Łukasz Arendt Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

Transkrypt

1

2 WYRÓWNAĆ SZANSE PRACOWNIKÓW NA ZATRUDNIENIE projekt ITQUAL w ramach Inicjatywy wspólnotowej EQUAL Łukasz Arendt Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

3 Wyrównać szanse pracowników na zatrudnienie- Projekt ITQUAL w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Equal KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

4 Agenda Equal zasady działania Partnerstwo ITQUAL Cele badawcze Grupy docelowe Metodologia badawcza Współpraca międzynarodowa KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

5 Equal Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL jest instrumentem finansowanym z Europejskiego Funduszu Społecznego, służącym wypracowaniu nowych sposobów zwalczania dyskryminacji i nierówności na rynku pracy. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

6 Zasady Equal Podejście tematyczne; Partnerstwo na rzecz rozwoju; Zaangażowanie grup dyskryminowanych (empowerment); Współpraca ponadnarodowa; Innowacyjność; Włączanie rezultatów do głównego nurtu polityki (mainstreaming); Zintegrowana strategia osiągania równości płci. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

7 Tematy Equal Inicjatywa EQUAL realizowana jest w ramach dziewięciu tematów. Polska może realizować projekty jedynie w pięciu tematach, między innymi temacie F: Wspieranie zdolności przystosowawczych przedsiębiorstw i pracowników do zmian strukturalnych w gospodarce oraz wykorzystania technologii informacyjnych i innych nowych technologii. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

8 Partnerstwo ITQUAL Partnerstwo ITQUAL zostało stworzone przez: Wyższą Szkołę Biznesu National Louis University Altkom Akademia Sp. z o.o. Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami Capgemini Sp. z o.o. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

9 Partnerstwo ITQUAL Projekt ITQUAL jest realizowany w temacie F na terenie województw: mazowieckiego łódzkiego małopolskiego śląskiego dolnośląskiego KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

10 Partnerstwo ITQUAL Celem Partnerstwa na rzecz rozwoju jest : Przeciwdziałanie dyskryminacji i wykluczeniu z rynku pracy starszych pracowników sektora małych i średnich przedsiębiorstw (w wieku powyżej 40 lat) będących skutkiem deficytu wiedzy i umiejętności informatycznych. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

11 Partnerstwo ITQUAL Efektami działań Partnerstwa ITQUAL będą: Poprawa stanu umiejętności korzystania z narzędzi IT wśród pracowników MSP; Upowszechnienie innowacyjnych programów kształcenia informatycznego; Zainteresowanie wdrożeniem programów przez różnego typu ośrodki edukacyjne; Zmiana nastawienia kadr zarządzających MSP wytworzenie tradycji inwestowania w rozwój kwalifikacji ICT pracowników; Wytworzenie mechanizmów zachęcających pracowników do samodzielnego podnoszenia własnych kwalifikacji; Podniesienie konkurencyjności MSP poprzez wykorzystanie narzędzi IT; Obniżenie rotacji zatrudnienia w MSP dzięki podniesieniu kwalifikacji IT pracowników. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

12 Partnerstwo ITQUAL Innowacyjność opiera się na dostarczeniu kompleksowej pomocy małym i średnim przedsiębiorstwom oraz ich pracownikom w wieku powyżej 40 lat. Wśród działań znajdują się między innymi: Przeprowadzenie badań wśród pracodawców i pracowników sektora MSP; Audyt potrzeb kompetencyjnych pracowników MSP; Opracowanie koncepcji szerokoprofilowego szkolenia w zakresie umiejętności IT; Opracowanie specjalistycznych modułów szkoleniowych; Przygotowanie wortalu szkoleniowego; Stworzenie przewodnika po szkoleniach informatycznych Opracowanie symulatora systemu zarządzania zasobami w MSP; Stworzenie podręcznika Zarządzanie wiedzą a narzędzia IT. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

13 Cele badawcze Celem głównym badań jest rozpoznanie istniejących i przewidywanych determinant rozwoju kompetencji informatycznych w Polsce pod kątem obecnych i przyszłych zmian zachodzących na rynku pracy. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

14 Cele badawcze Cele szczegółowe: Selektywna diagnoza i ocena sytuacji na polskim rynku pracy Analiza kompetencji ICT w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw Analiza edukacji w zakresie ICT Analiza komparatywna poziomu i determinant rozwoju kompetencji informatycznych w krajach Unii Europejskiej KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

15 Hipotezy badawcze W toku badań weryfikacji zostanie poddana hipoteza, która zakłada, że Rozwój kompetencji informatycznych na polskim rynku pracy jest nieadekwatny do zmian wynikających z tempa i zakresu wdrażania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych w procesach produkcji i dystrybucji KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

16 Grupy docelowe - beneficjenci Projekt ITQUAL skupia się na dwóch grupach beneficjentów: Małych i średnich przedsiębiorstwach Pracowników sektora małych i średnich przedsiębiorstw powyżej 40 roku życia KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

17 Pola badawcze Małe i średnie przedsiębiorstwa: Zakres wykorzystania ICT; Zakres i struktura niezaspokojonego popytu na pracę w sektorze MSP; Zarządzanie zasobami ludzkimi w MSP; Determinanty konkurencyjności MSP na rynku pracy; Przyczyny występowania problemów personalnych w MSP. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

18 Pola badawcze Pracownicy MSP powyżej 40 roku życia: Postawy wobec pracy; Postawy wobec podnoszenia kwalifikacji; Kompetencje ICT; Konkurencyjność pracowników powyżej 40 roku na rynku pracy ze względu na ich kompetencje ICT; Identyfikacja barier rozwoju zawodowego pracowników powyżej 40 roku życia. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

19 Metodologia badań W ramach badań wykorzystywane są następujące narzędzia: Wywiad kwestionariuszowy Wśród 1500 pracodawców sektora MSP; Wśród 1500 pracowników sektora MSP; Zintegrowany wywiad grupowy; Wśród 200 pracodawców sektora MSP; Wśród 200 pracowników sektora MSP powyżej 40 roku życia; Wywiad pogłębiony z 50 przedstawicielami partnerów społecznych; KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

20 Współpraca międzynarodowa Projekt ITQUAL współpracuje w ramach dwóch Partnerstw Ponadnarodowych: COMPeTERE, w którego skład wchodzą Partnerstwa z Finlandii, Wielkiej Brytanii, Belgii i Hiszpanii; PAEE, w którego skład wchodzą Partnerstwa z Hiszpanii i Portugalii; W zakresie współpracy badawczej prowadzone są badania porównawcze dotyczące wykorzystania ICT przez MSP, barier, na jakie napotykają małe i średnie przedsiębiorstwa w procesie wdrażania ICT, potrzeb szkoleniowych MSP. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

21 Dziękujemy za uwagę Nazwa instytucji: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Adres: Warszawa, ul. Bellottiego 3b Telefon: Faks: itqual@ipiss.com.pl Informacje o projekcie: Projekt realizowany przy udziale środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL Projekt realizowany jest przez Partnerstwo na Rzecz Rozwoju "ITQUAL", w skład którego wchodzą: Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Altkom Akademia Sp. z o.o. i Capgemini Sp. z o.o. KONFERENCJA KU DOSKONAŁOŚCI HRM Warszawa,

22 PROBLEMY HRM CO WYNIKA Z SZEŚCIU EDYCJI KONKURSU LIDER ZZL? prof. dr hab. Bogusława Urbaniak dr Piotr Bohdziewicz Uniwersytet Łódzki

23 Dokąd zmierzają najlepsi?

24 Czego możemy nauczyć się od organizacji, które w minionym okresie 6 lat stanęły w szrankach Konkursu? Na pewno stawiania wysoko poprzeczki oraz determinacji w dążeniach do doskonalenia procedur HRM

25 Kim byli uczestnicy minionych edycji Konkursu? 45,1% to spółki z kapitałem zagranicznym 54,9% to rodzime firmy i instytucje 35,4% to firmy zatrudniające od 100 do 500 osób 25% to firmy duże z ponad tysiącem pracowników

26 Dominowały firmy usługowe 64% Profil usług usługi tradycyjne i usługi oparte na wiedzy 33,5% zajmowało się usługami tradycyjnymi 30,5% świadczyło usługi oparte na wiedzy

27 Mniejszość 36% to firmy produkcyjne Głównie o tradycyjnym profilu przemysłowobudowlanym

28 Spółki z kapitałem zagranicznym stawały się dla wielu polskich firm punktem odniesienia Ponieważ wysoko mierzyły w zakresie standardów zzl Ponieważ jako pierwsze wdrażały nowoczesne procedury HRM

29 Oczywistością staje się strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi w firmach

30 Strategie zzl w firmach biorących udział w II etapie Konkursu Lider ZZl w latach (% organizacji) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% strategia w postaci sformalizowanej strategia w postaci niesformalizowanej strategia w trakcie tworzenia lub w planach

31 Strategia zzl powiązana ze strategią biznesową strategia biznesowa jest punktem wyjścia przy formułowaniu strategii personalnej CO Z TEGO WYNIKA DLA PRZYSZŁOŚCI?

32 W przyszłości wzrastać będzie zapotrzebowanie wśród firm na umiejętności analizy warunków otoczenia decydujących o formowaniu strategii, a następnie werbalizowania i budowy strategii zzl

33 Będzie musiała więc nastąpić dalsza profesjonalizacja służb personalnych, wspierających swą wiedzą zarządy upoważnione do podejmowania długofalowych decyzji

34 strategia zarządzania zasobami ludzkimi stanowi elementarny warunek, by różne substrategie personalne komponowały się w układ o charakterze systemowym

35 Jaką najczęściej strategię wybierały firmy? STRATEGIĘ KAPITAŁU LUDZKIEGO przemawia za tym przyjęcie następujących celów o charakterze strategicznym:

36 cele organizacyjne, do których zaliczymy: Umacnianie roli HR jako partnera w biznesie, Wzrost znaczenia kierownictwa liniowego jako podmiotów zzl, Budowanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej, Systematyczne budowanie wizerunku firmy jako szczególnie cenionego pracodawcy,

37 cele związane z kształtowaniem i ochroną pożądanego zasobu ludzkiego organizacji, poprzez następujące praktyki: Celowe formułowanie portfela kompetencji pracowniczych odpowiadającego przyjętej strategii biznesowej, Nadanie wysokiej rangi polityce rozwoju własnych zasobów ludzkich przede wszystkim poprzez szkolenia,

38 Preferowanie długotrwałych relacji z pracownikami, co objawia się dążeniem do zatrzymania w firmie najbardziej wartościowych pracowników oraz zawieraniem stosunków pracy na czas nieokreślony, Zarzucanie praktyki szybkich decyzji derekrutacyjnych (odchodzenie od praktyk typu hire & fire).

39 Podejmowanie celowych działań zmierzających do wzrostu poziomu identyfikacji pracowników z firmą i jej celami, oraz Świadome działania na rzecz pogłębienia zaangażowania pracowników w realizację celów organizacyjnych

40 Jeśli strategiczne zzl, to: wzrasta waga umiejętności kształtowania zasobów ludzkich zgodnie z wymogami strategicznymi

41 Ważne pytania: w jaki sposób ukształtować zasoby ludzkie zgodnie z oczekiwaniami wynikającymi ze strategii biznesowej? jak ustalać efektywność podejmowanych wysiłków? jak wyceniać wpływ polityki szkoleniowej na wyniki realizowanej strategii zzl? jak określać wartość zasobów ludzkich jako składnika posiadanych aktywów?

42 Czy w poszukiwaniu odpowiedzi pomogą firmy doradztwa personalnego? Występuje przekonanie, że projekty rozwojowe dla kadry menedżerskiej, np. szkolenia, coaching lepiej gdy pochodzą z zewnątrz

43 Odsetek firm biorących udział w II etapie Konkursu Lider ZZL korzystających z doradztwa personalnego w latach ,4 85,7 72,9 74,2 61, odsetek firm korzystających z doradztwa personalnego

44 Dla firm zainteresowanych nowoczesnym zzl ważne są następujące kwestie: Które procesy w warunkach danej organizacji nie są nosicielami wartości? Czy w takim razie warto je objąć outsourcingiem? Jakie są warunki i koszty ich wyprowadzania poza firmę? itp.,

45 Co z outsourcingiem personalnym? Czy jest popularny? po okresie fascynacji outsourcingiem personalnym nastąpiła pewna stabilizacja zainteresowania i bardziej racjonalne korzystanie z jego dobrodziejstw

46 Znacząca część firm wyraźnie zmierzała do ukształtowania kultury organizacyjnej która skutecznie wspiera różne formy pracowniczego zaangażowania kreatywnego i innowacyjnego

47 Szkolenia priorytet!! zajmowały istotne miejsce wśród podejmowanych działań zorientowanych na rozwój kompetencji pracowniczych

48 prowadzono regularne rozpoznania potrzeb w zakresie szkoleń pracowniczych, wykorzystywano wyniki okresowego oceniania pracowników, gromadzono informacje bezpośrednio od pracowników o subiektywnie odczuwanych potrzebach podnoszenia kwalifikacji zawodowych

49 Ocena i wynagradzanie Daje się zauważyć stopniowy odwrót od regularnego wartościowania wszystkich stanowisk pracy Coraz częściej wartościowaniem obejmowane są tylko wybrane grupy stanowisk w organizacji

50 Jakie powody? W dużej mierze może to być podyktowane sukcesywną rezygnacją z tradycyjnego wartościowania stanowisk pracy na rzecz odwołania się do kompetencji pracowniczych (profili kompetencyjnych )

51 Sporządzanie profili kompetencyjnych (% firm) planuje się 21,4% nie sporządza się 9,0% sporządza się profile kompetencyjne 69,6%

52 Systemowe ocenianie pracowników oparte na sformalizowanych procedurach warunek sine qua non wdrażania kolejnych elementów systemu motywacyjnego i rozwoju zasobów ludzkich

53 Systemy ocen okresowych ( % firm ) ,5 83,9 95,2 95, , ,7 6,3 9,7 4,8 4, wdrożony w trakcie wdrażania

54 Jak wynagradzają pracowników? atrakcyjna oferta płacowa, zarówno co do wysokości jak i składu portfela wynagrodzeń

55 Dość tradycyjna struktura wewnętrzna wynagrodzeń 16 27% - udział płac ruchomych ( zależnie od stanowiska) 73 84% - udział płac zmiennych

56 Coraz mniej liczne kategorie zaszeregowań i szersze przedziały płacowe większe możliwości awansowania płacowego w ramach rozwoju tzw. karier poziomych

57 Efektywny system wynagradzania zdaniem firm skłania pracowników do pomnażania wartości, wspiera realizację strategii organizacyjnej, sprzyja pozyskiwaniu utalentowanych (dobrych) pracowników, pobudza do wzrostu efektów pracy w długim okresie

58 W jaki sposób go zbudować? firmy to robią tak: Tworzą własną politykę wynagradzania wskazując na najważniejsze oczekiwania: Rozwój zawodowy? Efekty krótkookresowe? Efekty długookresowe?

59 Systemy wynagradzania powinny charakteryzować się ZDANIEM FIRM: poufnością stabilnością proefektywnością

60 Najbardziej popularne kryteria podwyżek płac zasadniczych: indywidualne efekty pracy, ocena kompetencji premiowania: indywidualne efekty pracy, efekty działania wewnętrznych komórek

61 Wyzwalanie zaangażowania pracowników w jaki sposób? Poprzez rozwój procesów budowania postaw pogłębionej identyfikacji zatrudnionych z misją organizacji służy temu: diagnozowanie klimatu społecznego

62 Work life balance Dostrzegamy problem!! Firmy tworzą specjalne programy prewencyjno interwencyjne (mniej lub bardziej rozbudowane), które stanowią składnik oficjalnej polityki organizacji

63 Co wynika z sześciu edycji Konkursu Lider ZZL? Mamy firmy, które mierzą wysoko Mają one wysoki standard stosowanych rozwiązań Mogą być układem odniesień porównawczych dla innych firm

64 Dziękuję za uwagę Bogusława Urbaniak, czerwiec 2006 r.