Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną"

Transkrypt

1 Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej Warszawa 2013 Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

3 Publikacja powstała w ramach projektu Koordynacja na rzecz aktywnej integracji w ramach Działania 1.2 Wsparcie systemowe instytucji pomocy i integracji społecznej Program Operacyjny Kapitał Ludzki, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Redakcja naukowa: Agnieszka Skowrońska Korekta: Małgorzata Pośnik Copyright by Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich, Warszawa 2013 ISBN Wydanie I Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Warszawa, Aleje Jerozolimskie 65/79, Tel.: , Faks: Kopiowanie i rozpowszechnianie może być dokonane z podaniem źródła. Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie. Skład i druk:

4 Spis treści Wstęp... 5 Marta Sokołowska Lean Management w pomocy społecznej Lean management założenia i zasady Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej Zakończenie Agnieszka Smrokowska-Reichman Zarządzanie przypadkiem Case Management (CM) w pracy socjalnej Geneza i istota Case Management Koncepcja Case Management i jej priorytety Wybrane role profesjonalnie pomagającego w Case Management Ocena Case Management Agnieszka Skowrońska Coaching w pomocy społecznej Istota coachingu czy to coś nowego? Możliwości zastosowania coachingu w pomocy społecznej coaching dla klientów i dla pracowników instytucji pomocy społecznej Przebieg procesu coachingowego oraz podstawowe narzędzia coachingu Bariery we wprowadzaniu coachingu w pomocy społecznej Małgorzata Niemkiewicz Zasiłek za pracę szanse i zagrożenia dla pracy socjalnej Potrzeba poszukiwania innowacyjnych form aktywizacji zawodowej osób bezrobotnych Wielka Brytania: Mandatory Work Activity Niemieckie przykłady wspierania osób bezrobotnych i poszukujących pracy Analiza możliwości wprowadzenia Mandatory Work Activity i niemieckich dobrych praktyk do polskiej praktyki aktywizacji oraz szanse i zagrożenia wypływające z wdrażania aktywnych form pomocy osobom bezrobotnym Podsumowanie i rekomendacje Joanna Sieciechowicz Wyzwania dla pracy socjalnej na przykładzie modelu niemieckiego oraz Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego w Poznaniu Istota pracy socjalnej Niemiecki model pracy socjalnej Innowacyjne podejście do pracy socjalnej w Polsce na przykładzie pracy poznańskiego Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego

5 4 4. Oddzielenie pracy socjalnej od pomocy finansowej jako wyzwanie Jerzy Gilewski, Paweł Maczyński Nowe obszary integracji w pomocy społecznej. Projekt pracowniczy Nowy obszar integracji w pomocy społecznej Pracownicy socjalni a tworzenie reprezentacji Drogi integracji Sposoby tworzenia nowej organizacji Nowy obszar zawodowej integracji Polska Federacja Związkowa Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej Podsumowanie...111

6 5 Wstęp Obecnie dużo się mówi o innowacjach, innowacyjności, poszukiwaniu nowych metod rozwiązywania różnorodnych problemów, również problemów społecznych. Najczęściej innowacje kojarzą się z nowoczesnymi technologiami, naukami ścisłymi, w mniejszym stopniu myślimy o wprowadzaniu nowości w dziedzinach społecznych. Z jednej strony tych nowości poszukujemy, z drugiej strony obawiamy się ich. Ale do pomocy społecznej cały czas przenikają metody i narzędzia z innych dziedzin, które raz szybciej, raz wolniej znajdują miejsce w codziennej praktyce. Np. myślenie projektowe dość szybko (być może za idącymi za tym środkami finansowymi i przymusem we wdrażaniu projektów systemowych z Priorytetu VII PO KL), choć nie bez oporów zagościło w rzeczywistości pomocy społecznej. Za tym też idzie rozwijająca się ewaluacja, czyli myślenie o skuteczności, efektywności, trafności wdrażanych projektów i rozwiązań. Nawiązywanie partnerstw, ekonomia społeczna, kontrakty socjalne jeszcze 10 lat temu były nowością, teraz już w większości ośrodków są codziennością. Czy jeszcze coś nowego może się pojawić w pomocy społecznej? W niniejszej publikacji zaprezentowane są idee, koncepcje, rozwiązania, które są nowością w polskiej praktyce pomocy społecznej. Niektóre z nich są koncepcjami zarządzania i organizacji przechodzącymi z biznesu do administracji publicznej, które mają na celu zwiększyć efektywność pomocy społecznej, a tym samym podnieść jej jakość (np. lean management, case management, coaching), kładą również nacisk na kwestię samodoskonalenia. Kwestie organizacji systemu pomocy społecznej są też poruszane w tekstach o zasiłku za pracę oraz w tekście o wyzwaniach dla pracy socjalnej, gdzie m.in. jest poruszana kwestia rozdzielenia pracy socjalnej od pomocy finansowej. Jeszcze innym wymiarem organizacji jest organizowanie się środowiska pracowników pomocy społecznej i poszukiwanie optymalnej formy reprezentacji interesów pracowników socjalnych. W publikacji znajdziemy dużo przykładów z zagranicy (Stany Zjednoczone, Niemcy, Wielka Brytania, a nawet Japonia), bo często to, co jest nowe przychodzi do nas z zagranicy, co też oznacza, że musimy dostosować te rozwiązania, idee do polskiej rzeczywistości, systemu prawnego i naszej mentalności. Wiąże się z tym wprowadzanie i przyswajanie nowych ter-

7 6 minów, które szczególnie na początku są w oryginalnej formie, czyli najczęściej w języku angielskim. Również w tej publikacji często używane są terminy angielskojęzyczne, gdyż ich polskie odpowiedniki (jeśli już są, bo np. coaching czy lean management, minijob jeszcze nie mają swoich polskich odpowiedników) jeszcze się nie przyjęły np. zasada empowerment jako zasada uprawomocniania, a case management jako zarządzanie przypadkiem. Używanie tych terminów w oryginalnym brzmieniu (z podaniem ich dokładnej definicji) pozwala na zrozumienie ich istoty, gdyż odwołujemy się do pojęcia, które funkcjonuje i jest używane w tym języku. Ale też staramy się ugruntować te pojęcia przez podawanie ich polskich odpowiedników. Przybliżenie różnych nowych podejść w pomocy społecznej może zainspirować czytelników do zastosowania tych pomysłów lub ich elementów w ich codziennej pracy. Warto też samodzielnie poszukiwać innowacyjnych rozwiązań, które ułatwią pracę oraz podniosą jej jakość. Agnieszka Skowrońska

8 7 Marta Sokołowska Lean Management w pomocy społecznej Zmiany społeczne, ekonomiczne, polityczne zachodzące w pomocy społecznej wymuszają reorganizację zarządzania instytucjami i kierowania pracą ludzi w tych instytucjach. Modernizacja ta polega nie tylko na modyfikacji instrumentów już istniejących, ale również na implementowaniu metodologii i narzędzi wypracowanych i stosowanych w innych sektorach. Wzajemne wykorzystanie przez sektor publiczny, prywatny i pozarządowy swoich doświadczeń ma ugruntowaną tradycję. Zgodnie z maksymą, że warto uczyć się od najlepszych, przedstawię jedną z koncepcji zarządzania praktykowaną dotąd głównie w działalności biznesowej 1 wraz z przykładami zastosowania w instytucjach pomocy i integracji społecznej. Koncepcja Lean Management została wymyślona w Japonii. Lean znaczy chudy, szczupły i poleca eliminację marnotrawstwa. Jest to metoda zmiany ewolucyjnej. Punktem wyjścia dla systemu lean jest wartość. Wartość zdefiniowana nie przez kadrę zarządzającą lub doradczą, ale przez końcowego odbiorcę/użytkownika/klienta/podopiecznego. Kolejnymi istotnymi założeniami są: zwrócenie uwagi na ciągłe usprawnianie, poprawiane, szczególnie na etapie przygotowania oraz zaangażowanie i rozszerzenie praw pracowników, którzy w praktyce wykonują zaplanowane zadania. Restrukturyzacja według idei lean to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Walorem jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników. Niniejsza praca jest próbą przyjrzenia się, jak drobnymi krokami można ułatwić, usensownić pracę pracowników pomocy społecznej oraz podnieść jakość działania samych instytucji. 1. Lean management założenia i zasady Koncepcja lean management 2 (ang. lean szczupły, chudy; management zarządzanie) jest koncepcją, która zakłada unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w instytucji. Odbywa się to w ciągłym procesie racjonalizacji całej instytucji oraz jej stosunków z otoczeniem i polega na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji instytucji do działań absolutnie niezbędnych. Zakłada wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności oraz sposobach zarządzania, a także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników 3. 1 W literaturze przedmiotowej można znaleźć nieliczne przykłady zastosowania koncepcji lean w administracji rządowej i samorządowej: 2 Korzeni lean poszukuje się w japońskiej firmie branży samochodowej Toyota. Jako pojęcie pojawiło się w 1988 r. w artykule opublikowanym w Sloan Management Review, przez Johna Krafcika. Określenie zostało dwa lata później spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy opublikowali znaną pracę The Machine That Changed the World, przedstawiające wyniki porównawcze badań realizowanych w sektorze motoryzacyjnym firm japońskich, amerykańskich i europejskich. 3 Informacje z Portali Lean i Kaizen Ekonomia Zarządzania: font%3e_management

9 8 Według autorów książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu 4, metoda lean nastawia się na wyłapywanie i eliminację wszelkiego marnotrawstwa, które jest okazuje się wszechobecne 5. Dotyczy to nie tylko przeorganizowania tego, co dotyczy pracy firmy: czasu i kolejności czynności projektowych, administracyjnych i wykonawczych, [ ] infrastruktury 6, ale przede wszystkim energii ludzkiej, zarówno tej technicznej, wykonawczej, jak i emocjonalnej, kreatywnej, przewodzenia i kierowania ludźmi, organizacji i motywacji do pracy 7. Upraszczając, lean management definiowany jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu usługi lub produktu, a które nie dodają wartości tej usłudze lub produktowi. Zgodnie z terminem, oznacza wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie instytucji 8 i polega na redukcji działań do tych, które są naprawdę niezbędne. Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas i energię, a nie dodaje wartości usługom lub produktom. Według Taiichi Ohno, prekursora lean do podstawowych źródeł marnotrawstwa można zaliczyć: złą organizację pracy, bezczynne oczekiwanie ludzi; za duże lub za małe czasy wykonania pracy ze względu na złe zaprojektowanie usług, (np. czekanie na wprowadzenie nowych przepisów, rzucenie pieniędzy pod koniec roku, oczekiwanie na materiały promocyjne, oczekiwanie na podpis, oczekiwanie na odpowiedź od innych osób, przełożonych, współpracujących instytucji); błędy lub braki wymagające naprawy lub korekty, dotyczą one zarówno dokumentacji, dostaw, informacji, jak i produktów; niepotrzebny transport materiałów, narzędzi, dokumentów i produktów między obszarami wykonywanie zbędnych kroków w procesie przygotowania produktów lub usług, przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (w poszukiwaniu dokumentów, narzędzi pracy, instrukcji czy pomocy od innych osób, gromadzenie tych samych dokumentów od klientów tej samej instytucji, brak rozwiniętej współpracy/ sieciowości) zbędne zapasy (materiałów biurowych, edukacyjno-szkoleniowych, niepotrzebnych raportów, opracowań). Marnotrawstwo jest w pomocy społecznej pojęciem nie tylko menadżerskim, ale także medialnym. Terminem podejmowanym przez opinię publiczną i media, słowem wytrychem otwierającym drzwi, które często prowadzą do krytyki całego systemu. Pozostając z daleka od jednoznacznych opinii, warto zauważyć, że pracownicy pomocy społecznej wskazują 4 Autorami książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu są J. P. Womack, D. T. Jones, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, tytuł oryginalny: Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. 5 S. Borkowski, M. Majewski, Strumień wartości przy wytwarzaniu okien jako jedna ze składowych metody Lean Management, Śląska Biblioteka Cyfrowa, Sosnowiec 2004, s J. P. Womack, D. T. Jones., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, s Ibidem. 8 J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 224.

10 na liczne przykłady marnowania zasobów, energii, czasu i pieniędzy wynikające ze złej organizacji pracy, nieskorzystania z zasobów już istniejących, biurokracji, braku właściwego obiegu dokumentów, wadliwej polityki zarządzania projektami systemowymi w skali wojewódzkim i ogólnopolskim, nacisków na dyrektorów przez co bardziej krewkich klientów, prowadzących do ustępowania wobec ich żądań, niszczących wcześniej wykonaną pracę podwładnego. Dowodzą tego liczne cytaty pracowników: w pewnym momencie ta praca jest burzona przez decyzje szefa, proszę dać zasiłek dla świętego spokoju 9. Marnotrawstwo to również powielanie pracy, co zauważają pracownicy warszawskich ośrodków: powszechny brak instytucjonalnej współpracy powoduje, że każdy młody pracownik sam, od początku, musi stworzyć swoją sieć kontaktów z przedstawicielami instytucji 10. Przykładami marnotrawstwa są często przywoływane przez praktyków braki jednoznacznych lub wprowadzających w błąd instrukcji, nielogicznych, niepraktycznych wytycznych, zmieniające się prawo lub przepisy, które się wykluczają. Ustawy, do których w krótkim czasie powstają liczne rozporządzenia, przepisy zawierające błędy i braki są także przykładem marnotrawstwa. Stratą jest wszelka nadprodukcja niepotrzebne raporty i kopie, nadmiar i, wykonywanie pracy niepotrzebnej 11, strategie i wytyczne, które lądują w szufladach, błędne z założenia dokumenty wytwarzane bez właściwego przygotowywania, właściwego rozpoznania potrzeb i bez racjonalnego celu, martwe przepisy, wreszcie papiery, o których pracownicy socjalni mówią w ten sposób: ten nasz zawód to jest papierek, papierek, papierek do papierka, a praca z klientem jest tylko dodatkiem do tej biurokracji, tak naprawdę 12, nasza praca powiedzmy teraz w 20% polega na pracy z klientem. A reszta polega na biurokracji i <<papierologii>>, znajomości przepisów, pisaniu decyzji. [ ] Śmiejemy się, że teraz spędzam 15 min. z klientem, a potem godzinę wypełniam papiery 13, przeładowanie obowiązkami, biurokracja, to nas zabija. Pracujemy nie z dokumentem tylko z dokumentami 14. Marnotrawstwem są też wszelkie utrudnienia związane ze złą inwentaryzacją zaległości w pracy (pozwolenia, zatwierdzenia planów), nadmiar materiałów/informacji, przestarzała baza danych/teczki/foldery 15 lub złożoność powstałych procesów, takich jak: niepotrzebne elementy procesu, zbyt wiele poziomów akceptacji, niejasne instrukcje pracy 16. Także praca socjalna, czyli sól pracy pracowników socjalnych bywa okazją do marnotrawienia środków, czasu i energii pracowników. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy klienci otrzymują 9 9 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny profesjonalne działanie na rzecz osób wykluczonych, Instytut Rozwoju Służb Społecznych, Warszawa 2011, s Ibidem, s Informacja z Portalu Gnosis Business Solution: S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s M. Forkun, Przywództwo w kulturze Lean, Ibidem.

11 10 pomoc nieadekwatną do potrzeb, ale zgodną z treścią projektów systemowych lub dostępnymi lokalnie usługami. Wreszcie, marnotrawstwem są przysłowiowe maratony między pokojami, bezproduktywne wędrówki po dokumenty, potwierdzenia, teczki, informatory, wędrówka od drukarki do ksero, niepotrzebne kroki, by znaleźć [ ] dostawców, droga na spotkanie 17. Do tego można dodać czas spędzany bezproduktywnie, na plotkach i bezowocnych dyskusjach. Wyzwaniem byłoby skrócenie przerw operacyjnych, czyli czasu oczekiwania klienta na dokumenty, odpowiedzi, informacje zwrotne, zgody, itp., a także samych pracowników na decyzje dotyczące ich wniosków, spotkania, terminy dla siebie i swoich podopiecznych. Krótko mówiąc, skrócenie drogi od idei do realizacji przy zachowaniu jakości i wykorzystaniu narzędzi, które zostaną opisane w kolejnych rozdziałach. Zwolenniczki/zwolennicy lean management uważają, że łatwiej jest wyszukać marnotrawstwo i je wyeliminować, niż nieustannie zwiększać zasoby i podnosić koszty świadczenia usług. Inaczej niż w sytuacji, gdy w celu podniesienia skuteczności maksymalizuje się przychody instytucji lub podnosi koszty, zwiększając liczbę pracowników lub wprowadzając kolejne narzędzia (np. rozporządzenia, analizy, formularze), lean skupia się na minimalizacji kosztów już występujących i racjonalnego wykorzystywania tego, co jest dostępne. Punktem wyjścia dla systemu lean jest wartość. Wartość, która jest zdefiniowana nie przez eksperta instytucji lub jej szefa, ale przez odbiorcę (np. klienta pomocy społecznej) oraz końcowego realizatora (np. pracownika pomocy społecznej). Dostarczanie złej z ich punktu widzenia usługi lub produktu to marnotrawstwo. Paradoksem jest, że z jednej strony odgórnie zakłada się, jakich usług lub produktów potrzebują klienci bądź ostateczni realizatorzy. Gdy wydaje się, że nowo powstały produkt (np. nowy przepis prawny) nie jest adekwatny do potrzeb, jest zbyt skomplikowany lub mało innowacyjny, wprowadza się rozbudowane cykle szkoleniowe, które mają objaśnić nowe zasady. Gdy mimo tego pojawiają się niepowodzenia, stają się one dowodem na brak umiejętności lub dobrego przygotowania tychże klientów lub realizatorów 18, nie zaś błędnego rozpoznania ich potrzeb przez projektodawców. Założenie, że wartość usługi lub produktu jest określana oczami klienta jest najistotniejszym założeniem lean. Kolejnymi są: wyeliminowanie marnotrawstwa; zaangażowanie i rozszerzenie prawa pracowników; ciągłe usprawnianie. Zatem, koncepcja lean wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta lub ostatecznego użytkownika i zidentyfikowania tego, co dla niego stanowi wartość w usłudze 19. Aby instytucja mogła skupić się na potrzebach, należy określić wszystkie czynności, które muszą zostać wykonane w celu realizacji gotowego produktu lub usługi. To oznacza, że należy przejść drogę powstawania usługi lub produktu. Jest to bardzo ważna część lean, 17 Ibidem. 18 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm, op. cit., s Informacja z Portalu Lean Management: lean-management.pl/vsm-mapowanie-strumienia-wartosci,

12 nie tylko dlatego, że pozwala wyłapać ewentualne błędy i marnotrawstwa, ale pozwala ulepszyć wzór przed multiplikowaniem go w dużych ilościach (przykładem może być nowy formularz). Zasada powyższa została w lean nazwaną zasadą idź i zobacz (jap. Genchi Genbutsu) i oznacza udanie się na miejsce, w celu zobaczenia faktów na własne oczy, u źródła. Przypadki, w których proces rozwiązywania problemów zakończył się niepowodzeniem, są spowodowane najczęściej niewłaściwie przeprowadzonym idź i zobacz : nie poświęciliśmy wystarczająco dużo czasu na obserwację procesu, żeby stwierdzić, co jest nie tak 20. Zasada ta może mieć swoje zastosowanie zarówno w instytucjach bezpośrednio wspierających klientów pomocy społecznej (np. ośrodki pomocy społecznej, domy pomocy społecznej), jak i koordynujących pracę instytucji (np. regionalne ośrodki polityki społecznej, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej). Eksperci podkreślają ważność tej zasady. Na pytanie, jak działać, co zmieniać, aby instytucja dobrze funkcjonowała, a pracownicy czerpali satysfakcję z pracy, odpowiadają <<przejdźmy się>>. Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej lub w zaciszu swojego gabinetu. Wiemy jednak z doświadczenia, że wartość wytwarzana jest tylko w miejscu, gdzie personel wykonuje swoją codzienną, podstawową pracę [ ]. Upieramy się zatem zawsze, aby wizyta [ ] rozpoczęła się właśnie tam, bo tylko w ten sposób przekonamy się, jak wygląda rzeczywista sytuacja 21. Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Wartością jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników 22. Zgodnie że słowami mentora Lean, Michaela Ballé, oprócz systemów lean, należy stworzyć kulturę lean. Po pierwsze, jest to kultura, w której zarząd nieustannie odwiedza zakłady pracy i bezpośrednio słucha swoich pracowników. Po drugie, jest to kultura, w której narzędzia lean są codziennie wykorzystywane do wizualizacji potencjalnych problemów, po to, aby każdy mógł pytać <<dlaczego?>> tak długo, aż nie zostanie zidentyfikowana zasadnicza przyczyna i nie zostaną wdrożone środki zaradcze. Następnie wszystko sprawdza się tak długo, aż nie uzyska się pewności, że jest to właściwy sposób rozwiązania konkretnego problemu. Po trzecie, jest to kultura, w której <<problemy mają pierwszeństwo>> [ ]. Pracownikom dziękuje się za ujawnienie problemu, zamiast mówić, że mają siedzieć cicho i robić swoje. 23. Dziękując za ujawnienie problemu, nie tylko działa się na rzecz instytucji, ale też okazuje szacunek pracownikom Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean:

13 12 Według filozofii lean najważniejszym bodźcem dla doskonałości jest przejrzystość. W odchudzonym systemie wszyscy mogą wszystko widzieć, a więc bardzo łatwo można odkryć lepsze sposoby tworzenia wartości. Co więcej, informacje są natychmiast przekazywane pracownikom wprowadzającym ulepszenia jest to kluczowa cecha odchudzonej pracy i ogromna zachęta do kontynuowania wysiłków mających na celu doskonalenie 24. Nawet, jeśli te założenia są nierealne i utopijne, podkreślana jest droga dochodzenia do idealnej kultury pracy. Zdaniem Mike a Rother 25, osiągnięcie stanu idealnego nie jest możliwe, jednak ważne jest traktowanie tego jako wyznacznika kierunku: nie spędzamy czasu, dyskutując, czy da się to osiągnąć, czy nie. Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego zbliżyć 26. Reasumując, system lean dąży do stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii, nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim oraz osiągania doskonałości. Swoje cele uzyskuje, korzystając z szerokiej gamy narzędzi oraz opierając działania na eliminacji marnotrawstwa. 2. Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej Kaizen, czyli zmiana na lepsze i metoda 5 W, czyli 5 razy dlaczego? Koncepcja lean management jest oparta na szerszej filozofii kaizen, które oznacza zmianę na lepsze (jap. kai zmiana, zen dobry). Kaizen 27 zakłada permanentne ulepszanie funkcjonowania instytucji, mające na celu skrócenie czasu realizacji usługi lub produkcji i redukcję kosztów, przy jednoczesnej poprawie jakości 28. Zachodnie przedsiębiorstwa są najczęściej skupione na rezultatach, Japończycy kładą zaś nacisk na procesy. Przebieg myślenia w kaizen zorientowany jest dodatkowo na sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi ze względu na ich osiągnięcia. Doskonalenie w kaizen odbywa się małymi krokami, w dłuższej perspektywie czasowej. W firmach zachodnich wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej, lecz widocznej inwestycji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet, jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często niepociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji 29. Podejście kaizen nie jest rewolucją, która burzy istniejący porządek i każe konstruować wszystko od nowa, ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, przez ich optymaliza- 24 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm, op. cit., s Autor i współautor światowych bestsellerów z dziedziny lean management Naucz się widzieć oraz Toyota Kata. 26 Informacja z Portalu Lean: Kaizen nie jest wyłącznie koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia, odnosi się nie tylko do pracy, ale również do filozofii i praktyk koncentrujących się na ulepszaniu życia osobistego. 28 Informacja z Portalu: Informacja z Portalu Kaizen Encyklopedia Zarządzania:

14 cję 30. Zatem, warto postawić pytanie: jeśli są to małe udoskonalenia, niewymagające dużych nakładów pieniężnych, to, w czym tkwi ich siła? Według praktyków, w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu jest to codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. 31. Filozofia kaizen opiera się zatem na dwóch zasadniczych elementach: ulepszaniu oraz toczącym się ciągłym procesie. System kaizen wyróżnia też zastosowanie na wszystkich szczeblach w firmie, od szeregowego pracownika po kadrę zarządzającą. Polega to na zaangażowaniu wszystkich pracowników, niezależnie od szczebla, w systematyczne poszukiwanie pomysłów na udoskonalanie różnych obszarów instytucjonalnych. W zachodnim stylu zarządzania pracownicy wykonują instrukcje przełożonych, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie 32. Przedstawianie dużej liczby sugestii zmian przez pracowników skutkuje tym, że kadra zarządzająca rozważa wszystkie wnioski i często włącza je do ogólnej strategii. Praktyka pokazuje, że w sytuacji, gdy nowy standard został wprowadzony z własnej woli pracownika, chce on postępować zgodnie z nim i jest dumny ze swojego osiągnięcia. Inaczej się dzieje, gdy zmiana jest inicjowana przez kadrę zarządzającą, co może wzbudzać w pracownikach opór i niechęć. Kiedy pracownicy mają poczucie, że realnie wpływają na swoje miejsce pracy, na to, jak wykonują swoją pracę, to oznacza sukces świadczący o wysokiej kulturze instytucjonalnej. Pracownicy zwykle dobrze wiedzą, co można usprawnić i mają wiele pomysłów, jak polepszyć funkcjonowanie swojej pracy, aby zwiększyć jakość, efektywność, skuteczność i bezpieczeństwo. Jeśli w instytucji zostaje stworzona odpowiednia atmosfera, chętnie dzielą się pomysłami, rozwijając w sobie poczucie odpowiedzialności i sprawstwa 33. Kaizen stworzył jeszcze jedną metodę: 5 W (inaczej 5 Why, ang. 5 razy Dlaczego ). Metoda ta stosowana jest w celu ustalenia podstawowej, źródłowej przyczyny problemu 34. Zamiast zadowalania się pierwszą odpowiedzią i uproszczonego reagowania na nią, zadaje się pytania tak długo, aż dotknie się prawdziwego powodu powstałej sytuacji. Poglądowym przykładem stosowania 5 W w pomocy społecznej mogłaby być rozmowa pracownika socjalnego, który widzi kobietę żebrzącą na ulicy: Informacja z Portalu Nowoczesna Firma: Kaizen-Koordynator-Lean-Liderowanie/, Ibidem. 32 Informacja z Portalu Kaizen Encyklopedia zarządzania: Według Eijiego Toyody, prezesa Toyota Motor jedną z cech japońskich pracowników jest to, że robią użytek zarówno że swoich umysłów, jak i z rąk. Pracownicy zgłaszają półtora miliona sugestii rocznie i 95% z nich jest wdrażanych. 34 Informacja z Portalu Wikipedia:

15 14 Pytanie 1.: Dlaczego pani żebrze na ulicy? Odpowiedź: Bo nie mam pieniędzy. Pytanie 2.: Dlaczego pani nie ma pieniędzy? Odpowiedź: Bo nie mam pracy. Pytanie 3.: Dlaczego pani nie ma pracy? Odpowiedź: Bo nikt mnie nie zatrudni. Pytanie 4.: Dlaczego pani uważa, że nikt pani nie zatrudni? Odpowiedź: Bo nic nie umiem. Pytanie 5.: Dlaczego pani sądzi, że pani nic nie umie. Odpowiedź: Bo całe życie pracowałam w domu. Tę rozmowę naturalnie można kontynuować, bo zgodnie z zasadą 5 W, gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj <<Dlaczego? >>, a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą (ang. root cause) 35. Zastosowanie kaizen w instytucjach pomocy społecznej może być łatwiejsze niż wprowadzanie innowacji (tabela 1.). W instytucjach o stosunkowo ograniczonym budżecie i mocnym ustrukturalizowaniu wskazane jest bowiem, przeprowadzanie małych usprawnień przy zachowaniu jednocześnie status quo i w oparciu o dostępną technologię, zamiast narzucania dużych, rewolucyjnych i kosztownych zmian inicjowanych przez kierownictwo średniego i wyższego szczebla. Tabela 1. Innowacje a kaizen Innowacje Kreatywność Indywidualizm Zorientowanie na specjalistów Przywiązanie uwagi do głównych spraw Zorientowanie na technikę Informacje: ograniczone do właściwych osób Zorientowanie na poszczególne działy Szukanie nowych technologii Pracownicy + zarząd Ograniczone sprzężenie zwrotne Kaizen Adaptacyjność Praca zespołowa Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu Przywiązanie wagi do szczegółów Zorientowanie na ludzi Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane Zorientowanie międzydziałowe Wykorzystywanie istniejącej technologii Organizacje międzyfunkcjonalne Silne sprzężenie zwrotne Źródło: L. Wasilewski, Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19. Dla pracowników pomocy społecznej niezwykle ważne jest słuchanie się nawzajem oraz rozbijanie sztywnych hierarchicznych struktur, wskazują na potrzebę współpracy i zaufania kosztem kontrolowania i nadzoru. Świadczą o tym wypowiedzi: często szef podważa decyzje i wychodzi się na osobę niewiarygodną. Ja mówię, że klient nie dostanie czegoś, dopiero dostanie jak się z czegoś wywiąże, a on idzie do kierownika, kie- 35 Informacja z Portalu Lean Management:

16 rownik wzywa z teczką i mówi, że trzeba dać 36, nie umiemy stworzyć takich procesów w zarządzaniu, które pozwalają pracownikom utożsamiać się z ośrodkiem. Z ośrodkiem, a następnie ze środowiskiem, w którym pracują. [ ] Zarządzanie dyrektywne, sztywne zarządzanie ośrodkiem pomocy społecznej może spowodować podział: głupia dyrekcja i pracownicy, albo kierownicy i pracownicy i tak często bywa. Nie ma utożsamiania się, że jedna owczarnia i jeden pasterz, tylko każdy tam sobie po łodyżce idzie, w swoją stronę 37, od kadry kierowniczej oczekujemy otwartości na nowe pomysły, kreatywności, żeby wspierać samodzielność wśród pracowników, a w większości przypadków to ma podłoże kontroli 38, jeżeli urzędnicy nie będą mieli świadomości, że nasza praca jest na tyle obciążająca, że nam to [superwizja M.S.] jest potrzebne, jako standard, to nie będzie na to pieniędzy i automatycznie nie będzie jej w ośrodku 39, fajnie jest jak do kierownika można normalnie pójść i nie zapisuje się człowiek przez sekretariat. Po prostu taka dostępność 40. Istotne jest także wsparcie pracowników w ich rozwoju. Pracownicy socjalni twierdzą: pracownicy się szkolą, a to nie ma przełożenia na jakąkolwiek zmianę, bo to nie dociera do naszych przełożonych, [ ] ciągle czegoś szukamy, udoskonalamy swoją pracę i ciągle będziemy sfrustrowani, bo nie będziemy mogli przekazać tego na zewnątrz i przełożyć na swoją pracę, bo jesteśmy ciśnięci w dół. Dyrekcja, kierownictwo, każdy ma swoje wymagania i oni też gdzieś tam ciśnięci są od góry i teraz powinno się to zmienić, [ ] warto byłoby zrobić taką wymianę, taką rozmowę kierowników z pracownikami, żeby oni usłyszeli tak naprawdę, bez konsekwencji, co mamy do powiedzenia 41. Waga dowartościowywania dobrych pomysłów jest wskazywana przez pracowników: myślę, że pewnego rodzaju nagrodą jest włączanie pracownika w większą aktywność ośrodka i wysłuchanie jego propozycji, otwartości albo spełnianie jego celów zawodowych. Jeśli ma jakiś pomysł na zrealizowanie jakiegoś projektu, to ułatwienie mu zrealizowania tego projektu socjalnego 42, docenienie czegokolwiek i docenienie tego. [...] Praca nie jest łatwa i stanowisko dyrekcji, która nie docenia to tym bardziej demotywuje Zasada 5 S, czyli 5 kroków do czystego stanowiska pracy Zasada 5 S to metodologia tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy 44. Według M. Juszczak i A. Goli, to ruch, który mimo swojej niepozornej nazwy jest kluczem do sukcesu w po- 36 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownicy socjalni, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Informacja z Portalu Lean Management:

17 16 prawie produktywności. W praktyce oznacza <<dbałość o porządek, skrzętne gospodarowanie>> 45. Zasada 5 S jest uznawana za jeden z ważniejszych elementów dobrego zarządzania. Jego celem jest ulepszanie pracy, zapewnianie optymalnej liczby narzędzi, dokumentów, niskie koszty usług, bezpieczeństwo. Oprócz tego, stosowanie metody 5 S gwarantuje czyste i schludne stanowisko pracy, pozytywny wizerunek instytucji oraz dobrą reputację. Jej rezultatem jest efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, eliminacja strat związanych z brakami i awariami 46. Schemat 1. Etapy Metody 5 S 1 S (jap. serii, pol. selekcja) eliminacja zbędnych materiałów Celem tego etapujest posortowanie przedmiotów na dwie grupy: tych potrzebnych i tych niepotrzebnych w pracy, posortowanie rzeczy potrzebnych na grupy zależne od rodzaju pracy, poukladanie rzeczy potrzebnych w sposób wygodny do użycia. 2 S (jap. seiton, pol. organizacja) znalezienie miejsca/układanie Sporządzenie planu pokazującego, gdzie potrzebne rzeczy powinny być umieszczone oraz jak wiele ich powinno się znaleźć we właściwym miejscu. Chodzi o taki porządek, w którym potrzebną rzecz można wziąć bez opóźnień. Wten sposób można dojść do wniosku, że nie są potrzebne dodatkowe szafy czy segregatory lub uzyskać dodatkowe miejsce. 3 S (jap. seiso, pol. czystość) sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu, zbędnych przedmiotów itp. Sprzątanie oznacza regularne porządkowaniemiejsca pracy i organizację środków czystości. Biorą w tym udzial wszyscy pracownicy instytucji, włączywszy w to kierownictwo. 4 S (jap. seketsu, pol. standaryzacja) stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji, przechowania i utrzymywania czystości Stworzenie prostych, zrozumiałych dla wszystkich instrukcji, dzięki którym możliwe będzie przestrzeganie zasad utrzymywania czystości w instytucji. 5 S (jap. shitsuke, pol. samodyscyplina) automatyczna realizacja zasad Ścisła samodyscyplina dotycząca wdrożenia i przestrzegania zasad systematycznego sprzątania i selekcji. Oprócz wzrostu świadomości personelu i odzyskania wolnej przestrzeni, prowadzi do usprawnienia komunikacji wewnętrznej, a przez to do poprawy relacji międzyludzkich. Źródło: Opracowane na podstawie informacji z Portalu Lean Management: oraz Portalu Lean: Metoda 5 S jest często bagatelizowana ze względu na swoją prostotę. Jak pisze autor: każdy może powiedzieć, że ją zna. Jednak, co innego wiedzieć, a co innego robić. [ ] Odpowiedzialni są za to wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, włączając w to prezesa 47. Wartością metody 5 S są niskie koszty oraz natychmiastowy efekt. Dodatkowo metoda sprzyja integracji. Wspólne ustalanie, co dla zespołu jest nieprzydatnymi, zagracającymi przestrzeń przedmiotami wzmaga poczucie jedności i współodpowiedzialności za miejsce pracy, integruje personel. 45 Informacja z Portalu Lean Management: Ibidem. 47 Ibidem.

18 Praktyką 5 S mogą i powinny zostać objęte zarówno wszystkie przedmioty znajdujące się wewnątrz budynku, jak i sam budynek. Jest to ważne dla kreowania świadomego pozytywnego wizerunku pomocy społecznej, instytucji aktywnej w lokalnej społeczności, przyjaznej dla swoich klientów/ podopiecznych. Dla zobrazowania metody 5 S posłużę się wypowiedziami praktyków lean z forum tematycznego: Prawdziwą esencją 5 S nie jest sprzątanie czy znakowanie półek i szuflad. Bezcelowym jest znakowanie segregatora, jeśli są w nim niepotrzebne dokumenty. Kluczem jest właściwa segregacja, a więc oddzielenie rzeczy niepotrzebnych, bezużytecznych od tych, których potrzebujesz w każdej chwili. Jeśli na biurku masz kubek na długopisy, wywal te, które nie piszą, wywal te, których nie używasz, jeśli masz z jakiegoś powodu dwa kalkulatory, wywal jeden, jeśli w szufladzie masz papierowe wersje dokumentów, a w komputerze plik, wywal papier, jeśli potrzebujesz papier, zastanów się, czy nie lepiej je zeskanować albo przekazać do archiwum, zastanów się, jak długo musisz trzymać jakieś dokumenty, jeśli wcale, to je wywal, jeśli np. 5 lat to ustaw sobie gdzieś przypominacz, który przypomni o wywaleniu dokumentów itp. Po gruntownej segregacji przychodzi czas na standaryzację, a więc określenie, co zawsze ma być na biurku, w szufladzie i szafce koło biurka; co ma być w magazynie, a co archiwum; jak długo masz trzymać dokumenty i jakie dokumenty warto trzymać 48. Przykład opisowy: przed segregacją było zapotrzebowanie na nowe regały i kartonowe pudełka na <<archiwalne raporty produkcyjne>>; po segregacji - brak zapotrzebowania!!! 49. Każdy musi sobie opracować nazwijmy to: marszrutę. Wiedząc, po jakie dokumenty często sięgasz, jakie czynności wykonujesz jesteś w stanie odpowiednio zaplanować również przestrzeń biurową czy miejsce na/pod biurkiem 50. Moim zdaniem rozwiązania 5s owe (szczególnie standaryzacja) powinny dotyczyć głównie miejsc wspólnych tj. jakichś szaf z dokumentami, materiałami biurowymi, kuchnią. Dzięki nim unikamy nieporozumień i ułatwiamy sobie wspólne życie 51. Druga sprawa, na którą chciałem zwrócić uwagę, to 5s w sieci, plikach, ach. Wydaje mi się, że tu jest właśnie pole do popisu dla 5s. Odpowiednia segregacja, usuwanie niepotrzebnych plików, logiczne ułożenie w katalogach, właściwe nazewnictwo plików itp. 52. Dla mnie osobiście największe marnotrawstwo w biurze to niewyłączona listwa komputerowa, do której przecież włączonych jest kilka urządzeń, monitory komputerowe w opcji czuwania [ ]. W chłodniejsze dni niezamknięte okno i na drugi dzień trzeba zacząć od dogrzewania biura Ibidem. 49 Ibidem. 50 Ibidem. 51 Ibidem. 52 Ibidem. 53 Informacja z Portalu Goldeline:

19 18 Przykładami zastosowania kaizen mogą być obrazki lub filmy54 dostępne w sieci. Pozwalają one zapoznać się z rozwiązaniami, które z powodzeniem mogą znaleźć zastosowane w instytucjach pomocy społecznej. Rysunek 1. Przykład zastosowania Zasady 5S w pokoju socjalnym lub kuchni wykorzystywanej publicznie Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: Oznakowanie we wspólnej kuchni lub pokoju socjalnym drzwiczek naklejkami z opisem zawartości, tak aby wiadomo było, gdzie znajdują się kubki, a gdzie produkty spożywcze jest wyrazem dbania o komfort wszystkich użytkowniczek i użytkowników oraz przykład kultury instytucyjnej. Rysunek 2. Przykład zagospodarowania miejsca na odpadki Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: W Internecie dostępne są filmy: oraz przykłady

20 19 Wyodrębnione, ogólnie dostępne i doskonale opisane miejsce na zużyty papier, przedmioty plastikowe i odpadki spożywcze sprawia, że miejsce pracy jest nie tylko estetyczne, ale też ekologiczne. Dzięki wyselekcjonowaniu takiego miejsca nie mieszają się surowce wtórne z odpadkami biologicznymi, instytucja może zmniejszyć koszty wywozu śmieci, ponownie wykorzystać papier i podnieść świadomość ekologiczną wśród personelu i klientów. Takie rozwiązanie nie wymaga zakupu specjalnych urządzeń, sortujących koszy na śmiecie. Rysunek 3. Przykład estetycznego, przejrzystego i praktycznego opisu segregatorów Źródło: Informacja z Portalu Goldenline: Standardowo opisane segregatory dodatkowo zawierają na brzegach poprzeczny pasek, dzięki któremu łatwo zauważyć brak dokumentu, a wkładanie na miejsce może nastąpić niemal automatycznie. Dokumenty są na swoich miejscach, o czym można się przekonać jednym krótkim spojrzeniem, nie przeszukując napisów na brzegach skoroszytów. W sytuacji, gdy budżet nie pozwala na zakupienie nowych segregatorów albo gdy chce się wykorzystać stare, jeszcze zdatne do użycia jednym z niemal bezkosztowych rozwiązań jest oklejenie grzbietów papierem, na którym umieszczana jest legenda lub umieszczenie informacji bezpośrednio na półkach adekwatnie do ustawianych segregatorów. W ten prosty sposób utrzymywany jest porządek na półce i umożliwiony jest łatwy dostęp do każdej teczki lub segregatora. Osobnym tematem są tablice informacyjne, na którym umieszczane są bieżące informacje, dane i notatki. Tablice takie powinny być czytelne (intuicyjne), aktualne i czyste. Niedopuszczalne jest, aby zawierały informacje podniszczone, nieaktualne i błędne. Warto zwrócić szczególną uwagę na stronę internetową i wszystkie informacje o instytucjach zamieszczane w mediach lokalnych i zaprzyjaźnionych instytucjach. Ważna jest ich dostępność, przejrzystość oraz, w przypadku dużej ilości informacji, posegregowanie pod

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki 2011 Innowacje organizacyjne w usługach Aleksander Buczacki Wprowadzenie W jakich sektorach jest możliwe wprowadzenie innowacji organizacyjnych? Usługi IT; Administracja; Gastronomia; Turystyka; Służba

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Od 10 lat działamy na rynku, starając się utrzymywać wysoką pozycję, zarówno na polu ogólnopolskim, jak i lokalnym. Współpracujemy z najlepszymi producentami,

Bardziej szczegółowo

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Fot. Teresa Buczkowska - Murawska Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Wzrastające koszty opieki

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Planowane zmiany w ustawie o pomocy społecznej a rozwój pracy socjalnej w Polsce

Planowane zmiany w ustawie o pomocy społecznej a rozwój pracy socjalnej w Polsce Planowane zmiany w ustawie o pomocy społecznej a rozwój pracy socjalnej w Polsce Dr hab. Ryszard Szarfenberg Instytut Polityki Społecznej Uniwersytet Warszawski Klub Pracy Socjalnej, APS, 24.03.2015 Pierwsza

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y

B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y B A D A N I A Z R E A L I Z O W A N E W R A M A C H P R O G R A M U R O Z W O J U P L A T F O R M Y W Y M I A N Y D O K U M E N T Ó W E L E K T R O N I C Z N Y C H Faktura elektroniczna dla MŚP: przydatna

Bardziej szczegółowo

na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR

na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR 2012 Ewaluacja 2.0 nowe formy komunikacji w badaniach jakościowych na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR GSE POKL Miedzeszyn, 11.06.2012 r. Dotychczasowe konkursy nie przyniosły

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA. REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie. efektywności użytkowania energii

REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA. REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie. efektywności użytkowania energii REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie efektywności użytkowania energii w obiektach naszych klientów poprzez zastosowanie ekonomicznie dochodowych

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej KAIZEN Institute Legnica, październik 2013 Copyright 1985-2013 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

wywiadu środowiskowego. 1

wywiadu środowiskowego. 1 1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto badać zaangażowanie?

Dlaczego warto badać zaangażowanie? Dlaczego warto badać zaangażowanie? Podejście HRM partners S.A. Warszawa, grudzień 2013 Copyright by HRM partners S.A Czym jest zaangażowanie? Zaangażowanie to miara siły związku pracownika z firmą. Przekłada

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Rola regionalnej polityki społecznej

Rola regionalnej polityki społecznej Konferencja, 20-21 listopada 2014 roku, Ustroń, hotel Wilga Rola regionalnej polityki społecznej w integracji społecznej mieszkańców województwa śląskiego Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

Idealna strona internetowa dla Twojej firmy

Idealna strona internetowa dla Twojej firmy Katowice, 25.11.2010 r. Idealna strona internetowa dla Twojej firmy Warsztaty prowadzenie Zofia Oslislo 1 Czy potrzebuję (nowej) strony internetowej? mogę zwiększyć sprzedaż, gdy pozwolę klientom kupować

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Krajowa Instytucja Wspomagajàca

Krajowa Instytucja Wspomagajàca Program Operacyjny Operacyjny Kapita Ludzki Kapita Ludzki Krajowa Instytucja Instytucja Wspomagajàca Centrum Wspomagajàca Projektów Europejskich Centrum Projektów Europejskich EMPOWERMENT W PROJEKTACH

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Informacje o projekcie

Informacje o projekcie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, 5 lipca 2012

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

CIĄGŁE DOSKONALENIE. "byliśmy tam - jesteśmy tu..." KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami

CIĄGŁE DOSKONALENIE. byliśmy tam - jesteśmy tu... KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami KATALOG WARSZTATÓW CIĄGŁE DOSKONALENIE BestPractice - Projekty doskonalące - Konsultacje z ekspertami - Metody i narzędzia w kompleksowym utrzymaniu maszyn - Poprawa produktywności - Eliminacja marnotrawstwa

Bardziej szczegółowo

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA 2 Sposoby klasyfikowania pojęcia jakości definicja ogólnadoskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości. jakość jest z jednej strony osiągnięciem

Bardziej szczegółowo

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych?

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://wwwhuberpl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 W każdym

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA Z TEMATYKI FUNDUSZY UNIJNYCH

SZKOLENIA Z TEMATYKI FUNDUSZY UNIJNYCH SZKOLENIA Z TEMATYKI FUNDUSZY UNIJNYCH Nie wiesz jak pozyskać środki z UE na swoją działalność? Masz problem z rozliczeniem projektu? Mamy na to sprawdzone rozwiązania! ul. Jedności 19/2 65-018 Zielona

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa w Żórawinie

Szkoła Podstawowa w Żórawinie Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie,

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Z Tobą pójdę dalej program wsparcia dla dzieci z powiatu siedleckiego POKL.09.01.02-14-138/12-00

Z Tobą pójdę dalej program wsparcia dla dzieci z powiatu siedleckiego POKL.09.01.02-14-138/12-00 Załącznik nr 6 do procedur zarządzania projektem ZASADY INFORMACJI I PROMOCJI W PROJEKCIE Z Tobą pójdę dalej program wsparcia dla dzieci z powiatu siedleckiego POKL.09.01.02-14-138/12-00 PRIORYTET IX DZIAŁANIE

Bardziej szczegółowo

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. ISO 9004 ERP Kaizen Six Sigma Profit Lean Plan prezentacji 1. Główne założenia normy ISO 9004. 2. Zakres funkcjonalny systemu

Bardziej szczegółowo