniesieniu do klienta Niska Wysoka (2) Ochrona (1) Budowanie (3) Rewizja kosztów (4) Niebezpieczeństwo 91

92 Macierz opłacalności klienta Możliwe strategie Pole Budowanie zwiększać sprzedaż nie zwiększając zbyt kosztów Pole Ochrona utrzymanie aktualnych klientów obniżanie kosztów, także naszych klientów partnerstwo budowanie zaufania pogłębianie relacji 92

93 Macierz opłacalności klienta Możliwe strategie Pole Rewizja kosztów zwiększanie i konsolidacja dostaw obopólne obniżanie kosztów pogłębianie relacji partnerstwa wprowadzanie logiki łańcucha dostaw Pole Niebezpieczeństwo Czy są strategiczne racje utrzymywania klientów? Jeśli nie, rezygnacja z klientów Jeśli tak, zmniejszanie kosztów 93

94 Bezpośrednia zyskowność produktu Direct Product Profitability (DPP) Cel? Określenie wszystkich kosztów jakie łączą się z przemieszczaniem produktu przez kolejne ogniwa kanału dystrybucyjnego Założenie koncepcji: W wielu transakcjach klient powoduje powstawanie kosztów, różnych od ceny jaka płaci za produkt, czasem koszty te są ukryte 94

95 Bezpośrednia zyskowność produktu Zasady obliczania zyskowności produktu Dostosowanie marży brutto produktu tak by odzwierciedlała: warunki umowy potracenia, rabaty, szybkość zapłaty Określenie kosztów przypisywalnych robocizna powierzchnia magazynowa zapasy transport 95

96 Bezpośrednia zyskowność produktu Obliczanie wkładu zysku netto produktu Marża brutto = sprzedaż koszt towarów sprzedanych & Poprawiona marża brutto = Marża brutto + potrącenia i rabaty & Bezpośrednia zyskowność = Poprawiona marża brutto koszty dystrybucji 96

97 Bezpośrednia zyskowność produktu Koszty dystrybucji związane z produktem Koszt magazynowania robocizna (waga, objętość) zajmowana powierzchnia i przestrzeń zapasy (średnia wartość) Koszt transportu (kubatura) Koszty detaliczne robocizna związana z przechowywaniem towaru zajmowana powierzchnia (na półkach sklepowych) zapasy 97

98 Bezpośrednia zyskowność produktu na m2 zajmowanej powierzchni Cel? Obniżenie kosztów nabycia i posiadania produktu przez klienta Metody, ogólne tendencje: Częste dostawy o mniejszej ilości Dostarczanie palet niejednorodnych Dostarczanie do sklepów towarów w opakowaniach jednostkowych Dostawa towarów gotowych do wystawienia 98

99 Bezpośrednia zyskowność produktu na m2 zajmowanej powierzchni - przykłady Produkt Marża brutto [%] DPP [%] Średnia DPP/m2 [%] Żywność dla niemowląt Fasola i ryż Tłuszcze i oleje Artykuły papiernicze Ciasta w proszku Galaretki i dżemy Środki czyszczące Lody Masło Warzywa mrożone Owoce Papierosy Pasty do zębów

100 Koszty Logistyczne Koszty dystrybucji (KD) Koszty dystrybucji tradycyjnie koszty transportu koszty magazynowania KD nowocześnie (TDC), uwzględnia się poziom obsługi klienta poziom zapasów działalność dystrybucyjną (fakturowanie, opracowanie zamówień) przepływ materiałów i opakowań ochronnych zarządzanie i administrowanie dystrybucją 100

101 Całkowite Koszty Dystrybucji - CKD (Total Distribution Costs - TDC) TC koszty transportu (Transport Costs) FC koszty użytkowania magazynów i składów (Facilities C.) CC koszty przetwarzania informacji (Communication C.) IC koszty zapasów (Inventory C.) HC koszty użytkowania materiałów (materials Handling C.) PC koszty opakowań (Packing C.) MC koszty zarządzania dystrybucją (distribution Management C.) Typowy poziom TDC 15 % przychodu ze sprzedaży 101

102 CKD Przykład Firma spożywcza [% wartości sprzedaży] Transport przywozowy materiały do produkcji Transport wywozowy paletyzacja transport z produkcji do magazynu dostawy do klientów 2.09 Magazyny, składy płace pracowników biurowych płace pracowników magazynów inne koszty 1.19 Realizacja zamówień dzierżawa terminali użytkowanie terminali komputery (eksploatacja) rachunkowość sprzedaży 0.68 Opakowania ochronne Zarządzanie koszty zarządzania kontrola stanów magazynowych planowanie magazynowania szkolenia 0.01 Ubytki magazynowe Amortyzacja magazyny budynki, pojazdy 0.46 Razem: % 102

103 Poziom Obsługi Klienta (POK) Zapasy Im wyższy poziom OK tym zapasy są większe Powyżej poziomu % wzrost zapasów nieliniowy, np. przejście z 95 na 97 % wymaga 14 % wzrostu zapasów Zapas cykliczny zapas potrzebny do zaspokojenia spodziewanego Zapas buforowy zapas, który pokrywa zaspokojenie odchylenia popytu od spodziewanego 103

104 Poziom Obsługi Klienta (POK) Zapasy - Przykład Ilustracja zmiany poziomu zapasów w zależności od Poziomu Obsługi Klienta Założenie: rozkład normalny popytu Przeciętny popyt: 1000 sztuk Odchylenie standardowe: 200 sztuk Poziom Zapas Zapas obsługi cykliczny buforowy Razem [%]

105 Poziom Obsługi Klienta (POK) Koszty zapasów Koszty kapitału zobowiązania finansowe koszty substytucyjne Koszty obsługi majątku obrotowego zarządzanie zapasami ubezpieczenie Koszty magazynowania Koszty ryzyka: zepsucie, uszkodzenie, kradzież produktu, przestarzałość produktu 105