Projektowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym - między standaryzacją a adaptacją

Transkrypt

1 Danuta Babińska Katedra Badań Rynkowych i Marketingowych Akademia Ekonomiczna w Katowicach Projektowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym - między standaryzacją a adaptacją Tradycyjnie problematyka małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) rozpatrywana jest przede wszystkim w odniesieniu do rynku lokalnego. Wydaje się jednak, że obecnie w warunkach integracji i globalizacji gospodarki światowej, kiedy to rynki krajowe stają się rynkami międzynarodowymi, zasadne jest poruszenie problematyki budowy strategii produktu na rynku międzynarodowym przez małe i średnie przedsiębiorstwa, szczególnie w kontekście możliwej do zdobycia przez nie przewagi konkurencyjnej. Właściwie trudno byłoby wskazać przedsiębiorstwo, które nie ma żadnego typu odniesienia międzynarodowego, czy też nie jest zaangażowane w określoną formę relacji międzynarodowej. Nawet na rynku wewnętrznym, który był tradycyjnie domeną działania MSP, oprócz krajowych konkurentów pojawiają się zagraniczni dostawcy, którzy przyczyniając się do nasycenia tego rynku, zmuszają przedsiębiorstwo do wychodzenia ze swoją ofertą na rynki zagraniczne 1. Zasadniczy wpływ na efekty działalności firmy na rynkach zagranicznych, na budowanie jej globalnego wizerunku i reputacji mają decyzje w odniesieniu do produktu, podejmowane w poszczególnych fazach ekspansji zagranicznej firmy. Pozostałe elementy marketingu-mix muszą być zaprojektowane i opracowane na podstawie decyzji dotyczących produktu, gdyż to produkty firmy w zasadniczym stopniu definiują jej działalność, określają klientów i konkurentów firmy. Strategia produktu stanowi rdzeń aktywności przedsiębiorstwa we wszystkich sferach jego funkcjonowania, a wytwarzane produkty można postrzegać jako swoiste wyjście firmy, stanowiące łącznik pomiędzy wewnętrzną konfiguracją zasobów przedsiębiorstwa, a jego ciągle zmieniającym się otoczeniem. Z punktu widzenia marketingu pojęcie produktu znacznie odbiega od potocznego rozumienia tego słowa. Przykładowo W. J. Keegan definiuje produkt jako zbiór fizycznych, psychologicznych, usługowych i symbolicznych atrybutów, które wspólnie dostarczają satysfakcji lub korzyści nabywcy bądź użytkownikowi 2. W rozumieniu marketingowym produkt nie jest więc jedynie fizycznym obiektem ani podstawową funkcją, jaką ten obiekt 1 J. Bednarz, E. Gostomski: Działalność małych i średnich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s W. J. Keegan: Global Marketing Management, Prentice Hall, 1999, s

2 spełnia; należy go raczej postrzegać kompleksowo, jako wiązkę korzyści (użyteczności), którą otrzymuje kupujący. Obejmuje ona oprócz cech fizycznych, jak forma, smak, kolor, zapach, konsystencja, również to, jak produkt funkcjonuje w praktyce, jego opakowanie, etykietę, gwarancję, serwis świadczony przez wykonawcę lub sprzedawcę, prestiż marki, reputację producenta, kraj pochodzenia oraz wiele innych pożytków (w tym o znaczeniu symbolicznym) wynikających z faktu posiadania, czy używania produktu. Tak więc taki sam zestaw kina domowego zakupiony na raty w supermarkecie, w specjalistycznym sklepie ze sprzętem RTV, czy też za pomocą katalogu wysyłkowego (drogą sprzedaży wysyłkowej) to trzy zupełnie różne produkty. Poza produktami materialnymi wyróżnia się jeszcze usługi, osoby, miejsca, organizacje i idee 3. W marketingu pojęcie produktu rozszerzone jest więc na wszystko, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę. Pojęciem kluczowym jest tutaj wartość, która jest wprost proporcjonalna do możliwości rozwiązywania problemów lub zaspakajania potrzeb w opinii klientów 4. Leksykon marketingu definiuje strategię produktu jako formułowanie długofalowych celów i koncepcji działań dotyczących produktu na podstawie przewidywanych zmian oczekiwanych w otoczeniu przedsiębiorstwa 5. Odnosząc tę definicję do działań związanych z produktem, które przedsiębiorstwo podejmuje w związku z ich sprzedażą na rynku międzynarodowym pamiętać należy, że zarówno makrootoczenie przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenie konkurencyjne może skrajnie różnić się od krajowego. Strategię produktu można również rozumieć jako proces dostosowywania produktu do obecnych oraz przyszłych potrzeb i wymagań odbiorców 6 lub po prostu jako sposób postępowania przedsiębiorstwa z produktem i jego wyposażeniem (opakowaniem, oznakowaniem). 7 W literaturze przedmiotu można również spotkać się z - wydaje się zbliżonym pojęciem - polityki produktu, które obejmuje kształtowanie właściwości produktu pożądanych z punktu widzenia potrzeb konsumenta oraz kompleks procesów związanych z wyborem i celowym kształtowaniem w danych warunkach zintegrowanego programu działań dotyczących produktu i jego zmian w ujęciu dynamicznym. 3 P. Kotler: Marketing management. Analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall International 1997, s P. Doyle: Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s Leksykon marketingu, pod red. J. Altkorna i T. Kramera, PWE, Warszawa, 1998, s H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu, PWE, Warszawa 1999, s L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s

3 Kwestią kluczową w budowaniu strategii produktu na rynku międzynarodowym jest podjęcie decyzji: z jednej strony - o zakresie standaryzacji tej strategii i osiągnięciu z tego tytułu maksimum korzyści (takich jak m.in. obniżka kosztów produkcyjnych, wydatków na badania i rozwój, kształtowanie jednolitego wizerunku firmy, poprawa jakości i innych), a z drugiej - zadecydowanie o zakresie niezbędnych dostosowań do lokalnych warunków działania. Jednakże w warunkach globalizacji konkurencji, szybko rosnących kosztów rozwoju produktów, przy jednoczesnym skracaniu się cyklu ich życia i związanym z tym brakiem szans eksploatacji wszystkich możliwości wprowadzenia nowego produktu na rynek, ten proces podejmowania decyzji komplikuje się. Możliwość zastosowania opcji pośrednich pomiędzy całkowitą standaryzacją a pełnym dostosowaniem strategii produktu do warunków rynków zagranicznych może oznaczać przykładowo oferowanie tego samego produktu w sensie cech fizycznych, marki i opakowania, ale odmienne jego pozycjonowanie (np. takie same meble, sprzedawane przez firmę Ikea w krajach Europy Zachodniej są pozycjonowane w niższych segmentach rynkowych niż w Europie Środkowej i Wschodniej, ze względu na występujące różnice w sile nabywczej konsumentów). Inna z kolei możliwość to modyfikowanie cech fizycznych produktu, na przykład poprzez dostosowanie ich do warunków klimatycznych różnych krajów, ale stosowanie tego samego globalnego komunikatu promocyjnego (proszki do prania, benzyna). Przedsiębiorstwo może wprowadzić zróżnicowany asortyment produktów na różnych rynkach, przy jednoczesnej standaryzacji poszczególnych modeli produktów. Dostosowanie strategii produktu do warunków rynku zagranicznego może polegać jedynie na wprowadzeniu bardzo drobnych zmian np. w opakowaniu produktu (logo i grafika opakowania pozostają takie same, ale kolorystyka zostaje zmieniona ze względu na odmienności w symbolice kolorów występujące w różnych kulturach). Przedsiębiorstwo może różnicować sposób kształtowania cyklu życia produktu w skali międzynarodowej przy utrzymaniu globalnej marki (np. marki światowych koncernów samochodowych wprowadzane z zamierzonym opóźnieniem na rynek polski). Wciąż otwartą kwestią pozostaje to, co należy uznać za elementy strategii produktu. Wydaje się, że zaliczenie do elementów tej strategii samego produktu, jego marki oraz opakowania jest nieco zawężone. W literaturze można znaleźć wiele propozycji dotyczących tego jakiego typu decyzje wiążą się z kształtowaniem strategii produktu 8. Na tej podstawie 8 Zob. m. in.: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing...op. cit., s , Zarządzanie produktem, pr. zbior. pod red. B. Sojkina, PWE, Warszawa 2003, s , T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie eksportującym. Aspekty marketingowe, Monografie i Opracowania nr 159, SGPiS, Warszawa 1984, s

4 można przyjąć, że opracowanie strategii produktu na rynku międzynarodowym obejmuje przede wszystkim: - ustalanie i dobór (lub spowodowanie nadania) cech materialnych wyrobu lub cech usługi, - ustalanie cech opakowania, - kształtowanie znaku firmowego (marki), - pozycjonowanie produktu w skali międzynarodowej, - określenie zakresu gwarancji dla danego produktu oraz związanych z nim usług przyi posprzedażowych, - kształtowanie struktury asortymentowej produktów oferowanych na rynkach zagranicznych, - wprowadzanie produktów na dany rynek zagraniczny oraz ich wycofywanie z tego rynku, - zarządzanie międzynarodowym cyklem życia produktu. Wśród elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym można zatem wyodrębnić te, które wchodzą w skład struktury samego produktu, jak jego cechy materialne, marka, opakowanie, gwarancje, usługi dodatkowe itd. oraz pewne działania podejmowane w odniesieniu do ukształtowanych produktów, jak decydowanie o ich wprowadzeniu na poszczególne rynki zagraniczne, kolejności ich wprowadzania, wybór określonej opcji ich pozycjonowania, decydowanie o wydłużeniu określonych faz życia i wiele innych. Oczywiście należy przy tym pamiętać o wzajemnym przenikaniu się tych elementów, na przykład wydłużanie fazy dojrzałości może polegać na wprowadzaniu zmian do produktu poszerzonego. Przykładowe decyzje w odniesieniu do poszczególnych elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym zawiera tabela 1. Tabela 1. Przykłady decyzji odnoszących się do elementów strategii produktu na rynku międzynarodowym Elementy strategii produktu Przykładowe decyzje w obrębie danego elementu Postać fizyczna produktu - kształtowanie jakości technicznej produktu poprzez dobór określonych surowców, materiałów, komponentów - decyzje w odniesieniu do technologii wytwarzania produktów Marka produktu - decyzja o oznaczeniu produktu marką bądź o sprzedaży produktu anonimowego - sprzedaż pod marką własną producenta lub marką dystrybutora - stosowanie marki globalnej lub marek lokalnych - decyzje dotyczące logotypu Opakowanie - decyzje dotyczące wielkości, kształtu i kolorystyki opakowania, a także jego trwałości i możliwości powtórnego użycia - decyzje w odniesieniu do zawartości informacji na opakowaniu Gwarancje - zawężanie lub rozszerzanie okresu gwarancji na poszczególnych rynkach Usługi związane z produktem - samodzielne oferowanie usług bądź zlecenie niezależnej firmie 4

5 - decydowanie o zakresie oferowanych usług na poszczególnych rynkach zagranicznych Struktura asortymentu - decyzje dotyczące rozszerzania linii różnych typów produktów w zakresie danej klasy produktów - decyzje o wprowadzeniu nowych bądź wycofaniu określonych linii produktów Pozycjonowanie produktu - wybór określonego kryterium pozycjonowania produktu Źródło: Opracowanie własne Omawiając problematykę strategii produktu nie sposób pominąć roli designu, która jest szczególnie istotna w przypadku trzech pierwszych elementów strategii produktu, tj. cech fizycznych, marki oraz opakowania. Nowoczesne, oryginalne wzornictwo wychodzi naprzeciw coraz bardziej rozwiniętym potrzebom estetycznym odbiorców i pomaga wyróżnić produkt na rynku. Należy jednak pamiętać o różnicach w zakresie potrzeb estetycznych odbiorców na poszczególnych rynkach. Ciekawych informacji o upodobaniach konsumentów z poszczególnych krajów w zakresie wyglądu zewnętrznego i wzornictwa takich produktów jak sprzęt AGD, meble, domki letniskowe, obuwie i odzież dostarczyły wywiady pogłębione przeprowadzone z menedżerami polskich firm eksportujących 9. I tak na przykład Skandynawowie preferują w meblarstwie styl kubistyczny, charakteryzujący się maksymalnie uproszczoną linią, również jeśli chodzi o sprzęt AGD gustują w prostej formie, w przeciwieństwie do Rosjan, w przypadku których im więcej jest obłości w wyrobach, tym są one atrakcyjniejsze. Klienci z krajów arabskich poszukują mebli obficie zdobionych, chętnie zawierających elementy pozłacane. W USA najlepiej sprzedają się meble o dużych rozmiarach i stosunkowo miękkich siedziskach, z kolei w Japonii wymagane są mniejsze rozmiary, np. w przypadku krzeseł. Konserwatywni Brytyjczycy najlepiej czują się w wiktoriańskich wnętrzach, wypełnionych stylizowanymi, ciężkimi meblami. Niemcy, podobnie jak Skandynawowie, preferują proste, niemal minimalistyczne kształty, jeśli chodzi o meble i sprzęt AGD; te upodobania przekładają się również na wyroby porcelanowe, które powinny mieć proste dekoracje. Z kolei bogate, wielokolorowe zdobnictwo porcelany projektuje się na życzenie klienta włoskiego. Działania związane z doborem cech materialnym produktu determinują jego wartość użytkową (użyteczność). W procesie projektowania produktu podstawowe znaczenia ma takie ukształtowanie jego cech materialnych, aby ich zbiór zapewniał w możliwie najwyższym 9 Bezpośrednie badania jakościowe zrealizowane zostały w drugiej połowie 2002 roku na ogólnokrajowej próbie 20 dużych polskich eksporterów. Przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione z menedżerami przedsiębiorstw odpowiedzialnymi za formułowanie i wdrażanie strategii produktu na rynkach międzynarodowych. 5

6 stopniu zaspokojenie potrzeb określonych grup odbiorców 10. W miarę internacjonalizacji działań przedsiębiorstwa nie tylko potrzeby i preferencje potencjalnych odbiorców mogą znacznie odbiegać od tych, z którymi firma ma do czynienia na rynku krajowym. Firmy muszą też liczyć się z odmiennością norm technicznych, bezpieczeństwa, ochrony środowiska i standardów jakościowych, różne mogą być też warunki użytkowania produktów w poszczególnych krajach. W wielu sytuacjach dostosowanie cech fizycznych produktu do warunków rynków zagranicznych ma charakter obligatoryjny i warunkuje tym samym wejście przedsiębiorstwa na dany rynek (jest to tzw. adaptacja przymusowa). Dotyczy to przede wszystkim spełnienia przepisów prawnych, w tym norm jakościowych i technicznych, czy dostosowania systemów metrycznych. W innych przypadkach przedsiębiorstwo samo podejmuje decyzję o potencjalnym dostosowaniu cech fizycznych produktu, np. w sytuacji różnic w gustach i preferencjach odbiorców lokalnych, odmiennych warunków klimatycznych (ten rodzaj dostosowań można określić mianem adaptacji niewymuszonej). Na tym tle niezwykle istotna wydaje się identyfikacja uwarunkowań i czynników otoczenia, zarówno stwarzających szansę standaryzacji strategii produktu, jak i generujących potrzebę dostosowania elementów tej strategii. Na rysunku 1 wyróżniono cztery podstawowe grupy determinant zakresu standaryzacji strategii produktu: czynniki otoczenia (w podziale na czynniki makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego), czynniki związane z przedsiębiorstwem oraz czynniki związane z samym produktem. Uzasadnieniem dla podziału czynników otoczenia na dwie grupy jest fakt, że czynniki makrootoczenia mogą w niektórych przypadkach wymuszać dostosowanie strategii produktu, tzn. bez ich uwzględnienia przedsiębiorstwo nie miałoby możliwości wejścia na dany rynek. Dotyczy to przede wszystkim przepisów prawnych obowiązujących w danym państwie np.: wymogi dotyczące opakowań (m. in. zakaz wprowadzania napojów w opakowaniach z plastyku w niektórych krajach skandynawskich), przepisy ruchu drogowego, standardy jakościowe i wiele innych. Takie obiektywne przeszkody dla standaryzacji jak różnice klimatyczne, czy różnice w dochodach na ogół również prowadzą do adaptacji w zakresie poszczególnych elementów strategii produktu. Czynniki otoczenia konkurencyjnego - przynajmniej teoretycznie - adaptacji nie wymuszają, a więc decyzja: standaryzować, czy adaptować i w jakim zakresie, należy każdorazowo do przedsiębiorstwa. Ponadto, jak już wspomniano, przedsiębiorstwo może starać się wywierać wpływ np. na istniejące różnice w upodobaniach nabywców i ich 10 T. Gołębiowski: Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie eksportującym... op. cit., s

7 zachowania. Swoiste ramy dla standaryzacji strategii produktu stanowią również warunki wewnętrzne przedsiębiorstwa, jak również czynniki związane z samym produktem. Rysunek 1. Determinanty zakresu standaryzacji strategii produktu na rynku międzynarodowym Czynniki makrootoczenia: - otoczenie fizyczne - zmienne demograficzne - czynniki ekonomiczne - uwarunkowania polityczno-prawne - czynniki technologiczne - uwarunkowania społeczno-kulturowe Czynniki otoczenia konkurencyjnego: - czynniki konkurencji (praktyka konkurencji w zakresie standaryzacji - adaptacji, pozycja firmy w stosunku do konkurencji, konkurenci globalni versus konkurenci lokalni) - czynniki związane z konsumentem (wzorce konsumpcji, gusty i preferencje, stosunek do produktów zagranicznych) - infrastruktura marketingowa (dostawcy, kooperanci, pośrednicy, kanały dystrybucji) Zakres standaryzacji strategii produktu na rynku międzynarodowym Uwarunkowania wewnętrzne przedsiębiorstwa: - orientacja strategiczna (geocentryczna, regiocentryczna, etnocentryczna, policentryczna) - doświadczenia w działalności międzynarodowej - relacje centrum - filie - zakres delegowania uprawnień - zasoby przedsiębiorstwa (finansowe, rzeczowe, ludzkie) Czynniki związane z produktem: - typ produktu (dobra konsumpcyjne trwałego użytku, nietrwałe lub produkty przemysłowe) - faza cyklu życia produktu - znaczenie korzyści skali - pozycjonowanie produktu Źródło: Opracowanie własne W tym miejscu należy jednak zauważyć, że pewnym nadrzędnym czynnikiem wpływającym na skłonność przedsiębiorstwa do świadomego wykorzystania możliwości standaryzacji jest punkt odniesienia dla formułowania strategii marketingowej, w tym strategii 7

8 produktu (rynek macierzysty, pojedyncze rynki zagraniczne, rynek światowy jako całość). Zgodnie z koncepcją P. R. Cateory i J. L. Grahama 11 można wyróżnić trzy podstawowe podejścia do działań marketingowych na rynkach zagranicznych: - rozszerzanie rynku krajowego 12 (domestic market extension concept), - koncepcja działania na rynkach wielonarodowych (multidomestic market concept), - koncepcja działania na rynku globalnym (global marketing concept). W pierwszym przypadku międzynarodowa działalność przedsiębiorstwa postrzegana jest jako drugorzędna i traktuje się ją jedynie jako swoiste przedłużenie działań podejmowanych na rynku krajowym. Rynek macierzysty stanowi w tym przypadku priorytet dla przedsiębiorstwa, a głównym motywem prowadzenia sprzedaży na rynkach zagranicznych jest ulokowanie z zyskiem nadwyżki produkcji krajowej (tzw. lukowo-nadwyżkowe podejście do eksportu charakterystyczne dla początkowego etapu internacjonalizacji przedsiębiorstwa). Przekłada się to na minimalizowanie wysiłków i nakładów związanych z dostosowaniem strategii marketingowej do warunków rynków zagranicznych. Mamy wtedy do czynienia ze specyficzną formą standaryzacji strategii marketingowej, której podstawowym założeniem jest oferowanie za granicą dokładnie tego samego, co firma sprzedaje na rynku krajowym i w podobny sposób. W konsekwencji podejście to może być stosowane z powodzeniem jedynie w odniesieniu do rynków zbliżonych pod względem takich czynników jak m. in.: poziom rozwoju ekonomicznego, uwarunkowania prawne i kulturowe, zwyczaje konsumpcyjne, czy położenie geograficzne. W literaturze w związku z takim podejściem pojawia się określenie quasi-standaryzacja 13. Firmy stosujące to podejście klasyfikowane są jako etnocentryczne w schemacie strategicznej orientacji międzynarodowej przedsiębiorstwa, tzw. EPRG 14. Podstawą orientacji etnocentrycznej jest założenie, że praktyka i doświadczenie z rynku krajowego mają znaczenie uniwersalne i można je bez przeszkód transferować za granicę, a rodzimi specjaliści są bardziej godni zaufania niż obcokrajowcy, zaś krajowa kultura i normy postępowania mają wyższość nad zagranicznymi. Orientacja etnocentryczna 11 P. R Cateora., J. L Graham: International marketing, Irwin McGraw-Hill, 1999, s W odniesieniu do tego podejścia w literaturze polskiej można również spotkać określenie <rozciąganie rynku krajowego>, por. M. Strzyżewska: Marketing na rynkach zagranicznych, w: Biznes międzynarodowy - obszary decyzji strategicznych, pr. zbior. pod red. M. K. Nowakowskiego, Key Text, Warszawa 2000, s Tamże, s Schemat strategicznej orientacji międzynarodowej uwzględniający cztery typy orientacji (etnocentryczną, policentryczną, regiocentryczną oraz geocentryczną), związanych z ewolucją międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa został zaprezentowany w pozycji: Y. Wind, S. P. Douglas, H. V. Perlmutter: Guidelines for developing international marketing strategies, Journal of Marketing, Vol. 37, April 1973, s , jako modyfikacja propozycji autorstwa H. Perlmuttera: The tortuous evolution of the multinational corporation (Columbia Journal of World Business, Vol. IV, Jan-Feb 1969). Wyodrębnione w obu pozycjach orientacje mają odzwierciedlać główne cele i filozofię działania firm w odniesieniu do rynków międzynarodowych. Przyjęcie określonej orientacji prowadzi do odmiennych strategii zarządzania i procedur planowania na tych rynkach. 8

9 charakteryzuje firmy o znikomym doświadczeniu w zakresie marketingu międzynarodowego, które dopiero rozpoczynają eksport i prowadzą go w sposób doraźny, gdyż w ich działalności dominuje produkcja i sprzedaż na rynek krajowy. Przedsiębiorstwa realizujące podejście wielonarodowe (co odpowiada orientacji policentrycznej) koncentrują się na różnicach pomiędzy uwarunkowaniami poszczególnych rynków zagranicznych, a także pomiędzy rynkiem macierzystym a danym rynkiem zagranicznym. Firmy te budują całkowicie odmienne strategie marketingowe, osobno dla każdego rynku zagranicznego, każdorazowo dostosowując ich elementy do lokalnych uwarunkowań. Zarówno produkty, jak i kampanie promocyjne są całkowicie adaptowane do warunków lokalnych, nie występuje również koordynacja pomiędzy podejmowaniem decyzji na temat cen i dystrybucji na poszczególnych rynkach. Oddziały przedsiębiorstwa działają niezależnie od siebie ustalając cele i plany marketingowe. Występuje decentralizacja kontroli marketingowej, zgodnie z założeniem, że wyjątkowość i niepowtarzalność charakterystyk poszczególnych rynków wymusza zindywidualizowane podejście marketingowe. Wreszcie firmy realizujące koncepcję działania na rynku globalnym postrzegają cały świat jako potencjalny rynek (orientacja geocentryczna). Oznacza to, że kierują swoją ofertę do wyodrębnionych segmentów globalnych, składających się z nabywców o zbliżonych potrzebach i preferencjach. Stwarza to podstawy do standaryzacji działań marketingowych w skali globalnej. Decyzja o standaryzacji strategii marketingowej zostaje jednak podjęta na podstawie szczegółowych badań uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym. Jest ona możliwa w takim zakresie, w jakim możliwe jest wykorzystanie podobieństw między danymi rynkami. Jednakże dostrzegając podobieństwa między rynkami przedsiębiorstwo nie traci z pola widzenia specyficznych warunków działania w poszczególnych krajach. Generalnie jednak cała istota stosowania orientacji geocentrycznej leży w globalnym nastawieniu przedsiębiorstwa, które przede wszystkim poszukuje cech wspólnych i analogii pomiędzy rynkami, standaryzując poszczególne elementy strategii marketingowej w stopniu, w jakim ujawnione podobieństwa na to pozwalają. Jednakże w odpowiednim momencie przedsiębiorstwo geocentryczne potrafi włączyć pewne zróżnicowanie do globalnej strategii oraz w określonym stopniu uwzględnić lokalne potrzeby. Międzynarodową działalność małych i średnich przedsiębiorstw zazwyczaj klasyfikuje się jako rozszerzenie rynku krajowego, jednak wydaje się, że ze względu na dużą elastyczność tych firm i ich potencjał w zakresie szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby odbiorców, MSP powinny również poszukiwać możliwości zdobywania przewagi konkurencyjnej poprzez stosowanie podejścia wielonarodowego. Nie sposób również nie 9

10 wspomnieć w tym miejscu o internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii, która przebiega znacznie szybciej niż wskazują tradycyjne modele. Przedsiębiorstwa te rozpoczynają ekspansję zagraniczną od samego początku funkcjonowania lub wkrótce po rozpoczęciu działalności, a swoją ofertę kierują do niszowych, wyspecjalizowanych rynków 15. Często popyt na wytwarzane przez nie produkty na rynku macierzystym jest zbyt mały, więc wyjście poza granice rynku krajowego jest niezbędne do utrzymania opłacalności sprzedaży. 15 Ł. Małys: Proces internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii, w: Marketing międzynarodowy. Uwarunkowania i kierunki rozwoju, pod red. naukową J. W. Wiktora i A. Żbikowskiej, PWE, Warszawa 2010, s