Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną

Transkrypt

1 Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej Warszawa 2013 Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

3 Publikacja powstała w ramach projektu Koordynacja na rzecz aktywnej integracji w ramach Działania 1.2 Wsparcie systemowe instytucji pomocy i integracji społecznej Program Operacyjny Kapitał Ludzki, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Redakcja naukowa: Agnieszka Skowrońska Korekta: Małgorzata Pośnik Copyright by Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich, Warszawa 2013 ISBN Wydanie I Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Warszawa, Aleje Jerozolimskie 65/79, Tel.: , Faks: Kopiowanie i rozpowszechnianie może być dokonane z podaniem źródła. Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie. Skład i druk:

4 Spis treści Wstęp... 5 Marta Sokołowska Lean Management w pomocy społecznej Lean management założenia i zasady Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej Zakończenie Agnieszka Smrokowska-Reichman Zarządzanie przypadkiem Case Management (CM) w pracy socjalnej Geneza i istota Case Management Koncepcja Case Management i jej priorytety Wybrane role profesjonalnie pomagającego w Case Management Ocena Case Management Agnieszka Skowrońska Coaching w pomocy społecznej Istota coachingu czy to coś nowego? Możliwości zastosowania coachingu w pomocy społecznej coaching dla klientów i dla pracowników instytucji pomocy społecznej Przebieg procesu coachingowego oraz podstawowe narzędzia coachingu Bariery we wprowadzaniu coachingu w pomocy społecznej Małgorzata Niemkiewicz Zasiłek za pracę szanse i zagrożenia dla pracy socjalnej Potrzeba poszukiwania innowacyjnych form aktywizacji zawodowej osób bezrobotnych Wielka Brytania: Mandatory Work Activity Niemieckie przykłady wspierania osób bezrobotnych i poszukujących pracy Analiza możliwości wprowadzenia Mandatory Work Activity i niemieckich dobrych praktyk do polskiej praktyki aktywizacji oraz szanse i zagrożenia wypływające z wdrażania aktywnych form pomocy osobom bezrobotnym Podsumowanie i rekomendacje Joanna Sieciechowicz Wyzwania dla pracy socjalnej na przykładzie modelu niemieckiego oraz Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego w Poznaniu Istota pracy socjalnej Niemiecki model pracy socjalnej Innowacyjne podejście do pracy socjalnej w Polsce na przykładzie pracy poznańskiego Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego

5 4 4. Oddzielenie pracy socjalnej od pomocy finansowej jako wyzwanie Jerzy Gilewski, Paweł Maczyński Nowe obszary integracji w pomocy społecznej. Projekt pracowniczy Nowy obszar integracji w pomocy społecznej Pracownicy socjalni a tworzenie reprezentacji Drogi integracji Sposoby tworzenia nowej organizacji Nowy obszar zawodowej integracji Polska Federacja Związkowa Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej Podsumowanie...111

6 5 Wstęp Obecnie dużo się mówi o innowacjach, innowacyjności, poszukiwaniu nowych metod rozwiązywania różnorodnych problemów, również problemów społecznych. Najczęściej innowacje kojarzą się z nowoczesnymi technologiami, naukami ścisłymi, w mniejszym stopniu myślimy o wprowadzaniu nowości w dziedzinach społecznych. Z jednej strony tych nowości poszukujemy, z drugiej strony obawiamy się ich. Ale do pomocy społecznej cały czas przenikają metody i narzędzia z innych dziedzin, które raz szybciej, raz wolniej znajdują miejsce w codziennej praktyce. Np. myślenie projektowe dość szybko (być może za idącymi za tym środkami finansowymi i przymusem we wdrażaniu projektów systemowych z Priorytetu VII PO KL), choć nie bez oporów zagościło w rzeczywistości pomocy społecznej. Za tym też idzie rozwijająca się ewaluacja, czyli myślenie o skuteczności, efektywności, trafności wdrażanych projektów i rozwiązań. Nawiązywanie partnerstw, ekonomia społeczna, kontrakty socjalne jeszcze 10 lat temu były nowością, teraz już w większości ośrodków są codziennością. Czy jeszcze coś nowego może się pojawić w pomocy społecznej? W niniejszej publikacji zaprezentowane są idee, koncepcje, rozwiązania, które są nowością w polskiej praktyce pomocy społecznej. Niektóre z nich są koncepcjami zarządzania i organizacji przechodzącymi z biznesu do administracji publicznej, które mają na celu zwiększyć efektywność pomocy społecznej, a tym samym podnieść jej jakość (np. lean management, case management, coaching), kładą również nacisk na kwestię samodoskonalenia. Kwestie organizacji systemu pomocy społecznej są też poruszane w tekstach o zasiłku za pracę oraz w tekście o wyzwaniach dla pracy socjalnej, gdzie m.in. jest poruszana kwestia rozdzielenia pracy socjalnej od pomocy finansowej. Jeszcze innym wymiarem organizacji jest organizowanie się środowiska pracowników pomocy społecznej i poszukiwanie optymalnej formy reprezentacji interesów pracowników socjalnych. W publikacji znajdziemy dużo przykładów z zagranicy (Stany Zjednoczone, Niemcy, Wielka Brytania, a nawet Japonia), bo często to, co jest nowe przychodzi do nas z zagranicy, co też oznacza, że musimy dostosować te rozwiązania, idee do polskiej rzeczywistości, systemu prawnego i naszej mentalności. Wiąże się z tym wprowadzanie i przyswajanie nowych ter-

7 6 minów, które szczególnie na początku są w oryginalnej formie, czyli najczęściej w języku angielskim. Również w tej publikacji często używane są terminy angielskojęzyczne, gdyż ich polskie odpowiedniki (jeśli już są, bo np. coaching czy lean management, minijob jeszcze nie mają swoich polskich odpowiedników) jeszcze się nie przyjęły np. zasada empowerment jako zasada uprawomocniania, a case management jako zarządzanie przypadkiem. Używanie tych terminów w oryginalnym brzmieniu (z podaniem ich dokładnej definicji) pozwala na zrozumienie ich istoty, gdyż odwołujemy się do pojęcia, które funkcjonuje i jest używane w tym języku. Ale też staramy się ugruntować te pojęcia przez podawanie ich polskich odpowiedników. Przybliżenie różnych nowych podejść w pomocy społecznej może zainspirować czytelników do zastosowania tych pomysłów lub ich elementów w ich codziennej pracy. Warto też samodzielnie poszukiwać innowacyjnych rozwiązań, które ułatwią pracę oraz podniosą jej jakość. Agnieszka Skowrońska

8 7 Marta Sokołowska Lean Management w pomocy społecznej Zmiany społeczne, ekonomiczne, polityczne zachodzące w pomocy społecznej wymuszają reorganizację zarządzania instytucjami i kierowania pracą ludzi w tych instytucjach. Modernizacja ta polega nie tylko na modyfikacji instrumentów już istniejących, ale również na implementowaniu metodologii i narzędzi wypracowanych i stosowanych w innych sektorach. Wzajemne wykorzystanie przez sektor publiczny, prywatny i pozarządowy swoich doświadczeń ma ugruntowaną tradycję. Zgodnie z maksymą, że warto uczyć się od najlepszych, przedstawię jedną z koncepcji zarządzania praktykowaną dotąd głównie w działalności biznesowej 1 wraz z przykładami zastosowania w instytucjach pomocy i integracji społecznej. Koncepcja Lean Management została wymyślona w Japonii. Lean znaczy chudy, szczupły i poleca eliminację marnotrawstwa. Jest to metoda zmiany ewolucyjnej. Punktem wyjścia dla systemu lean jest wartość. Wartość zdefiniowana nie przez kadrę zarządzającą lub doradczą, ale przez końcowego odbiorcę/użytkownika/klienta/podopiecznego. Kolejnymi istotnymi założeniami są: zwrócenie uwagi na ciągłe usprawnianie, poprawiane, szczególnie na etapie przygotowania oraz zaangażowanie i rozszerzenie praw pracowników, którzy w praktyce wykonują zaplanowane zadania. Restrukturyzacja według idei lean to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Walorem jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników. Niniejsza praca jest próbą przyjrzenia się, jak drobnymi krokami można ułatwić, usensownić pracę pracowników pomocy społecznej oraz podnieść jakość działania samych instytucji. 1. Lean management założenia i zasady Koncepcja lean management 2 (ang. lean szczupły, chudy; management zarządzanie) jest koncepcją, która zakłada unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w instytucji. Odbywa się to w ciągłym procesie racjonalizacji całej instytucji oraz jej stosunków z otoczeniem i polega na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji instytucji do działań absolutnie niezbędnych. Zakłada wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności oraz sposobach zarządzania, a także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników 3. 1 W literaturze przedmiotowej można znaleźć nieliczne przykłady zastosowania koncepcji lean w administracji rządowej i samorządowej: 2 Korzeni lean poszukuje się w japońskiej firmie branży samochodowej Toyota. Jako pojęcie pojawiło się w 1988 r. w artykule opublikowanym w Sloan Management Review, przez Johna Krafcika. Określenie zostało dwa lata później spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy opublikowali znaną pracę The Machine That Changed the World, przedstawiające wyniki porównawcze badań realizowanych w sektorze motoryzacyjnym firm japońskich, amerykańskich i europejskich. 3 Informacje z Portali Lean i Kaizen Ekonomia Zarządzania: font%3e_management

9 8 Według autorów książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu 4, metoda lean nastawia się na wyłapywanie i eliminację wszelkiego marnotrawstwa, które jest okazuje się wszechobecne 5. Dotyczy to nie tylko przeorganizowania tego, co dotyczy pracy firmy: czasu i kolejności czynności projektowych, administracyjnych i wykonawczych, [ ] infrastruktury 6, ale przede wszystkim energii ludzkiej, zarówno tej technicznej, wykonawczej, jak i emocjonalnej, kreatywnej, przewodzenia i kierowania ludźmi, organizacji i motywacji do pracy 7. Upraszczając, lean management definiowany jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu usługi lub produktu, a które nie dodają wartości tej usłudze lub produktowi. Zgodnie z terminem, oznacza wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie instytucji 8 i polega na redukcji działań do tych, które są naprawdę niezbędne. Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas i energię, a nie dodaje wartości usługom lub produktom. Według Taiichi Ohno, prekursora lean do podstawowych źródeł marnotrawstwa można zaliczyć: złą organizację pracy, bezczynne oczekiwanie ludzi; za duże lub za małe czasy wykonania pracy ze względu na złe zaprojektowanie usług, (np. czekanie na wprowadzenie nowych przepisów, rzucenie pieniędzy pod koniec roku, oczekiwanie na materiały promocyjne, oczekiwanie na podpis, oczekiwanie na odpowiedź od innych osób, przełożonych, współpracujących instytucji); błędy lub braki wymagające naprawy lub korekty, dotyczą one zarówno dokumentacji, dostaw, informacji, jak i produktów; niepotrzebny transport materiałów, narzędzi, dokumentów i produktów między obszarami wykonywanie zbędnych kroków w procesie przygotowania produktów lub usług, przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (w poszukiwaniu dokumentów, narzędzi pracy, instrukcji czy pomocy od innych osób, gromadzenie tych samych dokumentów od klientów tej samej instytucji, brak rozwiniętej współpracy/ sieciowości) zbędne zapasy (materiałów biurowych, edukacyjno-szkoleniowych, niepotrzebnych raportów, opracowań). Marnotrawstwo jest w pomocy społecznej pojęciem nie tylko menadżerskim, ale także medialnym. Terminem podejmowanym przez opinię publiczną i media, słowem wytrychem otwierającym drzwi, które często prowadzą do krytyki całego systemu. Pozostając z daleka od jednoznacznych opinii, warto zauważyć, że pracownicy pomocy społecznej wskazują 4 Autorami książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu są J. P. Womack, D. T. Jones, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, tytuł oryginalny: Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. 5 S. Borkowski, M. Majewski, Strumień wartości przy wytwarzaniu okien jako jedna ze składowych metody Lean Management, Śląska Biblioteka Cyfrowa, Sosnowiec 2004, s J. P. Womack, D. T. Jones., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, s Ibidem. 8 J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 224.

10 na liczne przykłady marnowania zasobów, energii, czasu i pieniędzy wynikające ze złej organizacji pracy, nieskorzystania z zasobów już istniejących, biurokracji, braku właściwego obiegu dokumentów, wadliwej polityki zarządzania projektami systemowymi w skali wojewódzkim i ogólnopolskim, nacisków na dyrektorów przez co bardziej krewkich klientów, prowadzących do ustępowania wobec ich żądań, niszczących wcześniej wykonaną pracę podwładnego. Dowodzą tego liczne cytaty pracowników: w pewnym momencie ta praca jest burzona przez decyzje szefa, proszę dać zasiłek dla świętego spokoju 9. Marnotrawstwo to również powielanie pracy, co zauważają pracownicy warszawskich ośrodków: powszechny brak instytucjonalnej współpracy powoduje, że każdy młody pracownik sam, od początku, musi stworzyć swoją sieć kontaktów z przedstawicielami instytucji 10. Przykładami marnotrawstwa są często przywoływane przez praktyków braki jednoznacznych lub wprowadzających w błąd instrukcji, nielogicznych, niepraktycznych wytycznych, zmieniające się prawo lub przepisy, które się wykluczają. Ustawy, do których w krótkim czasie powstają liczne rozporządzenia, przepisy zawierające błędy i braki są także przykładem marnotrawstwa. Stratą jest wszelka nadprodukcja niepotrzebne raporty i kopie, nadmiar i, wykonywanie pracy niepotrzebnej 11, strategie i wytyczne, które lądują w szufladach, błędne z założenia dokumenty wytwarzane bez właściwego przygotowywania, właściwego rozpoznania potrzeb i bez racjonalnego celu, martwe przepisy, wreszcie papiery, o których pracownicy socjalni mówią w ten sposób: ten nasz zawód to jest papierek, papierek, papierek do papierka, a praca z klientem jest tylko dodatkiem do tej biurokracji, tak naprawdę 12, nasza praca powiedzmy teraz w 20% polega na pracy z klientem. A reszta polega na biurokracji i <<papierologii>>, znajomości przepisów, pisaniu decyzji. [ ] Śmiejemy się, że teraz spędzam 15 min. z klientem, a potem godzinę wypełniam papiery 13, przeładowanie obowiązkami, biurokracja, to nas zabija. Pracujemy nie z dokumentem tylko z dokumentami 14. Marnotrawstwem są też wszelkie utrudnienia związane ze złą inwentaryzacją zaległości w pracy (pozwolenia, zatwierdzenia planów), nadmiar materiałów/informacji, przestarzała baza danych/teczki/foldery 15 lub złożoność powstałych procesów, takich jak: niepotrzebne elementy procesu, zbyt wiele poziomów akceptacji, niejasne instrukcje pracy 16. Także praca socjalna, czyli sól pracy pracowników socjalnych bywa okazją do marnotrawienia środków, czasu i energii pracowników. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy klienci otrzymują 9 9 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny profesjonalne działanie na rzecz osób wykluczonych, Instytut Rozwoju Służb Społecznych, Warszawa 2011, s Ibidem, s Informacja z Portalu Gnosis Business Solution: S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s M. Forkun, Przywództwo w kulturze Lean, Ibidem.

11 10 pomoc nieadekwatną do potrzeb, ale zgodną z treścią projektów systemowych lub dostępnymi lokalnie usługami. Wreszcie, marnotrawstwem są przysłowiowe maratony między pokojami, bezproduktywne wędrówki po dokumenty, potwierdzenia, teczki, informatory, wędrówka od drukarki do ksero, niepotrzebne kroki, by znaleźć [ ] dostawców, droga na spotkanie 17. Do tego można dodać czas spędzany bezproduktywnie, na plotkach i bezowocnych dyskusjach. Wyzwaniem byłoby skrócenie przerw operacyjnych, czyli czasu oczekiwania klienta na dokumenty, odpowiedzi, informacje zwrotne, zgody, itp., a także samych pracowników na decyzje dotyczące ich wniosków, spotkania, terminy dla siebie i swoich podopiecznych. Krótko mówiąc, skrócenie drogi od idei do realizacji przy zachowaniu jakości i wykorzystaniu narzędzi, które zostaną opisane w kolejnych rozdziałach. Zwolenniczki/zwolennicy lean management uważają, że łatwiej jest wyszukać marnotrawstwo i je wyeliminować, niż nieustannie zwiększać zasoby i podnosić koszty świadczenia usług. Inaczej niż w sytuacji, gdy w celu podniesienia skuteczności maksymalizuje się przychody instytucji lub podnosi koszty, zwiększając liczbę pracowników lub wprowadzając kolejne narzędzia (np. rozporządzenia, analizy, formularze), lean skupia się na minimalizacji kosztów już występujących i racjonalnego wykorzystywania tego, co jest dostępne. Punktem wyjścia dla systemu lean jest wartość. Wartość, która jest zdefiniowana nie przez eksperta instytucji lub jej szefa, ale przez odbiorcę (np. klienta pomocy społecznej) oraz końcowego realizatora (np. pracownika pomocy społecznej). Dostarczanie złej z ich punktu widzenia usługi lub produktu to marnotrawstwo. Paradoksem jest, że z jednej strony odgórnie zakłada się, jakich usług lub produktów potrzebują klienci bądź ostateczni realizatorzy. Gdy wydaje się, że nowo powstały produkt (np. nowy przepis prawny) nie jest adekwatny do potrzeb, jest zbyt skomplikowany lub mało innowacyjny, wprowadza się rozbudowane cykle szkoleniowe, które mają objaśnić nowe zasady. Gdy mimo tego pojawiają się niepowodzenia, stają się one dowodem na brak umiejętności lub dobrego przygotowania tychże klientów lub realizatorów 18, nie zaś błędnego rozpoznania ich potrzeb przez projektodawców. Założenie, że wartość usługi lub produktu jest określana oczami klienta jest najistotniejszym założeniem lean. Kolejnymi są: wyeliminowanie marnotrawstwa; zaangażowanie i rozszerzenie prawa pracowników; ciągłe usprawnianie. Zatem, koncepcja lean wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta lub ostatecznego użytkownika i zidentyfikowania tego, co dla niego stanowi wartość w usłudze 19. Aby instytucja mogła skupić się na potrzebach, należy określić wszystkie czynności, które muszą zostać wykonane w celu realizacji gotowego produktu lub usługi. To oznacza, że należy przejść drogę powstawania usługi lub produktu. Jest to bardzo ważna część lean, 17 Ibidem. 18 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm, op. cit., s Informacja z Portalu Lean Management: lean-management.pl/vsm-mapowanie-strumienia-wartosci,

12 nie tylko dlatego, że pozwala wyłapać ewentualne błędy i marnotrawstwa, ale pozwala ulepszyć wzór przed multiplikowaniem go w dużych ilościach (przykładem może być nowy formularz). Zasada powyższa została w lean nazwaną zasadą idź i zobacz (jap. Genchi Genbutsu) i oznacza udanie się na miejsce, w celu zobaczenia faktów na własne oczy, u źródła. Przypadki, w których proces rozwiązywania problemów zakończył się niepowodzeniem, są spowodowane najczęściej niewłaściwie przeprowadzonym idź i zobacz : nie poświęciliśmy wystarczająco dużo czasu na obserwację procesu, żeby stwierdzić, co jest nie tak 20. Zasada ta może mieć swoje zastosowanie zarówno w instytucjach bezpośrednio wspierających klientów pomocy społecznej (np. ośrodki pomocy społecznej, domy pomocy społecznej), jak i koordynujących pracę instytucji (np. regionalne ośrodki polityki społecznej, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej). Eksperci podkreślają ważność tej zasady. Na pytanie, jak działać, co zmieniać, aby instytucja dobrze funkcjonowała, a pracownicy czerpali satysfakcję z pracy, odpowiadają <<przejdźmy się>>. Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej lub w zaciszu swojego gabinetu. Wiemy jednak z doświadczenia, że wartość wytwarzana jest tylko w miejscu, gdzie personel wykonuje swoją codzienną, podstawową pracę [ ]. Upieramy się zatem zawsze, aby wizyta [ ] rozpoczęła się właśnie tam, bo tylko w ten sposób przekonamy się, jak wygląda rzeczywista sytuacja 21. Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Wartością jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników 22. Zgodnie że słowami mentora Lean, Michaela Ballé, oprócz systemów lean, należy stworzyć kulturę lean. Po pierwsze, jest to kultura, w której zarząd nieustannie odwiedza zakłady pracy i bezpośrednio słucha swoich pracowników. Po drugie, jest to kultura, w której narzędzia lean są codziennie wykorzystywane do wizualizacji potencjalnych problemów, po to, aby każdy mógł pytać <<dlaczego?>> tak długo, aż nie zostanie zidentyfikowana zasadnicza przyczyna i nie zostaną wdrożone środki zaradcze. Następnie wszystko sprawdza się tak długo, aż nie uzyska się pewności, że jest to właściwy sposób rozwiązania konkretnego problemu. Po trzecie, jest to kultura, w której <<problemy mają pierwszeństwo>> [ ]. Pracownikom dziękuje się za ujawnienie problemu, zamiast mówić, że mają siedzieć cicho i robić swoje. 23. Dziękując za ujawnienie problemu, nie tylko działa się na rzecz instytucji, ale też okazuje szacunek pracownikom Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean: Informacja z Portalu Lean:

13 12 Według filozofii lean najważniejszym bodźcem dla doskonałości jest przejrzystość. W odchudzonym systemie wszyscy mogą wszystko widzieć, a więc bardzo łatwo można odkryć lepsze sposoby tworzenia wartości. Co więcej, informacje są natychmiast przekazywane pracownikom wprowadzającym ulepszenia jest to kluczowa cecha odchudzonej pracy i ogromna zachęta do kontynuowania wysiłków mających na celu doskonalenie 24. Nawet, jeśli te założenia są nierealne i utopijne, podkreślana jest droga dochodzenia do idealnej kultury pracy. Zdaniem Mike a Rother 25, osiągnięcie stanu idealnego nie jest możliwe, jednak ważne jest traktowanie tego jako wyznacznika kierunku: nie spędzamy czasu, dyskutując, czy da się to osiągnąć, czy nie. Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego zbliżyć 26. Reasumując, system lean dąży do stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii, nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim oraz osiągania doskonałości. Swoje cele uzyskuje, korzystając z szerokiej gamy narzędzi oraz opierając działania na eliminacji marnotrawstwa. 2. Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej Kaizen, czyli zmiana na lepsze i metoda 5 W, czyli 5 razy dlaczego? Koncepcja lean management jest oparta na szerszej filozofii kaizen, które oznacza zmianę na lepsze (jap. kai zmiana, zen dobry). Kaizen 27 zakłada permanentne ulepszanie funkcjonowania instytucji, mające na celu skrócenie czasu realizacji usługi lub produkcji i redukcję kosztów, przy jednoczesnej poprawie jakości 28. Zachodnie przedsiębiorstwa są najczęściej skupione na rezultatach, Japończycy kładą zaś nacisk na procesy. Przebieg myślenia w kaizen zorientowany jest dodatkowo na sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi ze względu na ich osiągnięcia. Doskonalenie w kaizen odbywa się małymi krokami, w dłuższej perspektywie czasowej. W firmach zachodnich wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej, lecz widocznej inwestycji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet, jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często niepociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji 29. Podejście kaizen nie jest rewolucją, która burzy istniejący porządek i każe konstruować wszystko od nowa, ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, przez ich optymaliza- 24 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm, op. cit., s Autor i współautor światowych bestsellerów z dziedziny lean management Naucz się widzieć oraz Toyota Kata. 26 Informacja z Portalu Lean: Kaizen nie jest wyłącznie koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia, odnosi się nie tylko do pracy, ale również do filozofii i praktyk koncentrujących się na ulepszaniu życia osobistego. 28 Informacja z Portalu: Informacja z Portalu Kaizen Encyklopedia Zarządzania:

14 cję 30. Zatem, warto postawić pytanie: jeśli są to małe udoskonalenia, niewymagające dużych nakładów pieniężnych, to, w czym tkwi ich siła? Według praktyków, w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu jest to codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. 31. Filozofia kaizen opiera się zatem na dwóch zasadniczych elementach: ulepszaniu oraz toczącym się ciągłym procesie. System kaizen wyróżnia też zastosowanie na wszystkich szczeblach w firmie, od szeregowego pracownika po kadrę zarządzającą. Polega to na zaangażowaniu wszystkich pracowników, niezależnie od szczebla, w systematyczne poszukiwanie pomysłów na udoskonalanie różnych obszarów instytucjonalnych. W zachodnim stylu zarządzania pracownicy wykonują instrukcje przełożonych, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie 32. Przedstawianie dużej liczby sugestii zmian przez pracowników skutkuje tym, że kadra zarządzająca rozważa wszystkie wnioski i często włącza je do ogólnej strategii. Praktyka pokazuje, że w sytuacji, gdy nowy standard został wprowadzony z własnej woli pracownika, chce on postępować zgodnie z nim i jest dumny ze swojego osiągnięcia. Inaczej się dzieje, gdy zmiana jest inicjowana przez kadrę zarządzającą, co może wzbudzać w pracownikach opór i niechęć. Kiedy pracownicy mają poczucie, że realnie wpływają na swoje miejsce pracy, na to, jak wykonują swoją pracę, to oznacza sukces świadczący o wysokiej kulturze instytucjonalnej. Pracownicy zwykle dobrze wiedzą, co można usprawnić i mają wiele pomysłów, jak polepszyć funkcjonowanie swojej pracy, aby zwiększyć jakość, efektywność, skuteczność i bezpieczeństwo. Jeśli w instytucji zostaje stworzona odpowiednia atmosfera, chętnie dzielą się pomysłami, rozwijając w sobie poczucie odpowiedzialności i sprawstwa 33. Kaizen stworzył jeszcze jedną metodę: 5 W (inaczej 5 Why, ang. 5 razy Dlaczego ). Metoda ta stosowana jest w celu ustalenia podstawowej, źródłowej przyczyny problemu 34. Zamiast zadowalania się pierwszą odpowiedzią i uproszczonego reagowania na nią, zadaje się pytania tak długo, aż dotknie się prawdziwego powodu powstałej sytuacji. Poglądowym przykładem stosowania 5 W w pomocy społecznej mogłaby być rozmowa pracownika socjalnego, który widzi kobietę żebrzącą na ulicy: Informacja z Portalu Nowoczesna Firma: Kaizen-Koordynator-Lean-Liderowanie/, Ibidem. 32 Informacja z Portalu Kaizen Encyklopedia zarządzania: Według Eijiego Toyody, prezesa Toyota Motor jedną z cech japońskich pracowników jest to, że robią użytek zarówno że swoich umysłów, jak i z rąk. Pracownicy zgłaszają półtora miliona sugestii rocznie i 95% z nich jest wdrażanych. 34 Informacja z Portalu Wikipedia:

15 14 Pytanie 1.: Dlaczego pani żebrze na ulicy? Odpowiedź: Bo nie mam pieniędzy. Pytanie 2.: Dlaczego pani nie ma pieniędzy? Odpowiedź: Bo nie mam pracy. Pytanie 3.: Dlaczego pani nie ma pracy? Odpowiedź: Bo nikt mnie nie zatrudni. Pytanie 4.: Dlaczego pani uważa, że nikt pani nie zatrudni? Odpowiedź: Bo nic nie umiem. Pytanie 5.: Dlaczego pani sądzi, że pani nic nie umie. Odpowiedź: Bo całe życie pracowałam w domu. Tę rozmowę naturalnie można kontynuować, bo zgodnie z zasadą 5 W, gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj <<Dlaczego? >>, a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą (ang. root cause) 35. Zastosowanie kaizen w instytucjach pomocy społecznej może być łatwiejsze niż wprowadzanie innowacji (tabela 1.). W instytucjach o stosunkowo ograniczonym budżecie i mocnym ustrukturalizowaniu wskazane jest bowiem, przeprowadzanie małych usprawnień przy zachowaniu jednocześnie status quo i w oparciu o dostępną technologię, zamiast narzucania dużych, rewolucyjnych i kosztownych zmian inicjowanych przez kierownictwo średniego i wyższego szczebla. Tabela 1. Innowacje a kaizen Innowacje Kreatywność Indywidualizm Zorientowanie na specjalistów Przywiązanie uwagi do głównych spraw Zorientowanie na technikę Informacje: ograniczone do właściwych osób Zorientowanie na poszczególne działy Szukanie nowych technologii Pracownicy + zarząd Ograniczone sprzężenie zwrotne Kaizen Adaptacyjność Praca zespołowa Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu Przywiązanie wagi do szczegółów Zorientowanie na ludzi Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane Zorientowanie międzydziałowe Wykorzystywanie istniejącej technologii Organizacje międzyfunkcjonalne Silne sprzężenie zwrotne Źródło: L. Wasilewski, Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19. Dla pracowników pomocy społecznej niezwykle ważne jest słuchanie się nawzajem oraz rozbijanie sztywnych hierarchicznych struktur, wskazują na potrzebę współpracy i zaufania kosztem kontrolowania i nadzoru. Świadczą o tym wypowiedzi: często szef podważa decyzje i wychodzi się na osobę niewiarygodną. Ja mówię, że klient nie dostanie czegoś, dopiero dostanie jak się z czegoś wywiąże, a on idzie do kierownika, kie- 35 Informacja z Portalu Lean Management:

16 rownik wzywa z teczką i mówi, że trzeba dać 36, nie umiemy stworzyć takich procesów w zarządzaniu, które pozwalają pracownikom utożsamiać się z ośrodkiem. Z ośrodkiem, a następnie ze środowiskiem, w którym pracują. [ ] Zarządzanie dyrektywne, sztywne zarządzanie ośrodkiem pomocy społecznej może spowodować podział: głupia dyrekcja i pracownicy, albo kierownicy i pracownicy i tak często bywa. Nie ma utożsamiania się, że jedna owczarnia i jeden pasterz, tylko każdy tam sobie po łodyżce idzie, w swoją stronę 37, od kadry kierowniczej oczekujemy otwartości na nowe pomysły, kreatywności, żeby wspierać samodzielność wśród pracowników, a w większości przypadków to ma podłoże kontroli 38, jeżeli urzędnicy nie będą mieli świadomości, że nasza praca jest na tyle obciążająca, że nam to [superwizja M.S.] jest potrzebne, jako standard, to nie będzie na to pieniędzy i automatycznie nie będzie jej w ośrodku 39, fajnie jest jak do kierownika można normalnie pójść i nie zapisuje się człowiek przez sekretariat. Po prostu taka dostępność 40. Istotne jest także wsparcie pracowników w ich rozwoju. Pracownicy socjalni twierdzą: pracownicy się szkolą, a to nie ma przełożenia na jakąkolwiek zmianę, bo to nie dociera do naszych przełożonych, [ ] ciągle czegoś szukamy, udoskonalamy swoją pracę i ciągle będziemy sfrustrowani, bo nie będziemy mogli przekazać tego na zewnątrz i przełożyć na swoją pracę, bo jesteśmy ciśnięci w dół. Dyrekcja, kierownictwo, każdy ma swoje wymagania i oni też gdzieś tam ciśnięci są od góry i teraz powinno się to zmienić, [ ] warto byłoby zrobić taką wymianę, taką rozmowę kierowników z pracownikami, żeby oni usłyszeli tak naprawdę, bez konsekwencji, co mamy do powiedzenia 41. Waga dowartościowywania dobrych pomysłów jest wskazywana przez pracowników: myślę, że pewnego rodzaju nagrodą jest włączanie pracownika w większą aktywność ośrodka i wysłuchanie jego propozycji, otwartości albo spełnianie jego celów zawodowych. Jeśli ma jakiś pomysł na zrealizowanie jakiegoś projektu, to ułatwienie mu zrealizowania tego projektu socjalnego 42, docenienie czegokolwiek i docenienie tego. [...] Praca nie jest łatwa i stanowisko dyrekcji, która nie docenia to tym bardziej demotywuje Zasada 5 S, czyli 5 kroków do czystego stanowiska pracy Zasada 5 S to metodologia tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy 44. Według M. Juszczak i A. Goli, to ruch, który mimo swojej niepozornej nazwy jest kluczem do sukcesu w po- 36 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownicy socjalni, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Informacja z Portalu Lean Management:

17 16 prawie produktywności. W praktyce oznacza <<dbałość o porządek, skrzętne gospodarowanie>> 45. Zasada 5 S jest uznawana za jeden z ważniejszych elementów dobrego zarządzania. Jego celem jest ulepszanie pracy, zapewnianie optymalnej liczby narzędzi, dokumentów, niskie koszty usług, bezpieczeństwo. Oprócz tego, stosowanie metody 5 S gwarantuje czyste i schludne stanowisko pracy, pozytywny wizerunek instytucji oraz dobrą reputację. Jej rezultatem jest efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, eliminacja strat związanych z brakami i awariami 46. Schemat 1. Etapy Metody 5 S 1 S (jap. serii, pol. selekcja) eliminacja zbędnych materiałów Celem tego etapujest posortowanie przedmiotów na dwie grupy: tych potrzebnych i tych niepotrzebnych w pracy, posortowanie rzeczy potrzebnych na grupy zależne od rodzaju pracy, poukladanie rzeczy potrzebnych w sposób wygodny do użycia. 2 S (jap. seiton, pol. organizacja) znalezienie miejsca/układanie Sporządzenie planu pokazującego, gdzie potrzebne rzeczy powinny być umieszczone oraz jak wiele ich powinno się znaleźć we właściwym miejscu. Chodzi o taki porządek, w którym potrzebną rzecz można wziąć bez opóźnień. Wten sposób można dojść do wniosku, że nie są potrzebne dodatkowe szafy czy segregatory lub uzyskać dodatkowe miejsce. 3 S (jap. seiso, pol. czystość) sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu, zbędnych przedmiotów itp. Sprzątanie oznacza regularne porządkowaniemiejsca pracy i organizację środków czystości. Biorą w tym udzial wszyscy pracownicy instytucji, włączywszy w to kierownictwo. 4 S (jap. seketsu, pol. standaryzacja) stałe miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji, przechowania i utrzymywania czystości Stworzenie prostych, zrozumiałych dla wszystkich instrukcji, dzięki którym możliwe będzie przestrzeganie zasad utrzymywania czystości w instytucji. 5 S (jap. shitsuke, pol. samodyscyplina) automatyczna realizacja zasad Ścisła samodyscyplina dotycząca wdrożenia i przestrzegania zasad systematycznego sprzątania i selekcji. Oprócz wzrostu świadomości personelu i odzyskania wolnej przestrzeni, prowadzi do usprawnienia komunikacji wewnętrznej, a przez to do poprawy relacji międzyludzkich. Źródło: Opracowane na podstawie informacji z Portalu Lean Management: oraz Portalu Lean: Metoda 5 S jest często bagatelizowana ze względu na swoją prostotę. Jak pisze autor: każdy może powiedzieć, że ją zna. Jednak, co innego wiedzieć, a co innego robić. [ ] Odpowiedzialni są za to wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, włączając w to prezesa 47. Wartością metody 5 S są niskie koszty oraz natychmiastowy efekt. Dodatkowo metoda sprzyja integracji. Wspólne ustalanie, co dla zespołu jest nieprzydatnymi, zagracającymi przestrzeń przedmiotami wzmaga poczucie jedności i współodpowiedzialności za miejsce pracy, integruje personel. 45 Informacja z Portalu Lean Management: Ibidem. 47 Ibidem.

18 Praktyką 5 S mogą i powinny zostać objęte zarówno wszystkie przedmioty znajdujące się wewnątrz budynku, jak i sam budynek. Jest to ważne dla kreowania świadomego pozytywnego wizerunku pomocy społecznej, instytucji aktywnej w lokalnej społeczności, przyjaznej dla swoich klientów/ podopiecznych. Dla zobrazowania metody 5 S posłużę się wypowiedziami praktyków lean z forum tematycznego: Prawdziwą esencją 5 S nie jest sprzątanie czy znakowanie półek i szuflad. Bezcelowym jest znakowanie segregatora, jeśli są w nim niepotrzebne dokumenty. Kluczem jest właściwa segregacja, a więc oddzielenie rzeczy niepotrzebnych, bezużytecznych od tych, których potrzebujesz w każdej chwili. Jeśli na biurku masz kubek na długopisy, wywal te, które nie piszą, wywal te, których nie używasz, jeśli masz z jakiegoś powodu dwa kalkulatory, wywal jeden, jeśli w szufladzie masz papierowe wersje dokumentów, a w komputerze plik, wywal papier, jeśli potrzebujesz papier, zastanów się, czy nie lepiej je zeskanować albo przekazać do archiwum, zastanów się, jak długo musisz trzymać jakieś dokumenty, jeśli wcale, to je wywal, jeśli np. 5 lat to ustaw sobie gdzieś przypominacz, który przypomni o wywaleniu dokumentów itp. Po gruntownej segregacji przychodzi czas na standaryzację, a więc określenie, co zawsze ma być na biurku, w szufladzie i szafce koło biurka; co ma być w magazynie, a co archiwum; jak długo masz trzymać dokumenty i jakie dokumenty warto trzymać 48. Przykład opisowy: przed segregacją było zapotrzebowanie na nowe regały i kartonowe pudełka na <<archiwalne raporty produkcyjne>>; po segregacji - brak zapotrzebowania!!! 49. Każdy musi sobie opracować nazwijmy to: marszrutę. Wiedząc, po jakie dokumenty często sięgasz, jakie czynności wykonujesz jesteś w stanie odpowiednio zaplanować również przestrzeń biurową czy miejsce na/pod biurkiem 50. Moim zdaniem rozwiązania 5s owe (szczególnie standaryzacja) powinny dotyczyć głównie miejsc wspólnych tj. jakichś szaf z dokumentami, materiałami biurowymi, kuchnią. Dzięki nim unikamy nieporozumień i ułatwiamy sobie wspólne życie 51. Druga sprawa, na którą chciałem zwrócić uwagę, to 5s w sieci, plikach, ach. Wydaje mi się, że tu jest właśnie pole do popisu dla 5s. Odpowiednia segregacja, usuwanie niepotrzebnych plików, logiczne ułożenie w katalogach, właściwe nazewnictwo plików itp. 52. Dla mnie osobiście największe marnotrawstwo w biurze to niewyłączona listwa komputerowa, do której przecież włączonych jest kilka urządzeń, monitory komputerowe w opcji czuwania [ ]. W chłodniejsze dni niezamknięte okno i na drugi dzień trzeba zacząć od dogrzewania biura Ibidem. 49 Ibidem. 50 Ibidem. 51 Ibidem. 52 Ibidem. 53 Informacja z Portalu Goldeline:

19 18 Przykładami zastosowania kaizen mogą być obrazki lub filmy54 dostępne w sieci. Pozwalają one zapoznać się z rozwiązaniami, które z powodzeniem mogą znaleźć zastosowane w instytucjach pomocy społecznej. Rysunek 1. Przykład zastosowania Zasady 5S w pokoju socjalnym lub kuchni wykorzystywanej publicznie Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: Oznakowanie we wspólnej kuchni lub pokoju socjalnym drzwiczek naklejkami z opisem zawartości, tak aby wiadomo było, gdzie znajdują się kubki, a gdzie produkty spożywcze jest wyrazem dbania o komfort wszystkich użytkowniczek i użytkowników oraz przykład kultury instytucyjnej. Rysunek 2. Przykład zagospodarowania miejsca na odpadki Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: W Internecie dostępne są filmy: oraz przykłady

20 19 Wyodrębnione, ogólnie dostępne i doskonale opisane miejsce na zużyty papier, przedmioty plastikowe i odpadki spożywcze sprawia, że miejsce pracy jest nie tylko estetyczne, ale też ekologiczne. Dzięki wyselekcjonowaniu takiego miejsca nie mieszają się surowce wtórne z odpadkami biologicznymi, instytucja może zmniejszyć koszty wywozu śmieci, ponownie wykorzystać papier i podnieść świadomość ekologiczną wśród personelu i klientów. Takie rozwiązanie nie wymaga zakupu specjalnych urządzeń, sortujących koszy na śmiecie. Rysunek 3. Przykład estetycznego, przejrzystego i praktycznego opisu segregatorów Źródło: Informacja z Portalu Goldenline: Standardowo opisane segregatory dodatkowo zawierają na brzegach poprzeczny pasek, dzięki któremu łatwo zauważyć brak dokumentu, a wkładanie na miejsce może nastąpić niemal automatycznie. Dokumenty są na swoich miejscach, o czym można się przekonać jednym krótkim spojrzeniem, nie przeszukując napisów na brzegach skoroszytów. W sytuacji, gdy budżet nie pozwala na zakupienie nowych segregatorów albo gdy chce się wykorzystać stare, jeszcze zdatne do użycia jednym z niemal bezkosztowych rozwiązań jest oklejenie grzbietów papierem, na którym umieszczana jest legenda lub umieszczenie informacji bezpośrednio na półkach adekwatnie do ustawianych segregatorów. W ten prosty sposób utrzymywany jest porządek na półce i umożliwiony jest łatwy dostęp do każdej teczki lub segregatora. Osobnym tematem są tablice informacyjne, na którym umieszczane są bieżące informacje, dane i notatki. Tablice takie powinny być czytelne (intuicyjne), aktualne i czyste. Niedopuszczalne jest, aby zawierały informacje podniszczone, nieaktualne i błędne. Warto zwrócić szczególną uwagę na stronę internetową i wszystkie informacje o instytucjach zamieszczane w mediach lokalnych i zaprzyjaźnionych instytucjach. Ważna jest ich dostępność, przejrzystość oraz, w przypadku dużej ilości informacji, posegregowanie pod