Stres w pracy z klientem

Transkrypt

1 Załącznik 2 Stres w pracy z klientem Materiały szkoleniowe przeznaczone dla pracodawców, specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i specjalistów BHP nt. źródeł, skutków i sposobów przeciwdziałania stresowi oraz opis postępowania podczas diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu u pracowników zatrudnionych w bezpośrednim kontakcie z klientem. Zofia Mockałło Andrzej Najmiec Pracownia Psychologii i Socjologii Pracy Centralny Instytut Ochrony Pracy Państwowy Instytut Badawczy

2 ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI: PRZYCZYNY STRESU KONSEKWENCJE STRESU PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ POTRZEBY ZMIAN W 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU ZARZĄDZANIE STRESEM DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA

3 STRES Zespół reakcji psychofizjologicznych organizmu na wymagania środowiska, które przekraczają możliwości organizmu lub są na granicy tych możliwości STRES W PRACY Stres związany z pracą pojawia się wtedy, gdy wymagania stawiane pracownikowi przekraczają jego możliwości (zasoby).

4 PRZYCZYNY STRESU środowisko fizyczne rola w organizacji struktura organizacyjna cechy zadania stosunki międzyludzkie rozwój kariery konflikt praca-rodzina zmiany w organizacji niepewność pracy

5 PRZYCZYNY STRESU Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska) Obciążenie w pracy jest wypadkową trzech głównych właściwości pracy: wielkości wymagań stawianych przez pracę możliwości kontroli, czyli możliwości wpływu na pracę i jej warunki wsparcia społecznego, czyli poczucia możliwości otrzymania pomocy w codziennych i trudnych sytuacjach

6 PRZYCZYNY STRESU Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska) wymagania NAPIĘCIE AKTYWNOŚĆ PASYWNOŚĆ RELAKS 0 kontrola

7 PRZYCZYNY STRESU Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska) duże wymagana mały zakres kontroli STRES Sytuacja najbardziej obciążająca. Otrzymywanie wielu trudnych zadań bez możliwości decydowania o sposobach i formach realizacji powoduje największy stan napięcia, który poprzez stany niepokoju i depresji może prowadzić do choroby. duże wymagania duży zakres kontroli AKTYWNOŚĆ Przed pracownikiem stawia się trudne i pracochłonne zadania, ale może on samodzielnie decydować o sposobach ich realizacji. Sytuacja taka stymuluje rozwój pracownika i daje możliwość samorealizacji. małe wymagania mały zakres kontroli PASYWNOŚĆ Pracownik nie ma możliwości samorealizacji, ani nie jest motywowany do rozwijania swoich umiejętności. Cechą charakterystyczną dla tej sytuacji jest pasywność i bezradność. małe wymagania duży zakres kontroli RELAKS Jest to sytuacja najmniej obciążająca. Możliwość samodzielnego decydowania o własnej pracy przy niewielkim stopniu wymagań minimalizuje występowanie złego samopoczucia, ale nie zawsze jest korzystne dla rozwoju zawodowego.

8 PRZYCZYNY STRESU Nadmierne obciążenie pracą, presja czasu przeciążenie ilościowe pracą: znaczny wysiłek fizyczny w pracy zbyt duża liczba nowych zadań w pracy, ciągłe zmiany w pracy narzucone przez maszynę lub inne osoby tempo pracy praca w pośpiechu praca pod presją czasu nagłe i znaczne ilości pracy do wykonania zbyt dużo pracy do wykonania zabieranie pracy do domu, ciągła praca w nadgodzinach, zbyt mała ilość etatów w zakładzie

9 PRZYCZYNY STRESU Przeciążenie/niedociążenie jakościowe pracą przeciążenie jakościowe pracą: konieczność zachowania czujności przez cały czas pracy wykonywanie zadań trudnych i skomplikowanych umysłowo odpowiedzialność za ludzi odpowiedzialność za mienie dużej wartości konieczność wyboru mniejszego zła, dylematy moralne konieczność podejmowania decyzji o znacznych możliwych konsekwencjach. niedociążenie jakościowe pracą: wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności praca wysoce zautomatyzowana praca poniżej możliwości.

10 PRZYCZYNY STRESU Niepewność pracy i zagrożenia płynące z restrukturyzacji Restrukturyzacja a zdrowie pracownika: główne skutki i mechanizmy psychologiczne. PSYRES ( ) Pracownicy z firm restrukturyzowanych mieli: mniejsze zadowolenie z pracy, wyższy poziom stresu, niższy wskaźnik zdolności do pracy, dłuższe absencje chorobowe Istotne predyktory samopoczucia: informacja i wsparcie kierownictwa i przełożonego włączanie pracowników (partycypacja) zaufanie

11 PRZYCZYNY STRESU Brak wsparcia ze strony współpracowników i/lub przełożonych: system motywacyjny firmy zorientowany na rywalizację między pracownikami konflikty między współpracownikami osamotnienie, np. ze względu na rodzaj obowiązków jedno takie stanowisko w firmie nieudzielanie pomocy w ogóle, pomoc niewystarczająca lub nadchodząca zbyt późno utrudniony w razie potrzeby kontakt z przełożonym, współpracownikami uznaniowe traktowanie i ocenianie

12 PRZYCZYNY STRESU Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing definiuje się jako występowanie sytuacji, w których pracownicy przez dłuższy czas są narażeni na powtarzające się, niepożądane zachowania wymierzone przeciwko nim przez przełożonych, podwładnych bądź współpracowników. ukrywanie informacji zlecanie pracy poniżej kompetencji odbieranie odpowiedzialności szerzenie plotek i pogłosek o pracowniku ignorowanie i bojkotowanie pracownika krzyczenie, okazywanie złości, wściekłości nieustannie krytykowanie pracy i wysiłków nadmierne kontrolowanie pracy obciążanie nadmierną ilością pracy grożenie użyciem przemocy fizycznej

13 Ograniczony zakres kontroli nad pracą sztywne, niezmienne godziny lub czas pracy niemożność przerwania pracy w razie potrzeby niemożność decydowania o sposobie wykonania zadania praca pod presją innych osób ciągłe zmiany warunków, sposobu, organizacji, miejsca pracy brak wiedzy nt. celu pracy poczucie bycia trybikiem w maszynie brak informacji nt. efektów pracy poczucie wykonywania pracy bez sensu

14 PRZYCZYNY STRESU Niejasność pełnionej roli zawodowej brak wiedzy nt. przydzielonych obowiązków nieznany zakres odpowiedzialności brak wiedzy nt. sposobu wykonywania pracy (np. brak szkoleń wstępnych, wprowadzenia w obowiązki) konieczność samozatrudnienia się w dotychczasowym miejscu pracy Niejasność roli związana jest z mniejszym zadowoleniem z pracy, dużym napięciem, mniejszą wiarą w siebie. Istnieje ścisły związek pomiędzy niejasnością roli i zjawiskiem wypalenia zawodowego.

15 PRZYCZYNY STRESU Konflikt roli zawodowej niespójne, sprzeczne, zmienne wymagania przełożonych wzajemnie sprzeczne oczekiwania ze strony różnych osób: przełożonych, klientów, współpracowników kontakty z niezadowolonymi klientami konieczność kooperacji z wieloma podmiotami ciągła dyspozycyjność niski prestiż społeczny pracy lub zawodu brak możliwości awansu, rozwoju, podwyżki praca poniżej aspiracji. Konflikt roli to jednoczesne pojawienie się co najmniej dwóch takich przekazów roli, że zastosowanie się do jednego z nich utrudnia zastosowanie się do drugiego.

16 PRZYCZYNY STRESU Brak równowagi PRACA - DOM Konflikt praca - rodzina, kiedy mamy poczucie, że praca zawodowa zaburza życie rodzinne oraz Konflikt rodzina - praca, kiedy występuje poczucie, że życie rodzinne uniemożliwia efektywną i satysfakcjonującą pracę zawodową. Konflikt praca-rodzina jest istotnie bardziej nasilony. Oba rodzaje konfliktu korelują ze sobą i są istotnymi predyktorami samopoczucia psychicznego i fizycznego, a także zadowolenia z pracy.

17 PRZYCZYNY STRESU Różnice indywidualne a stres w pracy Rodzaj pracy emocjonalnej z klientem praca emocjonalna płytka praca emocjonalna głęboka Neurotyczność, lęk, reaktywność Wzór zachowania A silna potrzeba osiągnięć i współzawodnictwa, tendencja do dominacji i sprawowania kontroli nad otoczeniem, agresywność, wrogość, szybkość działania, pośpiech, niecierpliwość. Poczucie kontroli wewnętrzne poczuciu kontroli zewnętrzne poczucie kontroli

18 KONSEKWENCJE STRESU Długotrwały stres wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe to stan psychofizycznego wyczerpania organizmu, będącego reakcją na długotrwały stres zawodowy spowodowaną nadmiernymi wymaganiami pracy (Demerouti i in., 2001). Wypalenie zawodowe szczególnie często występuje w zawodach, w których praca polega na kontaktach z ludźmi (Maslach, 2008). jeśli ekstremalny stres można porównać do tajfunu, to proces wypalania się przypomina pełznący z wolna przypływ, który przychodzi niemal niepostrzeżenie (Hobfoll, 2006)

19 KONSEKWENCJE STRESU Długotrwały stres wypalenie zawodowe Objawy wypalenia zawodowego: systematyczne obniżanie się efektywności pracy wyczerpanie - oznaczające spadek energii i utratę sił fizycznych depersonalizacja brak satysfakcji z pracy

20 KONSEKWENCJE STRESU Długotrwały stres wypalenie zawodowe Objawy wypalenia zawodowego: Objawy wypalenia zawodowego, na które należy zwrócić uwagę u siebie lub wśród swoich pracowników odnoszą się do: nastroju i emocji (np. okazywanie złości i niechęci, obojętność, poczucie winy, negatywizm, izolacja, wycofanie się) samopoczucia (np. codzienne uczucie zmęczenia i wyczerpania, częsta nieobecność w pracy) nastawienia i zachowania wobec klientów (np. utrata pozytywnych uczuć w stosunku do klientów, przesuwanie terminów spotkań z klientami, awersja do telefonów i wizyt klientów, niemożność koncentracji na klientach i ich wysłuchania, cynizm i strofująca postawa wobec klientów) (Fengler, 2001; za: Zdańska-Kozłowska, 2013)

21 KONSEKWENCJE STRESU Długotrwały stres wypalenie zawodowe Przyczyny wypalenia zawodowego długotrwałe narażenie na: wymagania emocjonalne pracy wynikające z kontaktów z klientami presję czasu konflikty interpersonalne w pracy i niskie wsparcie społeczne brak informacji zwrotnych od przełożonych niską kontrolę nad własną pracą niepewność pracy konflikt roli i wartości, niejasne wymagania zaburzenie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym nagłe zmiany organizacyjne (np. restrukturyzację) brak równowagi między wysiłkiem a nagrodą (np. zbyt niskie zarobki)

22 KONSEKWENCJE STRESU Konsekwencje zdrowotne obniżenie samopoczucia psychicznego pogorszenie samopoczucia fizycznego zaburzenia zdrowia psychicznego choroby układu krążenia dolegliwości mięśniowo-szkieletowe problemy immunologiczne

23 KONSEKWENCJE STRESU Konsekwencje zdrowotne bóle mięśni karku, barków oraz okolicy krzyżowolędźwiowej kręgosłupa owrzodzenia układu pokarmowego oraz bolesne skurcze jelit obniżenia odporności organizmu i związanych z nią chorób infekcyjnych nadciśnienie tętnicze, udaru mózgu, choroba wieńcowa, zawał mięśnia sercowego depresje, nerwice zwiększenia ryzyka zachorowania na chorobę nowotworową u osób aktywnych zawodowo obniżających napięcie wywołane przez stres przy pomocy alkoholu, tytoniu lub środków odurzających mogą występować dodatkowo schorzenia spowodowane nadużywaniem ww. substancji

24 Straty materialne i finansowe wzrost absencji spadek produktywności wzrost liczby wypadków wyższa fluktuacja zwiększone koszty funkcjonowania organizacji Niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 80% wypadków w miejscu pracy Cooper C.L.,Liukkonen P., Cartwright S.: Stress prevention in the workplace. Dublin, European Foundation for Improvement of Living and Working Conditions 1996.

25 PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI na poziomie organizacji Elastyczny czas pracy niższy poziom stresu w pracy, lepsze zdrowie psychiczne u pracowników, którzy posiadają elastyczny czas pracy w porównaniu do tych, którzy mają sztywne godziny pracy Autentyczne przywództwo lepsze zdrowie psychiczne, niższy poziom narażenia na mobbing wśród pracowników, których przełożeni posiadają więcej cech autentycznego przywódcy

26 PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI na poziomie indywidualnym pracowników doskonalenie umiejętności, wzbogacanie zasobów: komunikacja społeczna i asertywność empatia i udzielanie wsparcia zarządzanie czasem interwencje oparte na uważności dla kierowników średniego szczebla interwencje przeciwdziałające wypaleniu zawodowemu zdrowy tryb życia

27 PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI Wsparcie społeczne najtańszy sposób radzenia sobie ze stresem (Model R. Karaska) Czynnikiem modyfikującym odczuwanie stresu w pracy może być odczuwane wsparcie społeczne. W psychologii przez wsparcie społeczne określa się takie oddziaływanie na człowieka, które zaspokaja jego podstawowe potrzeby społeczne: aprobaty, przynależności i bezpieczeństwa. J.House (1981) wyróżnia cztery podstawowe formy wsparcia: wsparcie emocjonalne (okazywanie sympatii, miłości, życzliwości, zainteresowania) wsparcie instrumentalne (udzielanie konkretnej pomocy) wsparcie informacyjne (dostarczanie informacji mających znaczenie w radzeniu sobie w danej sytuacji) wsparcie oceniające (wyrażanie opinii na temat danej osoby, jej zachowań, wypowiedzi)

28 PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI Wsparcie społeczne Źródła wsparcia: od przełożonych od współpracowników od rodziny od przyjaciół Rodzaje wsparcia: emocjonalne instrumentalne informacyjne materialne

29 PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI Wsparcie społeczne Związki wsparcia społecznego ze zdrowiem pracownika mogą być różnie rozpatrywane: 1. Życzliwość, przychylność, dobry klimat otoczenia mogą być skuteczną zaporą przed stresorami. W wyniku tworzenia i oddziaływania sprzyjającego klimatu społecznego nie dochodzi do reakcji stresowych. 2. Gdy środowisko pracy dostarcza już wielu stresorów, wsparcie społeczne może stanowić bufor chroniący przed ich negatywnym wpływem na zdrowie. Wsparcie społeczne pozwala lepiej sobie radzić ze stresem - osłabiając rozmiary reakcji stresowej oraz negatywne skutki zdrowotne. 3. Można rozpatrywać związek wsparcia ze stresem jako bezpośrednie powiązanie wsparcia z samopoczuciem pracownika. Osoba otoczona wspierającym środowiskiem czuje się lepiej i pewniej, nawet w przypadku braku stresorów.

30 Czy Pana(i) menadżer/szef pomaga i wspiera Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu Malta 83% Irlandia 80% Finlandia 71% Czechy 62% Holandia 59% Francja 58% Niemcy 47% Polska - 47% Włochy 36% Polska 47% Eurofound 2015

31 Czy Pana(-i) współpracownicy pomagają i wspierają Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu Malta 88% Irlandia 88% Holandia 77% Finlandia 71% Francja 71% Czechy 68% Niemcy 67% Polska - 54% Włochy 46% Polska 54% Eurofound 2015

32 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ w 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW ZATRUDNIONYCH W BEZPOŚREDNIM KONTAKCIE Z KLIENTEM Firmy ubezpieczeniowe osób badanych Ubezpieczenia społeczne 200 osób badanych Administracja podatkowa 403 osoby badane Telefoniczna obsługa klienta 388 osób badanych Opieka zdrowotna 415 osób badanych

33 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wskaźniki wypalenia zawodowe Brak zaangażowania Wyczerpanie 4,00 3,50 3,00 2,50 2,17 2,17 2,22 2,33 2,43 2,45 2,35 2,29 2,15 2,19 2,00 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej

34 Brak zaangażowania STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wskaźnik wypalenia zawodowe brak zaangażowania - podział ze względu na płeć badanych kobiety mężczyźni 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 2,20 2,21 2,08 2,38 2,43 2,40 2,32 2,40 2,16 2,05 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Nie stwierdzono różnic istotnych statystycznie w zakresie braku zaangażowania pomiędzy kobietami i mężczyznami.

35 Wyczerpanie emocjonalne STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wskaźnik wypalenia zawodowe wyczerpanie emocjonalne - podział ze względu na płeć badanych kobiety mężczyźni 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 2,21 2,04 2,34 2,25 2,46 2,36 2,29 2,30 2,22 1,93 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie wyczerpania emocjonalnego pomiędzy kobietami i mężczyznami.

36 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Formy pracy emocjonalnej 4,00 Praca głęboka Ukrywanie uczuć Udawanie emocji 3,50 3,00 2,50 3,06 2,77 2,83 2,87 2,82 2,89 2,86 2,71 2,77 2,58 2,60 2,41 2,39 2,27 2,31 2,00 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Głęboka praca emocjonalna polega na kontroli i modyfikacji wewnętrznych uczuć w taki sposób, aby były zgodne ze stawianymi wymaganiami. Płytka praca emocjonalna to kontrola wyrażanych emocji przez pracownika przejawiająca się brakiem autentyczności, wyrażaniem emocji odmiennych czy przeciwnych do odczuwanych rzeczywiście, stanowi źródło stresu, ponieważ wiąże się z ukrywaniem uczuć i udawaniem emocji.

37 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Stresujące zachowania klientów Napastliwe zachowania klientów Nadmierne wymagania klientów 52,00 42,00 32,00 22,00 16,64 19,88 22,11 21,65 21,68 22,02 20,14 19,33 19,89 18,91 12,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej

38 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Poziom wymagań intelektualnych 5,00 Wymagania intelektualne 4,00 3,38 3,36 3,49 3,00 2,82 3,04 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Wymagania intelektualne to wymagania związane z aktywnością poznaczą i kompetencjami intelektualnymi (tzn. z koniecznością uczenia się, śledzenia literatury fachowej, rozwiązywania skomplikowanych problemów, bycia twórczym, planowania, posiadania wysokich kwalifikacji i współpracy z innymi).

39 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Poziom wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo 5,00 Wymagania psychofizyczne i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo 4,00 3,83 3,76 3,72 3,83 3,46 3,00 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Wymagania psychofizyczne oraz w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo to wymagania dotyczące sprawności psychosensorycznej (wykorzystania narządu wzroku i słuchu, posiadania dobrej pamięci, umiejętności koncentracji uwagi, podejmowania szybkich decyzji), a także związane z koniecznością ponoszeniem dużej odpowiedzialności (za innych ludzi, za majątek).

40 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia 5,00 Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia 4,00 3,00 2,18 2,27 2,32 2,12 2,22 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia to wymagania dotyczące konieczności pracy w sytuacji sprzecznie precyzowanych poleceń i norm oraz związane z konfliktowością środowiska pracy.

41 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Poczucie kontroli kontrola behawioralna 5,00 Kontrola behawioralna 4,00 3,00 2,94 2,58 2,63 2,56 2,64 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Kontrola behawioralna to możliwość uczestniczenia w decyzjach dotyczących materialnego, społecznego i organizacyjnego środowiska pracy (wpływ na wykonywaną przez siebie pracę, możliwość samodzielnego decydowania o tym, kiedy wykonać dane zadanie oraz w jaki sposób, samodzielne planowanie swej pracy).

42 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Poczucie kontroli kontrola poznawcza 5,00 Kontrola poznawcza 4,00 3,92 4,06 3,81 3,84 4,00 3,00 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Kontrola poznawcza to jasność roli dotycząca tego, jakie są cele pracy, jaki jest zakres obowiązków, jakie są kryteria oceny pracy oraz jasność co do metod wykonywania pracy, dostęp do niezbędnych informacji, pewność pracy oraz ocena zasobów własnych i jasności przepisów prawnych.

43 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wsparcie społeczne od przełożonych 5,00 Wsparcie społeczne od przełożonych 4,00 3,42 3,70 3,45 3,54 3,47 3,00 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Wsparcie od przełożonych rozumiane jest jako subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od przełożonych różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne).

44 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Wsparcie społeczne od współpracowników 5,00 Wsparcie społeczne od współpracowników 4,00 3,48 3,80 3,56 3,55 3,72 3,00 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Wsparcie od współpracowników to subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od współpracowników różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne)

45 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Dobrostan samopoczucie fizyczne i psychiczne Samopoczucie fizyczne Samopoczucie psychiczne 5,00 4,00 4,04 3,71 3,67 3,55 3,68 3,47 4,16 3,94 3,77 3,68 3,00 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Samopoczucie fizyczne oceniane jest jako ogólna ocena zdrowia fizycznego i stresu oraz występowanie symptomów somatycznych (bóle głowy, nudności, osłabienie, dolegliwości żołądkowe sercowe, itp.), Samopoczucie psychiczne zawiera ocenę występowania negatywnych stanów emocjonalnych (irytacja, przygnębienie, poczucie osamotnienia, trudności z koncentracją uwagi itp.) oraz zadowolenie z siebie, pewność siebie oraz zadowolenie z życia i pracy.

46 Samopoczucie psychiczne STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Dobrostan samopoczucie psychiczne - podział ze względu na płeć badanych kobiety mężczyźni 5,00 4,50 4,00 3,50 3,68 3,85 3,54 3,66 3,73 3,43 3,97 3,93 3,67 3,66 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia psychicznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.

47 Samopoczucie fizyczne STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Dobrostan samopoczucie fizyczne - podział ze względu na płeć badanych kobiety mężczyźni 5,00 4,50 4,00 3,99 4,20 3,86 3,65 3,64 3,95 4,08 4,31 4,28 3,91 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia fizycznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.

48 STRES W PRACY Z KLIENTEM WYNIKI BADAŃ Potrzeba zmian 5,00 Potrzeba zmian 4,00 3,00 3,03 2,91 3,31 3,04 2,97 2,00 1,00 pracownicy firm ubezpieczeniowych pracownicy ubezpieczeń społecznych pracownicy administracji podatkowej pracownicy telefonicznej obsługi klienta pracownicy opieki zdrowotnej Potrzeba zmian dotyczy m.in. zmian w sposobie zarządzania firmą, zmian organizacyjnych, dotyczących stosunków społecznych oraz modernizacji wyposażenia.

49 POTRZEBY ZMIAN w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych zmiany w organizacji pracy (np. rotacja na stanowiskach zapewniająca obowiązki niezwiązane z obsługą klienta, jasność procedur, zapewnienie przerw w pracy) poprawa komunikacji interpersonalnej większe wsparcie społeczne przestrzeganie podstawowych zasad pracy i etyki

50 POTRZEBY ZMIAN w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych zwiększania kwalifikacji pracowników wolniejsze tempo pracy weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy zmniejszenie procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy zaangażowanie większych środków finansowych, materiałowych i ludzkich modernizacja technicznego, informatycznego i materiałowego wyposażenia wspierającego wykonywanie zadań mniejsza liczba procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy odejście od statystyk czasu obsługi klienta ( każdy klient to inna osoba i inne problemy )

51 POTRZEBY ZMIAN w grupie pracowników administracji podatkowej podnoszenie kwalifikacji pracowników zaangażowanie większych środków materiałowych i ludzkich. więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami modernizacja urządzeń informatycznych lub wyposażenia wspierającego pracę weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian większa możliwość uzyskania pomocy w trakcie wykonywania pracy poprawa współpracy i relacji między pracownikami szkolenia dla przełożonych możliwość chwilowego zastąpienia w realizacji zadań przez innego pracownika rozszerzenie możliwości załatwienia spraw dla klientów on-line działania medialne zmieniające wizerunek pracowników urzędów skarbowych

52 POTRZEBY ZMIAN w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta podnoszenie kwalifikacji pracowników bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian w firmie więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy zmiana celów i założeń dotyczących pracy zmiana z czasowych umów o pracę większe wynagrodzenia i polepszenie usług socjalnych

53 POTRZEBY ZMIAN w grupie pracowników opieki zdrowotnej zmiany w procedurach i organizacji pracy (np. unowocześnienie i uproszczenie procedur, optymalizacja zakresu obowiązków) zwiększenie wynagrodzeń rozdzielenie telefonicznej i bezpośredniej obsługi klienta zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez nagrywanie rozmów telefonicznych oraz wsparcie pracowników ochrony w sytuacjach agresywnych zachowań klientów rozwój kwalifikacji zawodowych wsparcie otrzymywane od przełożonych

54 ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych. Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: Swobodny dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji firmy czy planach na przyszłość przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji (np. newsletter) Informowanie pracowników o zakresie obowiązków Jasność i przestrzeganie procedur Zapewnianie regularnych szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego Organizowanie grup konsultacyjnych i szkoleń dających szansę rozwoju kompetencji, wymiany doświadczeń i integracji Organizowanie wspólnych spotkań pracowników związanych z ważnymi wydarzeniami Organizacja wspólnych pozazawodowych aktywności, np. wolontariat pracowniczy, zawody sportowe itp. Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości zwiększania wsparcia społecznego Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań psychofizycznych Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników Wcześniejsze planowanie prac, wcześniejsze informowanie pracowników o planowanych zmianach Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości optymalizacji wymagań psychofizycznych

55 ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych Poszerzenie zakresu kontroli behawioralnej: Stwarzanie pracownikom możliwości uczestnictwa w zakresie planowania i sposobów wykonywania zadań Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli behawioralnej Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników Wprowadzenie okresowego monitorowania potrzeb pracowników w zakresie potrzeb sprzętowych i informatycznych Utrzymanie wysokiego poziomu wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych i współpracowników: Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem i umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i współpracy Oddziaływania na pracowników Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych; Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów; Treningi zarządzania czasem, które mogą pomoc w radzeniu sobie z presją czasu

56 ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM w grupie pracowników administracji podatkowej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach i wsparcie w pracy z klientami Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt, ergonomiczne systemy wspomagania pracy) Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych Oddziaływania na pracowników Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów

57 ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, Zmniejszenie ilości rozmów z klientami do akceptowanego przez pracowników poziomu Umożliwienie pracownikom wykonywania różnorodnych zadań, czyli naprzemiennie rozmów z klientami oraz zadań biurowych Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej. Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: Włączenie pracowników w procesy decyzyjne dotyczące wykonywanych zadań oraz w procesy oceny wykonywanej pracy Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników, np. przy podejmowaniu decyzji, zwracanie się do pracowników z prośbą o opinie bądź uwagi Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych

58 ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM w grupie pracowników opieki zdrowotnej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i współpracy Optymalizacja wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za zdrowie innych osób Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników Wcześniejsze planowanie prac; ustalanie harmonogramu działań wspólnie z pracownikami Ograniczanie godzin nadliczbowych Rozdzielenie bezpośredniej i telefonicznej obsługi pacjentów Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji zakładu czy planach na przyszłość przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólnozakładowe kanały komunikacji Informowanie pracowników o zakresie obowiązków Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: Częstsze kontakty kierownika z zespołem Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych

59 DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego Pięć kroków zalecanych przy podejmowaniu strategii przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego: 1. identyfikacja obszarów problemowych (np. wysoki wskaźnik absencji, konflikty z klientami, skargi na mobbing, objawy wypalenia zawodowego u pracowników) 2. powołanie grupy ekspertów, planującej i koordynującej działania 3. analiza konkretnych przypadków 4. rozwój i zastosowanie rozwiązań 5. ocena, udoskonalenie i kontrolowanie pomiarów

60 DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU prewencyjne zarządzanie stresem Najbardziej popularnym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu. Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997

61 DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU pięć zasad prewencyjnego zarządzania stresem: jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997

62 DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU wybrane metody do diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu: Kwestionariusz Psychospołeczne Warunki Pracy (Widerszal-Bazyl, Cieślak) Lista kontrolna Europejskiej Fundacji Poprawy Warunków Pracy i Życia do oceny obciążenia psychicznego Skala Stresujących Zachowań Klienta (Bazińska, Szczygieł) Kwestionariusz OLBI do oceny wypalenia zawodowego (Demerouti) Wskaźniki z danych organizacyjnych: wzrost absencji chorobowej, fluktuacja kadr, obniżenie jakości wykonywanej pracy, spadek produktywności

63 ZARZĄDZANIE STRESEM Radzenie sobie ze stresem poziom organizacyjny Działania obniżające ograniczenia organizacyjne w pracy dbałość o niezbędne do pracy na stanowisku wyposażenie i sprzęt oraz zapewnienie pracownikom szkoleń w zakresie obsługi tego sprzętu zastępowanie niezrozumiałych bądź przestarzałych reguł i procedur postępowania bardziej dopasowanymi do realiów współczesnej pracy ograniczanie przerzucania pracownika z jednej czynności do drugą; unikanie zaskakiwania go przez przełożonych nagłymi zadaniami minimalizacja przeszkód organizacyjnych utrudniających wykonywanie pracy, poprzez swobodniejszy dostęp do informacji wprowadzenie procedur zwiększających poczucie kontroli oraz autonomii w pracy, poprzez zwiększenie uprawnień decyzyjnych zapewnienie pracownikom sprawiedliwego traktowania poprzez: ustalanie jasnych ścieżek rozwoju i awansu, sprawiedliwego systemu wynagrodzeń, opartego na przejrzystym systemie ocen okresowych, częste udzielanie nagród, pochwał i wyróżnień

64 ZARZĄDZANIE STRESEM Radzenie sobie ze stresem poziom organizacyjny Działania obniżające poziom wymagań i obciążenie pracą zmniejszenie niepewności pracy i nadmiernych wymagań wynikających ze: zmian w organizacji pracy i w uregulowaniach prawnych ograniczanie godzin nadliczbowych, ograniczanie konieczności wykonywania obowiązków zawodowych w czasie wolnym od pracy zmniejszanie ilości pracy związanej z raportowaniem i biurokracją, ograniczanie liczby obowiązków administracyjnych, ograniczanie liczby procedur dostosowywanie liczby pracowników do potrzeb kadrowych zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy, ograniczanie pracy w domu; dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników (również w kontekście wieku i doświadczenia pracowników), a także umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do cech temperamentalnych pracowników zwiększaniu udziału pracowników w funkcjonowaniu organizacji, wzrost uprawnień decyzyjnych, zwiększenie autonomii (np.: przy tworzeniu grafików, przy ustalaniu terminów pracy zmianowej, przy wyborze współpracowników)

65 ZARZĄDZANIE STRESEM Radzenie sobie ze stresem poziom organizacyjny Przeciwdziałanie napastliwym zachowaniom klientów szkolenia i treningi deeskalacyjnych zasad postępowania z agresywnym klientem, takich jak: pozwól klientowi wyładować werbalnie swoją złość, nie przerywaj pozostawaj z klientem w kontakcie wzrokowym nie krytykuj w tym momencie klienta, jego sposobu zachowania nie przejmuj od klienta jego negatywnych emocji nie żartuj, nie wyśmiewaj nie zakładaj, że atakujący kieruje się wrogimi pobudkami, ale przyjmij, że informuje o ważnej dla siebie sprawie daj odczuć, że rozumiesz zarzuty klienta jeśli możesz, to koniecznie zaproponuj pomoc

66 ZARZĄDZANIE STRESEM Radzenie sobie ze stresem poziom organizacyjny Działania obniżające konflikty interpersonalne w pracy opracowanie jasnych procedur zgłaszania i rozpatrywania skarg pracowniczych udział kadry kierowniczej w szkoleniach z zakresu rozwiązywania konfliktów oraz negocjacji i mediacji zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne budowanie kontraktu psychologicznego, a także wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach zapewnienie szkoleń przełożonym wszystkich szczebli w celu zapoznania ich z metodami zapobiegania i minimalizacji konfliktów interpersonalnych w pracy

67 ZARZĄDZANIE STRESEM Radzenie sobie ze stresem poziom organizacyjny Działania wzmacniające poczucie kontroli w pracy oraz wsparcie społeczne od przełożonych i współpracowników uświadamianie przełożonym roli wsparcia w miejscu pracy i korzyści z niego płynących, np.: wzrostu zadowolenia z pracy podwładnych, a w dalszej kolejności wzrostu ich zaangażowania w pracy oraz przywiązania do organizacji, spadku wypalenia zawodowego uświadamianie współpracownikom roli wsparcia koleżeńskiego w radzeniu sobie ze stresem zwiększenie dostępności sieci wsparcia w pracy, np.: poprzez większy dostęp podwładnych do przełożonych organizowaniu grup samopomocy

68 DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA Zdrowy styl życia (część 1) wprowadzenie programu profilaktyki stresu: monitorowanie, diagnoza i przeciwdziałanie stresowi zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze stresem w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze złością, gniewem i niechęcią, związanymi ze stresującymi zachowaniami klientów umożliwienie pracownikom udziału w treningach zarządzania czasem, które mogą pomoc w radzeniu sobie z presją czasu promocja zdrowego stylu życia, m.in. wysiłku fizycznego, który pomaga radzić sobie z emocjami i stresem

69 DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA Zdrowy styl życia (część 2) regularne badania profilaktyczne oraz kontrolę narażenia na choroby cywilizacyjne takie, jak np. otyłość, cukrzyca, nadciśnienie, miażdżyca, choroba wieńcowa zachęcanie do aktywności fizycznej poprzez ułatwianie dostępu do różnych form zajęciowych: karnety na basen, gimnastyka, organizowanie wycieczek w grupach pracowniczych zapewnienie przerw na posiłek i krótkie formy ćwiczeń fizycznych, szczególnie w odniesieniu do pracowników łączących obsługę klienta z pracą na stanowisku komputerowym wymuszającym długotrwałą pozycję siedzącą integracja i podjęcie form aktywności dla pracowników z grupie wiekowej 50+, np.: wyjazdy integracyjne, atrakcje kulturalne (koncerty, spektakle teatralne)

70 ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM Europejskie podejście do zarządzania ryzykiem psychospołecznym w miejscu pracy (Psychosocial Risk Management European Framework- PRIMA-EF)

71 Standard dotyczący zarządzania ryzykiem psychospołecznym w miejscu pracy opublikowany przez British Standard Institiution Publicly Available Specification (PAS) for psychosocial risk management Celem tej publikacji British Standard Institiution jest prezentacja wzorców działań w obszarze zarządzania ryzykiem psychospołecznym. Stanowi ona tzw. miękkie prawo, standard do publicznej dyskusji (Publicly Available Specification)

72 ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM Materiały informacyjne nt. stresu w pracy / Serwisy / BAZY wiedzy o BHP / Stres w pracy

73 ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM Materiały multimedialne nt. stresu w pracy Napo stres w natarciu

74 Wykorzystane plakaty i znaki graficzne pochodzą z ogólnopolskich konkursów na plakat bezpieczeństwa pracy Stres (1997), Kultura pracy (2008), Stres XXI wieku (2013), oraz kampanii: Stres w pracy? Nie dziękuję! ( ) organizowanych przez CIOP-PIB