19/01/2016. Źródła stresu w pracy. Stres w pracy i w organizacji. Stresory związane z aktywnością zawodową. Klasyfikacja stresorów w pracy

Transkrypt

1 Źródła stresu w pracy Stres w pracy i w organizacji wykład 4 Źródłem stresu w pracy mogą być zarówno; bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie), bodźce psychospołeczne (struktura i normy (formalne i nieformalne) grupy społecznej w jakiej jednostka pracuje, przy czym wymagania te przekraczają możliwości/zasoby jednostki. Klasyfikacja stresorów w pracy Wg Quick i Quick [1988] Wymagania zadania, Wymagania roli, interpersonalne fizyczne, Wg Burke a [1988] środowisko fizyczne, rola w organizacji, struktura organizacyjna, cechy zadania, stosunki międzyludzkie, rozwój kariery, konflikt praca-rodzina współczesne stresory wynikające ze zmian w organizacji niepewności pracy. Stresory związane z aktywnością zawodową Stresory związane z relacją menedżer firma Stresory związane z rozwojem zawodowym menedżera Stresory związane z relacjami międzyludzkimi Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej Stresory związane z relacją menedżer firma Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie, zbyt mały udział w podejmowaniu decyzji Nieodpowiednie okazywanie uznania za wykonywaną pracę Brak ufności organizacji wobec przekazywania kierownikowi ważnych strategicznych decyzji Ograniczenie możliwości wyrażania własnej opinii wobec problemu, który dotyczy całej organizacji, Niepewność zatrudnienia Stresory związane z rozwojem zawodowym menedżera Negatywna ocena przebiegu własnej kariery z powodu zbyt wolnego bądź szybkiego awansu lub też frustracji z powodu osiągniętego pułapu w karierze zawodowej Kryzys środka kariery Poczucie ograniczenia rozwoju Brak poczucia stałości pracy, które spowodowane obawą redukcji etatów, bądź wcześniejszego przeniesienia na emeryturę (Terelak, 2001) 1

2 Stresory związane z relacjami międzyludzkimi Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy Złe relacje miedzy współpracownikami Złe relacje z przełożonymi Złe relacje z podwładnymi Dyskryminacja, konflikty, mobbing, brak wsparcia, rywalizacja Treść pracy: przeciążenie pracą, monotonna praca, zbyt duża odpowiedzialność, zmiany sposobu wykonywania pracy nierytmiczność pracy, praca zmianowa, presja czasu konieczność wkładania w pracę dużego wysiłku fizycznego, praca niebezpieczna Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej Konflikty roli jako sprzeczność wymagań w obrębie jednej lub kilku przyjętych ról Wieloznaczność roli jako stopień nieadekwatności posiadanych informacji na temat swojej roli bądź celów realizowanych w ramach realizowanej roli na danym stanowisku pracy w organizacji Przeciążenie roli gdy liczba wymagań jest tak duża, że jednostka nie ma możliwości ich spełnienia w wyznaczonym czasie i przy utrzymaniu odpowiednio wysokiego poziomu jakości wykonywanych czynności. Przeciążenie może mieć charakter zarówno ilościowy w sensie zbyt dużej ilości zadań do wykonania bądź charakter jakościowy spowodowany zbyt trudną pracą. Rodzaje konfliktów roli Konflikt - współwystępowanie co najmniej dwóch zbiorów różnych wymagań stawianych pracownikowi, przy czym spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza wykonanie pozostałych. Warunki pracy hałas, złe oświetlenie, nieodpowiednia temperatura i wilgotność, brak środków higieny i ochrony Konflikt ról wewnątrz nadawcy gdy oczekiwania tego samego nadawcy są sprzeczne Konflikt miedzy nadawcami ról gdy wymagania jednych nadawców są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców Konflikt miedzy rolami sprzeczność między wymaganiami jednej roli (np. zawodowej) a wymaganiami innych ról Konflikt roli z osobowością gdy zewnętrzne wymagania roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami osoby; Następstwa stresu Krótkotrwałe - mogą ust pić wraz z sytuacją stresową. Jest indywidualną cechą każdego człowieka, jak radzi on sobie z następstwami stresu, więc to, jakie piętno pozostawi stres na organizmie i duszy człowieka od tej cechy zależy Długotrwałe działanie stresu może doprowadzić do spadku odporności organizmu na zachorowanie stres jest czynnikiem ryzyka, który nie powoduje żadnych konkretnych chorób, ale wspomaga rozwój wielu schorzeń somatycznych i zaburzeń psychicznych Konsekwencje stresu organizacyjnego Indywidualne - jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy somatycznego. Organizacyjne - bezpośrednie finansowe koszty stresu w pracy, skutki w funkcjonowaniu organizacji 2

3 Somatyczne następstwa stresu niedobory witamin i minerałów obniżenie odporności organizmu choroby serca, chorobę niedokrwienną, zawał serca, zaburzenie rytmu serca, nadciśnienie tętnicze, miażdżyca chorobę wrzodów żołądka i dwunastnicy, Nadwaga i otyłość nerwice, bezsenność, Psychiczne następstwa stresu brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości utrata własnego "ja" walka z samym sobą zaburzenia emocjonalne nerwica, choroba psychiczna Skutki stresu długotrwałego Długotrwałe reakcje psychologiczne mogą doprowadzić do trwałych zmian w psychice człowieka: brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości. utrata swojego "ja" walczy z samym sobą. nerwicy, zaburzeń emocjonalnych w skrajnych przypadkach, nawet do choroby psychicznej. Konsekwencje organizacyjne stresu wyniki badań zwiększona absencja; przemysł USA traci 550 mln dni roboczych rocznie z tytułu absencji w pracy. Szacuje się, że 54% absencji jest wynikiem stresu w pracy. Wlk. Brytania traci w wyniku absencji 360 mln dni roboczych rocznie i szacuje się, że ok. 180 mln wynika ze stresu w pracy [Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; zmniejszona produktywność; wysoki poziom stresu wiąże się z obniżaniem produktywności i jakości wytwarzanego przez nich produktu i usług; wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku; niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 80% wypadków w miejscu pracy [[Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; Konsekwencje organizacyjne stresu wyniki badań wyższa fluktuacja; z badań nad wypaleniem zawodowym wynika m.in. [9], że wśród pielęgniarek nasilenie depersonalizacji związane było pozytywnie ze zmianą pracy w dwa lata później, a analogiczne związki stwierdzono też pomiędzy wyczerpaniem emocjonalnym a zmianą pracy w ciągu najbliższego roku wśród nauczycieli oraz w ciągu 5 lat wśród lekarzy; procent wariancji fluktuacji wyjaśniany przez dymensje wypalenia, choć istotny, nie był jednak wysoki i wynosił 1 5%; wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością. Organizacyjne konsekwencje stresu pracowników Brak zaufania miedzy przelożonymi a podwładnymi Spadek morale zespołu Niska identyfikacja pracowników z celami organizacji Manifestowanie niezadowolenia z pracy, z relacji w organizacji Spadek efektywności pracy (produktywność i jakość) Wzrost absencji i spóźnień pracowników Wzrost fluktuacji kadr Wzrost liczby wypadków w pracy Wzrost kosztów pracy 3

4 Konsekwencje finansowe stresu w organizacji Finansowe koszty stresu: Koszty chorób będących konsekwencją stresu w pracy są lepiej widoczne w St. Zjednoczonych, gdzie pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia pracownika. W krajach europejskich koszty te są bardziej ukryte, co nie znaczy że nie istnieją. Według Brytyjskiej Fundacji Serca, z powodu samych tylko chorób sercowo-naczyniowych (przy których stres jest istotnym czynnikiem ryzyka) szacunkowe roczne straty firmy zatrudniającej osób wynoszą: 2,1mln funtów z powodu zmniejszonej produktywności mężczyzn i 340 tys. funtów w przypadku kobiet stratę 35 mężczyzn i 7 kobiet (ze względu na śmierć spowodowaną chorobą wieńcową) absencję rzędu 59 tys. dni roboczych wśród mężczyzn i 14 tys. wśród kobiet. W Wielkiej Brytanii 10 % produktu narodowego brutto) rocznie (ponad 5mld funtów) W UE - -śr.9,6 % produktu narodowego (Holandia -13,9%) Stres a niezdolność do pracy (renty) % orzeczeń z tytułu zaburzeń psychicznych % z tytułu zaburzeń psychicznych 28 % schorzenia układu mieśniowo- szkieletowego 8% choroby układu krazenie Stres a niezdolność do pracy (renty) % orzeczeń z tytułu zaburzeń psychicznych % z tytułu zaburzeń psychicznych 28 % schorzenia układu mięśniowo-szkieletowego 8% choroby układu krążenie Indywidualne konsekwencje stresu w organizacji Bezpośrednie reakcje na stres: na poziomie poznawczym, emocjonalnym, behawioralnym i motywacyjnym. Skutki długotrwałe (zmiany chroniczne): Zaburzenia funkcji regulacyjnych (psychicznych) dot. m.in. zgeneralizowanych postaw negatywnych, samooceny, Zachowania dysfunkcjonalne na poziomie zadaniowym i interpersonalnym (deterioracja sprawności zachowania) Zaburzenia fizjologiczne Negatywne stany emocjonalne (chroniczne napięcie emocjonalne, trwałe obniżenie nastroju, podwyższenie lękliwości i agresywności, wypalenie zawodowe, nerwice Zarządzanie stresem Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu. Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie. Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1). 4

5 Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem stresem. Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz na kolejnym etapie rozwoju nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków. Model prewencyjnego zarządzania stresem Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane jest strategie działań przyjęte w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki. Program zarządzania stresem funkcjonujący w danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej analizy aktualnej sytuacji i możliwości organizacji. Możemy zatem mówić o programach, w których stosuje się strategie zarządzania stresem ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację. Cele zarządzania stresem spadek wydatków ponoszonych na opiekę zdrowotną, spadek poziomu absencji, spadek poziomu fluktuacji kadry, wzrost produktywności. polepszenie jakości życia, poprawa wzajemnych relacji między pracownikami, poprawa ogólnych umiejętności radzenia sobie ze stresem, poprawa w relacji między pracownikiem a organizacją. Rosch i Pelletier Etapy prewencyjnego zarządzania stresem Można wyróżnić etapy prewencyjnego zarządzania stresem: Prewencja pierwszego stopnia (pierwotna) poświęcona jest usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu. Prewencja drugiego stopnia (wtórna) koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim [Heszen-Niejodek, 1995]. Leczenie (terapia osób, które odczuwają poważne skutki oddziaływania stresorów zawodowych) i rehabilitacja( planowany powrót jednostki do poprzednio wykonywanej pracy) Strategie ukierunkowane na jednostkę Strategie związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji) Strategie związane z czynnikami fizycznymi /fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych) Strategie związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A) zmiana środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania). Działania interwencyjne na poziomie jednostki samoświadomość reakcji stresowych nauka sposobów zmaganie się ze stresem promowanie zdrowego stylu życia budowanie więzi interpersonalnych relaksacja 5

6 Strategie opanowywania stresu ukierunkowane na organizację zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej) zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału w podejmowaniu decyzji) zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie z możliwościami i preferencjami pracowników). Działania interwencyjne na poziomie organizacji usuwanie źródła problemu poprawianie treści i środowiska pracy przeprojektowanie stanowiska, rotacja stanowisk precyzyjne określenie właściwości roli, ulepszanie fizycznego środowiska pracy, odpowiednie planowanie czasu, rozwijanie kadry menedżerskiej, zarządzanie karierami, firmowe programy prozdrowotne, kształtowanie realistycznego obrazu pracy, doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie konfliktami, programy pomocowe dla pracowników (zapobieganie osobistym problemom, które mogą mieć wpływ na poziom efektywności), Działania interwencyjne na styku jednostka organizacja zwiększanie odporności na określone stresowy ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu do innych pracowników szkolenia z zarządzania czasem szkolenia z umiejętności interpersonalnych mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy) utrzymywanie równowagi miedzy pracą a życiem osobistym koleżeńsko zawodowe grupy wsparcia coaching i konsultacje wzajemne planowanie kariery Radzenie sobie ze stresem w organizacji właściwe określenie ról organizacyjno zawodowych, aby nie dochodziło do konfliktu roli, do jej wieloznaczności i przeciążenia, doskonalenie organizacji pracy eliminowanie okresowych spiętrzeń robót, nierytmicznego przebiegu produkcji, harmonizowanie działań na poszczególnych stanowiskach pracy, organizowanie mikroprzerw w pracy, rozszerzenie zakresu czynności i odpowiedzialności pracowników za rezultaty pracy dążenie do ich usamodzielnienia się w procesach pracy i uwalniani ich od upokarzających form ścisłego nadzoru i szczegółowej kontroli na rzecz poszerzenia pola do inwencji własnej, przedsiębiorczościi samokontroli, Radzenie sobie ze stresem w organizacji zapewnienie właściwego przepływu informacji opisujących konkretne cele i ważnych dla pracowników, doskonalenie warunków materialnego środowiska pracy pod kątem zmniejszania ich uciążliwości dla zdrowia oraz zabezpieczenia tzw. komfortu pracy, stworzenie systemu regularnych, kompleksowych ocen pracowników oraz w miarę obiektywnych kryteriów ich dokonywania, stworzenie pracownikom możliwości rozwoju osobistego i awansu podstawą awansu powinny być osiągane przez pracownika wyniki w pracy oraz uzyskiwane przez niego kwalifikacje i umiejętności. 6