Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne

Transkrypt

1 Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne Planowanie i podejmowanie decyzji Kontrolowanie Organizowanie Przewodzenie Cele osiągnięte sprawnie Bez marnotrastwa, mądrze wykorzystując zasoby Cele osiągnięte skutecznie Podejmując dobre decyzje, skutecznie wprowadzając je w życie Organizacja grupa ludzi, współpracujących ze sobą w sposób zorganizowany i uporządkowany, żeby osiągnąć konkretny cel. Role menedżerów: 1. Interpersonalne współpraca z innymi ludźmi (nie tylko w firmie) 2. Informacyjne informowanie o działaniach firmy 3. Decyzyjne rozstrzyganie dylematów i sporów pomiędzy pracownikami

2 Podejście klasyczne Zarządzanie naukowe F. Taylor Gilberthowie Zarządzanie adminisitracyjne Max Weber Henri Fayol Zwiększanie wydajności pracowników, zjawisko pracy pozorowanej Podejście behawiorystyczne Zwiększenie skuteczności całej organizacji, biurokracja Najważniejsze indywidualne zachowania ludzi i relacje człowiek-grupa. Elton Mayo, Abraham Maslow Teoria X i Y Douglas McGregor X Ludzie nie lubią pracować Menedżerowie muszą zmuszać ludzi do pracy poprzez system kontroli, kar i dokładnego kierowania Ludzie chcą być kierowani, nie mają ambicji, nie lubią odpowiedzialności, chcą bezpieczeństwa Praca jest naturalnym zajęciem człowieka Ludzie są ambitni i w odpowiednich warunkach pragną rozwijać siebie i organizację Menedżerowie mają za zadanie stworzyć odpowiednie warunki do tego rozwoju Y Podejście ilościowe Ilościowa teoria zarządzania Opracowywanie modeli matematycznych w celu zbadania procesu zarządzania/produkcji i usprawnienia go. Zarządzanie operacyjne Użycie modeli matematycznych w celu usprawnienia zarządzania/produkcji.

3 Podejście integrujące łączy 3 powyższe podejścia. System zestaw wzajemnie powiązanych elementów działających jako całość System może być otwarty lub zamknięty - wchodzić w interakcję z otoczeniem lub nie Podejście sysytemowe to postrzeganie organizacji jako całości Elementy organizacji w podejściu systemowym: 1. Nakłady inaczej zasoby z rozdziału 1 2. Procesy transformacji technika, sposoby zarządzania 3. Wyniki produkty/usługi + zyski/straty + zachownia pracownicze + informacje 4. Sprzężenie zwrotne reakcja otoczenia odebrana przez organizację. Modele skuteczności kiedy przedsiębiorstwo jest skuteczne? 1. Podejście od strony zasobów główny nacisk na: nakłady a. Czyli najbardziej liczy się pozyskanie odpowiednich zasobów 2. Podejście od strony procesów wewn. główny nacisk na: procesy transformacji a. Czyli najbardziej liczy się wysokie morale pracowników 3. Podejście celowe główny nacisk na: wyniki a. Czyli najbardziej liczy się osiągnięcie wyznaczonych celów 4. Podejście od strony stratg. zwolenników główny nacisk na: sprzężenie zwrotne a. Czyli najbardziej liczy się zaspkojenie potrzeb i oczekiwań ważnych grup (klientów, akcjonariuszy np.)

4 Otoczenie organizacji Otoczenie zewnętrzne o Ogólne kultura, prawo, ekonomia, technika, społeczeństwo o Zadaniowe konkurent, klienci, dostawcy, regulatorzy, partner Środowisko wewnętrzne o Właściciel o Zarząd o Pracownicy o Fizyczne środowisko pracy czy to wieżowiec, czy chatka puchatka o Kultura organizacyjna! J E D N O R O D N O Ś Ć Najmniejsza niepewność Jednorodność: Proste Zmienność: Stabilne Np. Subway proste produkty, raczej brak konkurentów Umiarkowana niepewność Jednorodność: Złożone Zmienność: Stabilne Np. Producenci samochodów bardzo złożony proces produkcji, ale zmiany zachodzą wolno Umiarkowana niepewność Jednorodność: Proste Zmienność: Dynamiczne Np. Levi s proste produkty, ale wrażliwe na zmiany mody (ciągłe) Największa niepewność Jednorodność: Złożone Zmienność: Dynamiczne Branża elektroniczna produkty bardzo złożone, ciągła innowacja Z M I E N N O Ś Ć 5 sił rynkowych: 1. Przedsiębiorstwa wchodzące na rynek (zagrożenie) 2. Przedsiębiorstwa obecne na rynku (rywalizacja) 3. Substytuty 4. Siła dostawców 5. Siła nabywców

5 Otoczenie międzynarodowe Otoczenie ekonomiczne o System gospodarczy głównie struktura własności i wpływ państwa na gosp. o Zasoby naturalne wpływ na zasoby rzeczowe o Infrastruktura wpływ na m.in. zasoby ludzkie; ale też rzeczowe (możliwość dostarczenia surowców + energia elektryczna jako zasób rzeczowy) Otoczenie polityczno-prawne o Stabilność rządów Polityka rządu wobec organizacji zmiana polityki lub rządu Im rzadsza ta zmiana tym większa stabilność o Zachęty dla kapitału zagranicznego obniżenia podatków, ceł, ułatwienia. o Kontrola handlu zagranicznego podwyżki podatków, ceł, utrudniednia. o Międzynarodowe wspólnoty gospodarcze np. unie celne Otoczenie kulturowe o Wartości o Religia o Język Różnice kulturowe Nastawienie społeczne Indywidualizm Kolektywizm Nastawienie do władzy Szacunek do władzy Tolerowanie władzy Nastawienie do niepewności

6 POZYTYWNY/NEGATYWNY ODBIÓR ZMIANY Akcpetacja niepewności Unikanie niepewności Nastawienie do celu CO MOTYWUJE? Agresywne - wartości materialne, egoizm Bierne - dobro społeczne, jakość życia Nastawienie do czasu Podejście długofalowe Podejście krótkofalowe

7 Wielokulturowość Przyczyny wielokulturowości (zwiększania różnorodności): 1. Zmiany demograficzne w sile roboczej a. Imigracja zmiany demograficzne w całym społeczeństwie b. Wejście na rynek pracy nowych grup kobiet, czarnych 2. Ruch w kierunku globalizacji a. Coraz większa współzależność pomiędzy kulturami potrzeba zrozumienia 3. Ustawodawstwo a. Zakaz dyskryminacji 4. Rosnąca świadomość z korzyści wielokulturowości Korzyści wielokulturowości: 1. Pozyskiwanie zasobów a. Większy dostęp do wykfalifikowanych pracowników, poprzez otwarcie się na osoby z różnych środowisk 2. Koszty a. Różnorodność pozwala zaoszczędzić koszty niższy poziom fluktuacji pracowników i mniejsza absencja w pracy b. Fluktuacja kadr = wymiana pracowników stary nowy 3. Marketing a. Jeśli społeczeństwo jest zróżnicowane to zróżnicowana kadra lepiej je rozumie, niż kadra złożona tylko z reprezentantów części społeczeństwa 4. Kreatywność a. Różnorodność pracowników = Różnorodność pomysłów 5. Rozwiązywanie problemów a. Większa różnorodność więcej informacji (każdy zwraca uwagę na coś innego) lepsze dane do opracowania rozwiązania problemu 6. Elastyczność systemów a. Radzenie sobie z wielokulturowością wymaga większej elastyczności, a większa elastyczność pomaga lepiej radzić sobie ze zmianami w otoczeniu. Organizacja wielokulturowa jest: 1. Pluralistyczna a. Każdy pracownik (grupa) chce jak najlepiej zrozumieć innych pracowników (grupę) 2. Pełna integracja strukturalna a. Statystycznie organizacja nie odbiega od społeczeństwa (rynku pracy) 3. Pełna integracja sieci nieformalnych a. Brak barier do uczestniczenia w jakimkolwiek aspekcie organizacji dla każdego 4. Brak uprzedzeń i dyskryminacji a. Nie dlatego, że prawo zabrania, tylko naturalnie pracownicy nie mają uprzedzeń 5. Brak luki w identyfikacji organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej a. Brak stereotypów 6. Niski poziom konfliktu międzygrupowego a. Konflikt nie dotyczy płci, kultury itp. a merytorycznych różnic.

8 Strategia i planowanie strategiczne Strategia kompleksowy plan osiągnięcia celów Zarządzanie strategiczne kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie nowych, skutecznych strategii i wprowadzanie ich w życie Skuteczna strategia taka, która lepiej dopasowuje organizację do jej otoczenia i pozwala osiągnąć cele strategiczne. Składniki strategii - obszary Wyróżniająca się umiejętność Mocna strona, którą posiada niewiele firm z branży Zasięg Na jakich rynkach organizacja będzie konkurować Rozmieszczenie zasobów Jak + gdzie... rozmieścić to co mamy Strategia na poziomie przedsiębiorstwa Strategia może być skierowana na wszystkie rynki na których działa organizacja produkty Porsche mają dobry design Strategia na poziomie jednostki gospodarczej Strategia może być też skierowana na konkretny rynek samochody Porsche są luksusowe (kosmetyki już nie).

9 Strategia przemyślana plan działania, która firma wybiera i wprowadza w życie Strategia wyłaniająca się wzorzec działania, który pojawia się samoistnie z czasem Przykład strategii wyłaniającej się: sprzedaż taśmy klejącej przez 3M. Powstała przez przypadek, nie była uwzględniona w strategii, ale kierownictwo uznała ją za taki super wynalazek, że stała się jednym z głównych produktów tej firmy. Jeśli najwięcej interakcji jest pomiędzy to wybieramy daną strategię M O C N E STR. S Ł A B E STR. S Z A N S E Strategia agresywna Wykorzystanie synergii, przejęcia, silny rozwój Strategia konkurencyjne Powiększanie zasobów finansowych, ulepszanie linii produktów, redukcja kosztów, usprawnienia (Praca nad organizacją w celu wyeliminowania słabych szans) Z A G R O Ż E N I A Strategia konserwatywna Minimalizacja zagrożeń poprzez maksymalne wykorzystanie tego co firma już ma. (Selekcja produktów, redukcja kosztów) Strategia defensywna Zapewnienie przetrwania poprzez redukcję produkcji, kosztów i zatrzymanie inwestycji.

10 Typy strategii Miles i Snow 1. Poszukiwacz a. Innowacyjny b. Poszukujący wzrostu c. Skory do ryzyka 2. Obrońca a. Obrona stanu posiadanego b. Stabilność c. Ci sami klienci 3. Analityk a. Połączenie poszukiwacza i obrońcy b. Nie szuka szybkiej zmiany c. Szuka pewnych innowacji w niektórych produktach 4. Bierna reakcja a. Wskazuje na brak strategii b. Reaguje na zmiany otoczenia c. Stara się dostosować na bieżąco do zmian Cykl życia produktu Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Schyłek Sprzedaż Faza Charakterystyka Zadania Wprowadzenie Wejście na rynek, ogromny popyt Staranie o jak największą produkcję Wzrost Rośnie podaż i nadal popyt Dbanie o jakość i terminowość dostaw Dojrzałość Popyt spada, podaż się stabilizuje Jakość, niskie koszty, innowacje Schyłek Popyt spada, podaż też Dobra strategia wdrożona wcześniej pozwala przetrwać tę fazę.

11 Typy strategii Porter: 1. Odróżnianie się produkt lepszej jakości niż pozostałe 2. Przywództwo pod względem kosztów produkt tańszy niż pozostałe 3. Koncentracja na niszy rynkowej produkt wytworzony specjalnie pod jakąś grupę Strategia Marketing Finanse Produkcja Kultura Odróżnianie się Nacisk na wizerunek Starać się nie osłabiać kretywności Priorytetem ciągły dostęp Kreatywność, innowacje, potrzeby klienta Przywództwo kosztowe Podkreślanie prostoty i taniości produktów organizacji; bez 1 konkretnego Starać się obniżać koszty rygorystyczne podejście Standaryzacja, duża produkcja (prostota produktów łatwość wytwrz.) Efektywność wytwarzania i sprzedaży. Niskie koszty niczym religia Rodzaje dywersyfikacji: Strategia jednego produktu 0 dywersyfikacji o Jeden produkt, jeden rynek Dywersyfikacja zależna o Jedna firma, kilka jednostek operacyjnych. Jednostki współzależne. o Np. AmRest KFC, Burger King Dywersyfikacja niezależna o Jedna firma, kilka jednostek operacyjnych. Jednostki niezależne od siebie. o Trudno znaleźć przykład, bo bardzo szkodliwa strategia. Wdrażanie dywersyfikacji: Wewnętrzny rozwój nowych produktów o Naturalna droga rozwoju o Wykorzystywanie swoich mocnych stron o Np. Honda np. motocykle opracowała dobre silniki samochody Zastąpienie dostawców i klientów innymi o Integracja pionowa wstecz przejęcie zadań dostawców o Integracja pionowa w przód przejęcie zadań klientów (np. producent laptopów nagle otwiera sklepy detaliczne) Fuzje i zakupy o Fuzje połączenie dwóch firm podobnej wielkości o Zakup przejęcie małej firmy przez większą.

12 Zarządzanie dywersyfikacją: 1. Wykorzystanie struktury organizacyjnej 2. Metoda zarządzania portfelem a. Lokowanie zasobów w najbardziej opłacalnym dla całości miejscu. b. Macierz BCG (Boston Consulting Group) Duża dynamika; Duży udział GWIAZDY Duża dynamika; Mały udział??? Mała dynamika; Duży udział DOJNE KROWY Mała dynamika; Mały udział PIESKI PIESKI nie urosną, należy się ich raczej pozbyć DOJNE KROWY dają środki na rozwój pozostałych jednostek??? znaczna niepewność, duże ryzyko. Mogą się przerodzić w gwiazdy (a potem dojne krowy) lub stać się pieskami. GWIAZDY Tutaj należy lokować środki pozyskane z dojnych krów. c. Selektor jednostek General Electric Duża atrakcyjność Zwycięzca Zwycięzca??? Średnia atrakcyjność Zwycięzca Przeciętniak Przegrany Mała atrakcyjność Dostarczyciel zysku Przegrany Przegrany Dobra pozycja konk. Średnia pozycja konk. Słaba pozycja konk. Atrakcyjność gałęzi Wzrost rynku; rozmiary; Potrzeby w zakresie kapitału; Ilość konkurencji Pozycja konkurencyjna Udział w rynku; know-how; Jakość produktu; Sieć obsługi; Konkurencyjnośc cenowa; Koszty bieżące

13 Organizowanie Projektowanie stanowiska pracy kto ma robić co Specjalizacja jak dokładne są zadania Trzy osoby mają stworzyć trzy żarówki mała specjalizacja Jedna osoba ma stworzyć 3 druciki, druga 3xSzkło, trzecia 3 gwinty duża specjalizacja Zalety: o proste czynności są łatwe; o ograniczenie strat czasu na zmianę stanowiska pracy; o łatwiej opracować pomoce dla wąskiego zadania o niewielki koszt wykfalifikowania następcy Wady: o znudzenie pracownika; monotonnia pracy o w związku z tym rośnie absencja o w związku z tym z czasem słabsza jakoś pracy o zbyt duża specjalizacja może powiększać straty czasu Alternatywy dla specjalizacji: Rotacja zadań systematyczna zmiana (przechodzenie) od jednego zadania do innego + Słabe wyniki nadal nuda i monotonnia + Dzisiaj głównie do szkoleń Rozszerzanie zakresu pracy = zmniejszenie specjalizacji + Wzrost kosztów szkolenia + Żądania podwyżki prac + W sumie nadal rutyna Wzbogacanie pracy więcej zadań, ale też większa odpowiedzialność i samokontrola + Dobre efekty + Wymaga jednak dobrego rozeznania i uzgodnień z pracownikami Podejście od strony cech stanowiska pracy dokładnie zbadać 5 cech i słabe poprawić + Liczba czynności, ich podobność do siebie, ich waga Odczuwany sens pracy + Autonomia (samokontrola) Odczuwana odpowiedzialność + Sprzężenie zwrotne znajomość faktycznych wyników pracy + Jeśli te cechy są dobre to przekładaja się na wysoką motywację; jakość; zadowolenie mała absencja i fluktuacja + W praktyce: słabo zbadana, nie potwierdzone efekty Zespoły robocze pozwolić grupie pracowników samemu się uporządkować

14 Grupowanie stanowisk pracy proces łączenia w grupy (w jakimś zakresie autonomiczne) stanowisk pracy Grupowanie wg funkcji + Możliwość obsadzenia stanowisk ekspertami + Łatwiejszy nadzór bo wąskie kwalifikacje w grupie + Łatwa koordynacja czynności - Wolny proces decyzyjny - Biurokracja - Pracownicy zapominają o dobrze całej organizacji - Trudno ocenić wyniki Grupowanie wg wyrobów (czyli wokół poszczególnych produktów) + Łatwość integracji i koordynacji procesu związanego z produktem + Szybkie tempo podejmowania decyzji + Łatwość w ocenie wyników (po prostu sprzedaż) - Pracownicy zapominają o dobrze całej organizacji - Wzrost kosztów administracyjnych każdy wydział musi mieć swojego finaniste, marketingowca itp. Grupowanie wg klientów + Możliwość dobrego dopasowania się do oczekiwań klientów o Ogromne koszty administracyjne, żeby zintegrować grupy w organizacji. Grupowanie wg lokalizacji + Lepsze dopasowanie do rejonu + Możliwość szybszej reakcji na zmiany otoczenia o Ogromne koszty administracyjne, żeby zintegrować grupy w organizacji. Grupowanie wg czasu Grupowanie wg kolejności

15 Relacje podporządkowania Hierarchia zależności o Jedność rozkazodastwa tylko jeden nadzorca-szef o Zasada skalarna nieprzerwana linia władzy, można jasno określić ostatecznego odpowiedzialnego Rozpiętość kierowania ile osób bezpośrednio podlega menedżerowi o Płaskie struktury dużo osób na jednego menedżera o Wysmukłe struktury mało osób na jednego menedżera o Im większe umiejętności ludzi tym większa rozpiętość (jak umieją to nie trzeba pilnować) o Im większe fizyczne rozproszenie tym mniejsza rozpiętość (odległość i tak utrudna kontrolę) o Im większe pozostałe obowiązki menedżera tym mniejsza rozpiętość (nie ma szans pilnować dużej ilości osób) o Im większa pożądana interakcja tym mniejsza rozpiętość (nic pomiędzy sobą nie ustalą, tylko od razu do szega) o Im większa standaryzacja tym większa rozpiętość (proste czynności nie trzeba pilnować) o Im większa częstość nowych problemów tym mniejsza rozpiętość (jak są problemy to trzeba lepiej kontrolować) Delegowanie uprawnień przekazywanie ich części pracownikom, żeby zmniejszyć obciążenie menedżera Problemy: trzeba umieć zaplanować pracę z wyprzedzeniem menedżerowie boją się konkurencji brak zaufania do pracowników strach pracowników przed odpowiedzialnością brak wynagrodzenia za dodatkowe obciążenie Decentralizacja systematyczne delegowanie uprawnień na niższe szczeble. Im otoczenie bardziej niepewne tym lepsza decentralizacja Im kosztowniejsza decyzja tym lepsza centralizacja Kwalifikacje kadry niższego szczebla czy pozwalają na decentralizację?

16 Koordynacja integracja wydziałów firmy. Potrzebna kiedy są współzależne. Współzależność na zasadzie sumowania: Kiedy mała współzależność wyniki wydziałów się po prostu sumuje Współzależność sekwencyjna: Wynik jednego wydziału staje się zasobem drugiego (np. silnik staje się zasobem fabryki samochodów) Współzależność wzajemna: Działania wspólne w obie strony (np. Hotel i dział rezerwacji, recepcji itd.) Co pomaga w koordynacji? Hierarchia kierownicza Standaryzacja reguł Wzmocnienie roli łącznikowej menedżera Zespoły zadaniowe Specjalny wydział integrujący Podział stanowisk Stanowiska liniowe = wykonawcze Stanowiska sztabowe = doradcze Nasilenie administracji: ilość stanowisk sztabowych/ilość stanowisk liniowych

17 Struktury organizacyjne Szef V-ce dyrektor V-ce dyrektor V-ce dyrektor Kierownik Kierownik Kierownik Pracownik Pracownik Pracownik TYP: U WYMAGANIA: Dobra koordynacja wydziałów OPARTE NA: Grupowaniu wg funkcji Spółkamatka Spółkacórka Spółkacórka Spółkacórka TYP: H - KONGLOMERATOWA CHARAKTERYSTYKA: Wiele niezależnych firm OPARTE NA: Dywersyfikacja niezależna Spółka Dział Dział Dział TYP: M WIELOWYDZIAŁOWA CHARAKTERYSTYKA: Wiele współzależnych firm. Wzajemna konkurencja + synergia. OPARTE NA: Dywersyfikacja zależna

18 Szef V-ce V-ce Kierownik projektu 1 Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik projektu 2 Pracownik Pracownik Pracownik TYP: MACIERZOWA CHARAKTERYSTYKA: Każdy pracownik podlega dwóm kierownikom. DOBRE GDY: ZALETY: Silna presja otoczenia Skomplikowany projekt Presja na wspólne wykorzystanie zasobów Duża elastyczność Silna motywacja Daje dużo doświadczenia pracownikom Pełne wykorzystanie HR Lepsza komunikacja pomiędzy zespołem projektowym a np. działem finansów (członek działu jest w zespole projektowym) Decentralizuje WADY: Niepewność co do tego kto rządzi Grupa wolniejsza niż jedna osoba Możliwość stłamszenia grupy przez lidera Zgniłe kompromisy Za dużo dyskusji = słaba wydajność

19 Czy jest potrzeba zmiany? ZMIANA Ustalenie celu Diagnoza stanu zastanego Wybór odpowiedniej metody Jak wprowadzić? Wprowadzenie Ocena i kontynuacja INNOWACJA: Opracowanie / Zastosowanie istniejącej Uruchomienie (wprowadzenie na rynek) Wzrost (coraz większy popyt) Schyłek (pora wprowadzić nowe) Dojrzałość (większość konkurentów już korzysta z tej innowacji)

20 Motywacja O wynikach decydują: motywacja; możliwości; środowisko pracy = chęć, zdolności i dostępne zasoby Historycznie: Podejście tradycyjne koncepcja X Podejście od strony stosunków międzyludzkich koncepcja Y Podejście od strony zasobów ludzkich (HR) ludzie chcą uczestniczyć i mieć realny wpływ na firmę. Kierownictwo powinno umożliwić udział z pełnym wykorzystaniem zasobów Podejście do motywowania od strony treści Hierarchia potrzeb Teoria dwuczynnikowa Maslow ERG ERG trzy kategorie 1. egzystencja [u Maslowa fizjologiczne i bezpieczeństwa] 2. kontakty społeczne [u Maslowa przynależności i szacunku] 3. wzrost [u Maslowa samorealizacji] Dwuczynnikowa - dwie oddzielne kategorie zadowolenie lub jego brak o wpływ mają czynniki motywacji jak osiągnięcie, uznanie, rozwój niezadowolenie lub jego brak o wpływ mają czynniki higieny jak płaca, stosunki interpersonalne

21 Podejście do motywowania od strony procesu Teoria oczekiwań Teoria sprawiedliwości Teoria wyznaczania celów Teoria oczekiwań: Kalkulacja jak bardzo czegoś chcę + jaką mam szansę to osiągnąć Teoria sprawiedliwości: Kalkulacja (moje wyniki)/(moje nakłady) w stosunku do (ich wyniki)/(ich nakłady) Teoria wyznaczania celów: Trudne cele nas motywują, niemożliwe demotywują. Menedżer musi znaleźć idealna granicę Cel musi być też konkretnie sformułowany Wzmocnienie nagroda Podejście do motywowania od strony wzmnocnienia Wzmocnienie pozytywne zachowanie wzmocnione nagrodą Unikanie zachowanie pozwala uniknąć kary Kara osłabia zachowanie poprzez ukaranie Eliminacja osłabia zachowanie nie nagradzając go Częstość: Ustalona częstość w stałych odstępach czasu bezwarunkowo [np. pensja] Zmienna częstość w zmiennych odstępach czasu bezwarunkowo [np. kontrola] Ustalony stosunek co ileś zachowań (niezależnie od czasu) [np. nagana co trzecie spóźnienie] Zmienny stosunek co losową ilość zachować [np. nieregularna pochwała]

22 Przywództwo Przywództwo zarządzanie! Przywództwo jest o wiele mniej formalne, dalekosiężne. Jest bardziej popychaniem do działania i kierowaniem, niż organizowaniem czyjejś pracy. Duża troska o ludzi Mała troska o produkcję Zarządzanie klubowe Duża troska o ludzi Duża troska o produkcję Zarządzanie zespołowe Siatka przywództwa Mała troska o ludzi Mała troską o produkcję Zarządzanie zubożone Mała troska o ludzi Duża troska o produkcję Zarządzanie autorytarne