Zarządzanie. Metodologia PCM w projektach europejskich. 25 marca 2009 roku. Co to jest projekt? Co to jest projekt?

Transkrypt

1 Zarządzanie To sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Metodologia PCM w projektach europejskich 25 marca 2009 roku Co to jest projekt? Co to jest projekt? projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. działania są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a każdy z nich jest inny. Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że osiągnięcie celu nie jest możliwe. Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań. 1

2 Co to jest projekt? Co to jest projekt? Celem projektowania jest uzyskanie czegoś, czego wcześniej nie było. Projekty są podejmowane na wszystkich poziomach organizacji, mogą w nich brać udział pojedyncze osoby lub zespoły. Mogą zabrać kilkadziesiąt godzin pracy lub kilka lat. Projekt może dotyczyć na przykład: rozwoju nowego wyrobu lub usługi, zmiany struktury, personelu, stylu lub wizerunku organizacji, rozwinięcie lub dostosowanie systemu informacyjnego, skonstruowanie budynku, zorganizowanie kampanii przedwyborczej, wdrożenie nowego procesu lub zorganizowanie nowej firmy. Projekty są: Zarządzanie projektem determinowane przez ograniczone zasoby, planowane, wykonywane, nadzorowane, kontrolowane. Polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy. Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.: zakres, czas, koszty oraz jakość, różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców, zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania. 2

3 Fazy projektu Cykl życia projektu Projekt jest przedsięwzięciem ograniczonym w czasie, jednak zawiera elementy niepewności. Dlatego też, dla usystematyzowania działania konieczne jest wyznaczenie faz, aby móc nadzorować jego przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu. Procesy w projekcie Zarządzanie Cyklem Życia Projektu Termin Zarządzania Cyklem Życia Projektu był stosowany do opisywania czynności zarządzania i procedur podejmowania decyzji używanych w trakcie cyklu życia projektu (włączając kluczowe zadania, role, odpowiedzialności, kluczowe dokumenty i opcje decyzyjne). W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestaw narzędzi do planowania i zarządzania projektami nazwany Zarządzaniem Cyklem Życia Projektu (ang. Project Cycle Management - PCM). Metoda ta główny nacisk kładzie na zapewnienie, że projekt spełni oczekiwania finansującego. Źródło: PMBOK, PMI, 1995, 3

4 Zarządzanie Cyklem Życia Projektu Zarządzanie Cyklem Życia Projektu Stosowanie PCM w trakcie realizacji projektu jest nazywane "zintegrowanym podejściem" do zarządzania cyklem życia projektu. Głównym celem, dla którego zastosowano ten zestaw koncepcji było usprawnienie zarządzania projektami współfinasowanymi przez Unią Europejską. Literatura: Zarządzanie projektem europejskim, red. Michał Trocki, Bartosz Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Cykl życia projektu według PCM składa się z 5 faz: 1. Programowania - uzgodnienia pomiędzy UE a Krajami Dokumentu Strategii Krajowej. 2. Identyfikacji - identyfikowania projektów zgodnych ze strategią. 3. Formułowania - potwierdzania wykonalności projektów i przygotowania planów projektów. 4. Wdrożenia - dostarczenia rezultatów i osiągania celów poprzez zarządzanie dostępnymi zasobami oraz monitorowanie i raportowanie postępów. 5. Oceny i audytu - oceniania czynności, będących odpowiedzialnością innej strony oraz wyrażanie wniosków dla użytkowników ocenianej czynności. Cykl projektu Dobre planowanie Programowanie Krzywa bólu Ewaluacja i audyt Identyfikacja Ból Wdrażanie Formułowanie Czas Złe planowanie Dobre planowanie 4

5 Dobre planowanie Dobre planowanie większa efektywność wykorzystania czasu pracy, bieżąca weryfikację działań, podział zadań na osoby, większe prawdopodobieństwo sukcesu, oszczędność finansów, eliminowanie zbędnych zadań, dobranie zadań do umiejętności ludzi, precyzyjne określenie celu działania, unikanie konfliktów podczas realizacji działań, gdyż większość jest już przedyskutowana w trakcie procesu planowania, uporządkowanie zadań i celów, komfort psychiczny wiem co robić, łatwość sprzedaży pomysłu zwierzchnikom i sponsorom, poszerzenie świadomości planujących. Matryca logiczna Matryca logiczna Metoda Matrycy Logicznej - LFA (Logical Framework Approach), Metoda ta została stworzona w późnych latach 60-tych ubiegłego stulecia w celu wspierania amerykańskiej US Agency of International Development w systemie planowania i oceny projektów. Tworzenie Matrycy Logicznej składa się z 2 etapów: analizy planowania Jej użycie jest wymagane przez Komisję Europejską od roku 1993 jako część systemu Zarządzania Cyklem Projektu. 5

6 Etap Analizy Etap Analizy 1. Analiza interesariuszy. 2. Analiza problemu. Interesariuszami są osoby, grupy ludzi, instytucje lub firmy, które mogą być zainteresowane sukcesem lub porażką projektu (zarówno jako wdrażający, beneficjenci lub przeciwnicy). Rozróżnia się następujące typy interesariuszy: interesariusze (osoby lub instytucje, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpływać na projekt), beneficjenci (ci, którzy w jakiś sposób skorzystają z wdrożenia projektu): grupę docelową + beneficjentów końcowych, partnerzy projektu (ci, którzy wdrażają projekt). Ma na celu zidentyfikowanie negatywnych aspektów obecnej sytuacji i określenie relacji przyczynowoskutkowych pomiędzy zidentyfikowanymi problemami. Jako rezultat określenia zakresu badania, zdefiniowania ważniejszych problemów, z jakimi spotykają się beneficjenci lub grupy docelowe powstaje Drzewo Problemów. Drzewo problemów Etap Analizy 3. Analiza celu. Składa się z trzech kroków: a)opisania sytuacji w przyszłości po naprawieniu problemów, b) zweryfikowania hierarchii celów, c) przedstawienia relacji pomiędzy środkami a rezultatami na wykresie. 6

7 Analiza celu Cele projektu Cele projektu powinny spełniać kryteria SMART: S specific szczegołówość, konkretność - powinny być szczegółowo opisane, dotyczyć konkretnych problemów; M measurable mierzalność cel powinien być łatwo przeformułowany na rezultaty, ujęty w liczby (skwantyfikowany); A acceptable/accurate akceptowalność/trafność, uzgodniony z interesariuszami; R realistic realistyczny możliwy do osiągnięcia poprzez realizację projektu (nie może się odnosić do zadań i obszarów, które projektem nie będą objęte. T- temporable określony w czasie. Etap Analizy Analiza strategii 4. Analiza strategii. Polega na określeniu sposobu i zakresu prac projektu, który rozwiąże zidentyfikowane wcześniej problemy. Wybrana strategia stworzy pierwszą kolumnę Matrycy Logicznej identyfikującą Ogólny Cel, Cel i potencjalne rezultaty. 7

8 Analiza mocnych i słabych stron organizacji analiza SWOT Analiza mocnych i słabych stron organizacji - analiza SWOT Celem analizy jest: Zidentyfikowanie wewnętrznych sił i wad organizacji oraz zewnętrznych okazji i trudności. Mocne strony Słabe strony S (Strengths) W (Weaknesses) O (Opportunities) T (Threats) Szanse Zagrożenia Analizując wnętrze organizacji należy zwrócić uwagę na: Analiza otoczenia organizacji: dotychczasowe sukcesy i porażki, kultura organizacji, realizowane programy, dotychczasowe strategie, zasoby (czas, pieniądze, środki niematerialne), zarząd, personel, wolontariusze, system informacji wewnętrznej, inne. Czynniki: Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne. Spojrzenie na otoczenie poprzez różne grupy pracujące w naszym środowisku: Odbiorcy naszych usług, Media, Sponsorzy, Lokalne autorytety. 8

9 Etap Planowania Etap Planowania Zebrane na poprzednim etapie dane umożliwiają stworzenie Matrycy Logicznej. Matryca dostarcza podsumowania etapu planowania projektu. Matryca Logiczna zawiera: Cel Ogólny Cele Rezultaty Czynności Cel ogólny: Cel: Opis projektu Szeroki wpływ na rozwój do którego przyczynia się projekt - na poziomie krajowym lub sektorowym (pokazuje powiązanie z politykami lub/i tłem programu sektorowego) Rezultat rozwoju na koniec projektu - bardziej szczegółowe oczekiwanie korzyści grup/y docelowej Wskaźniki Mierzy w jakim rozmiarze projekt przyczyni się do celu ogólnego. Jest stosowany podczas oceny. Chociaż czasami nie jest odpowiednie, żeby sam projekt sprawdzał i zbierał tą informację. Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, że cel został osiągnięty'? Powinien uwzględniać odpowiednie szczegóły ilościowe, jakościowe i harmonogramu. Źródło weryfikacji Źródła weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często) Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często) Założenia Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictw a projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel. Etap Planowania Etap Planowania Rezultaty : Czynnoś ci Bezpośrednie/fizyczne rezultaty (produkty i usługi), które projekt dostarcza, i które w większości są pod kontrolą kierownictwa projektu Zadania (program prac), które trzeba zrealizować, by dostarczyć planowane rezultaty. Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, czy rezultaty zostały dostarczone?' Powinno zawierać odpowiednie szczegóły w wymiarze jakościowym, ilościowym i harmonogramu podsumowanie zasobów/środków jest umieszczone w tej komórce. (środki) Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często) podsumowanie kosztów/budżetu jest umieszczone w tej komórce (koszty) Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictwa projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel. (czas) Zalecany jest następujący sposób wypełniania matrycy: Opis projektu od góry do dołu - pierwsza kolumna matrycy nazywana Logiką Interwencji pokazuje logiczne powiązanie pomiędzy środkami, a rezultatem, Założenia od dołu do góry - czwarta kolumna matrycy opisuje zewnętrzne czynniki, które mogą wpływać lub decydować o sukcesie projektu, a pozostają poza kontrolą kierownika projektu, Wskaźniki i Źródła weryfikacji dla Celu ogólnego, Celu, oraz Rezultatu od lewej do prawej druga kolumna matrycy definiuje Obiektywnie Mierzalne Wskaźniki, oraz źródło w, którym można potwierdzić czy wskaźniki zostały dobrze zmierzone. 9

10 Logika wertykalna matrycy Logika horyzontalna matrycy Logika interwencji projektu Etap Planowania Dopiero na podstawie sporządzonej Matrycy Logicznej tworzy się harmonogramy działań i zasobów. Harmonogram czynności: Jest sposobem analizowania i graficznego prezentowania czynności projektu. Harmonogram czynności powinien być ściśle powiązany z dostarczanymi rezultatami projektu, harmonogramem zasobów i budżetem. Następnie tworzony jest harmonogram zasobów i budżet. Po określeniu czynności do każdej z nich określane są zasoby konieczne do ich realizacji. Każdy z zasobów jest przydzielany do odpowiedniej kategorii kosztowej. Na tej podstawie określa się budżet. 10

11 Szczegółowe zasady realizacji projektów Harmonogram realizacji projektu Kwalifikowalność kosztów Prawo Zamówień Publicznych Sprawozdawczość Rozliczenia Pomoc publiczna Harmonogram działań to narzędzie: Planowania Kontroli/ monitorowania Zarządzania Jak zrobić harmonogram? Harmonogram realizacji projektu Podzielić projekt na zasadnicze działania. Ustalić czas trwania poszczególnych działań. Ustalić kolejność działań. Wykres Gantta HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU * należy wskazać z dokładnością do kwartału rocznego okres realizacji projektu i jego poszczególnych etapów (zadań, podzadań) rok Etapy kwartał I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Czas trwania całego projektu Nazwa zadania Nazwa zadania Nazwa zadania 11

12 Harmonogram realizacji projektu Harmonogram realizacji projektu Działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII 1.1 * * * * * * Kamienie milowe Kamienie milowe (ang. milestones) Punkty kontrolne i koordynacyjne projektu. Odbiór cząstkowy znaczenie wyników, osiąganych rezultatów dla kolejnych etapów projektu. Dotrzymanie terminów. Kontrola budżetu. Rozliczenie projektu. nr Kamienie milowe Termin Uzasadnienie zakres kontroli

13 Zarządzanie zasobami Zarządzanie zasobami Ludzie, budynki i inne zasoby, pieniądze, czas, uwarunkowania prawne, ryzyko. nr Czynności Liczba pracowników 1 2 Koordynator Pracownik 1 Pracownik 2 I inicjowanie D doradzanie K kontrola P- planowanie R realizacja O organizowanie W - współdziałanie Budżetowanie Budżetowanie Budżet projektu powinien odnosić się do zasad finansowania projektów, niemniej jednak należy pamiętać, że na projekt składają się koszty kwalifikowane i niekwalifikowane. Budżet można tworzyć według: Czynności Kategorii kosztów Zadań Na etapie przygotowania budżetu należy identyfikować obydwa rodzaje kosztów. 13

14 Budżetowanie Budżetowanie Czynności Jednostki zasobów Ilość jednostek w czasie Koszt jednostki Liczba pracowników Źródło finansowania Koszty w okresie Suma kosztów Zadanie Podzadanie pomoc publiczna crossfinancing j.m. Ilość Cena jed. Ogółem suma 0,00 Ryzyko Ryzyko Życie jest ryzykiem. Dlatego należy je wziąć pod uwagę w harmonogramie pracy: - identyfikowanie ryzykownych obszarów, - identyfikowanie znaków ostrzegawczych, - ustalenie opcji i alternatyw, -planowanie! Ryzyko Prawdopodobieństwo wystąpienia (A) Małe 1 Średnie 2 Duże 3 Skutki wystąpienia (B) Małe 1 Średnie 2 Duże 3 Poziom ryzyka A x B Małe 1-3 Średnie 4-6 Duże 7-9 Działania korygujące 14

15 Organizowanie Struktura organizacji Sukces projektu zależy nie tylko od dobrego rozeznania i zaplanowania odpowiednich działań. Każdy projekt jest zależny od ludzi, którzy są z nim związani. Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na zdolność organizacji do zarządzania projektami. Wyróżnić można trzy podstawowe rozwiązania: strukturę funkcjonalną, macierzową oraz projektową. Struktura organizacji Struktura organizacji Struktura funkcjonalna Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obok swoich codziennych zadań. Nie ma pracowników wydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu. Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień, jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudności komunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokich szczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywne zarządzanie projektem. Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projekami. Struktura macierzowa W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomów jej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. W zależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno z rozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanej kierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Część pracowników jest wydzielana ze swoich komórek i ma możliwość pracowania wyłącznie na cele projektu. W macierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pion zarządzania projektami skupiający wykwalifikowanych kierowników projektów. Tu kierownicy mają znaczne uprawnienia, a liczba pracowników wykonujących oprócz projektu dodatkowe zadania w firmie zmniejsza się nawet do 15-30%. 15

16 Struktura organizacji Budowanie zespołu Struktura projektowa Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże. 1) struktura sieciowa demokratyczna rola lidera może być przechodnia w przypadku odejścia lidera - łatwa rekonstrukcja zespołu komunikacja "każdy z każdym" liczba członków 8-12 lider: tylko koordynuje, reprezentuje zespół, pełni też funkcje administracyjne brak podziału ze względu na odległość służbową nie ma miejsca dla nowych, niedoświadczonych członków, gdyż nie nadążaliby za tempem prac wczesne fazy prac nad projektem często przeradza się w zespół o bardziej scentralizowanej strukturze (np. typu gwiaździstego) Budowanie zespołu Budowanie zespołu 2) struktura gwiaździsta centralna pozycja lidera lider pośredniczy w przekazywaniu wszystkich informacji wyłącznie on zna całość projektu - jego odejście to ogromne niebezpieczeństwo lider przydziela wszystkim prace i kontroluje ich, każdego osobiście scentralizowana władza może być to zespół z niedoświadczonymi ludźmi ( lider pomaga niedoświadczonym) pracownicy o różnym poziomie zaawansowania dalsze fazy prac nad projektem problemem jest nieobecność kierownika- np. jego urlop, choroba 3) struktura izomorficzna oddaje strukturę projektu opracowanie dokumentów zgodzie z kompetencjami zespołu prosta budowa jednoznacznie określona odpowiedzialność praca równolegle zastosowanie w projektach złożonych, wieloczęściowych 16

17 Budowanie zespołu Budowanie zespołu 4) struktura specjalizacyjna odpowiedzialny za całość najbardziej doświadczony członek zadania dla osób wg ich specjalizacji istotne rozwijanie własnych predyspozycji wymaga samodzielności 5) struktura nieegoistyczna podstawą pracy są zadania i ich znaczenie praca członków podporządkowana realizacji zadań zespoły mają wspólny (w różnym stopniu i czasie) cel sukces lub niepowodzenie to zasługa całego zespołu wspólne podejmowanie decyzji współdziałanie Z. Chrościcki, "Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi", 1998, C.H.Beck, Warszawa Budowanie zespołu Typologia ról grupowych według M. BELBINA Pożądana struktura zespołu powinna: rozwiązywać problemy rotacji pracowników i braku bezpośredniej kontroli lidera nad zasobami, zwiększać efektywność komunikacji między członkami zespołu, zapewniać integrację poszczególnych elementów projektu, Nie istnieje struktura idealna! Model spełniający swą rolę w jednym projekcie może nie sprawdzić się w innym. R - Realizator K - Koorynator L - Lokomotywa M - Myśliciel P - Poszukiwacz źródeł KW - Krytyk Wartościujący DZ - Dusza Zespołu SW - Skrupulatny Wykonawca 17

18 Motywowanie Monitoring Potrzeby samorealizacji Potrzeby uznania Co? Głównie dokumentowanie realizacji działań (np. aktualnego stanu w stosunku do planowanego). Jest systematycznym działaniem zarządzania Potrzeby przynależności Jak? Szybka i stała analiza, od razu do wykorzystania w procesie wdrażania projektów/doskonalenia działań. Posiada kluczowe znaczenie dla poprawy wykonania Potrzeby bezpieczeństwa Kto? Kiedy Wewnętrzny i zewnętrzny (personel, kontrolerzy...) Na bieżąco Potrzeby fizjologiczne Piramida hierarchii potrzeb według Maslowa. Ewaluacja Audyt Co? Jak? Kto? Kiedy Głownie analiza skuteczności, efektywności, oddziaływania, adekwatności oraz trwałości działań Analiza pogłębiona Zewnętrzni ewaluatorzy wyspecjalizowani w przedmiocie oceny lub wewnętrzni specjaliści w określonym czasie (po etapach), na bieżąco Co? Jak? Kto? Kiedy Zwykle sprawdza, czy finansowe operacje i oświadczenia są zgodne z prawem i zawartą umową. Audyt skupia się na legalności, ale lepsze zarządzanie finansowe może poprawić aktualne i przyszłe działania Weryfikacja dokumentów finansowych (audyt finansowy) Zewnętrzni, profesjonalni audytorzy W trakcie lub po zakończeniu projektu, zgodnie z regulacjami prawnymi 18

19 Kontrola Kontrola Projekt powinien polegać kontroli wewnętrznej, np. poprzez zastosowanie kamieni milowych. Projekt będzie kontrolowany także przez instytucje zewnętrzne: Instytucje nadzorujące realizację projektu. Instytucje odpowiedzialne za wydatkowanie środków publicznych. Komisję Europejską. Projekt choć kończy się z datą określoną w harmonogramie, musi zostać poprawnie rozliczony. Projekt ma zakończenie rzeczowe i finansowe, najczęściej nie są to te same daty. Nawet po zakończeniu realizacji projektu, dokumentacja projektowa może podlegać kontroli, do czasu określonego w umowie finansowania projektu. Archiwizacja dokumentów Po zakończeniu realizacji projektu, dokumenty muszą być dostępne dla ewentualnej kontroli. Konieczne jest zabezpieczenie dokumentów. Dziękuję za uwagę. Znikające paragony. Czy archiwizacja jest kosztem kwalifikowanym? Zabezpieczenie dokumentów u podwykonawców. Usługa archiwizacji. Anna Jarmuszkiewicz 19