Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią Umowność rozgraniczenia organizacji i otoczenia: Otoczenie przenika organizację kultura, struktury formalne, technologia Współpraca organizacji z innymi prowadzi do ich wzajemnego przenikania się 1
Organizacja jako element sieci związki SEĆ agencje rządowe dostawcy organizacja klienci grupy nacisku konkurenci partnerzy Otoczenie ogólne Określa ogólne warunki funkcjonowania organizacji stwarzając jej bariery, zagrożenia i szanse kulturowe polityczne OTOCZENE SEĆ organizacja prawne fizyczne społeczne technologiczne ekonomiczne 2
Otoczenie międzynarodowe i globalne Globalna infrastruktura informacyjna, komunikacyjna i finansowa Coraz bardziej zunifikowane gusty upodobania i potrzeby, a także produkty i technologie Międzynarodowe porozumienia i sojusze Metody scenariuszowe służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Scenariusz to opis prawdopodobnego wariantu sytuacji, jaki może mieć miejsce w określonej przyszłości. Komplet scenariuszy składa się z trzech lub czterech wersji zawierających opisy kondycji formy lub skutków decyzji w warunkach przewidzianych w scenariuszu. Planowanie za pomocą scenariuszy pozwala na wyobrażenie sobie każdej możliwej sytuacji oraz na przygotowanie odpowiedniej reakcji. 3
Jednym z najważniejszych elementów scenariuszy są tzw. siły napędowe (driving forces). Są to czynniki, które mogą mieć istotny, pośredni lub bezpośredni wpływ na firmę; które będą miały wpływ na rozwój i jakość zasadniczych naszych decyzji. Scenariusz musi uwzględniać obydwie grupy sił napędowych. Siły napędowe dzieli się na: czynniki ogólne, czyli trendy i zdarzenia o charakterze gospodarczym, społecznym, kulturowym, ekologicznym i techniczny, działania instytucji, które mogą mieć wpływ na firmę, do których zalicza się instytucje gospodarcze, partie polityczne, agendy rządowe oraz organizacje międzynarodowe regionalne. Mapa przyszłości oparta jest na modelu od przyszłości do teraźniejszości. Mapa przyszłości opiera się przede wszystkim na wiedzy konsultantów. W wyniku precyzyjnych badań, prowadzonych przez ekspertów, powstaje zestaw komponentów, składający się z 3-5 wariantów przyszłości oraz 100-200 zdarzeń, które prowadzą do tych wariantów. nformacje te przekazywane są menedżerom. W zależności od liczby stanów końcowych menedżerowie pracują w trzech lub pięciu zespołach - każdy nad jednym stanem końcowym. ch zadanie polega na identyfikacji sekwencji zdarzeń, które mogą doprowadzić do określonego stanu końcowego. Każdy zespół dostaje również pakiet zdarzeń, może go jednak uzupełnić o inne, jeśli uzna, że mają one wpływ na stan końcowy. 4
Ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń: Ustal prawdopodobieństwo zaistnienia każdego z przygotowanych zdarzeń. Każde zdarzenie opisz za pomocą jednej z następujących cech: bardzo prawdopodobne raczej niemożliwe nie wiadomo Przygotowanie opisów stanów końcowych - uzasadnij każdą z przygotowanych wizji przyszłości Ustalenie wspólnych elementów scenariuszy: Ustal jakie zdarzenia występują we wszystkich scenariuszach. Mogą być one pozytywne w jednych i negatywne w innych. Ponieważ jednak odgrywają jakąś rolę we wszystkich wariantach przyszłości, już teraz zwróć na nie szczególną uwagę. Ocena stanów końcowych: Oceń stany końcowe według dwóch kryteriów: Czy są one osiągalne? Czy są one pożądane? Jeśli stan najbardziej pożądany jest jednocześnie najłatwiejszy do osiągnięcia, nie ma specjalnych kłopotów z podjęciem właściwej decyzji. 5
Grupowanie według sfer (dla każdej ze sfer należy zidentyfikować przynajmniej pięć czynników): Otoczenie ekonomiczne Otoczenie polityczno - prawne Otoczenie międzynarodowe Otoczenie społeczne Otoczenie technologiczne Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5-4 -3-2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 bardzo duża duża średnia mała bardzo mała bardzo mała mała średnia duża Bardzo duża Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu -5 do +5 wzrost stabilizacja regres wzrost stabilizacja regres wzrost stabilizacja regres Prawdopodobieństwo 0-1 Sfera: Elementy scenariusza 1. 2. 3. 4. 5. Sfera: Elementy scenariusza 1. 2. 3.... Siła wpływu Siła wpływu 6
Sfera: Siła wpływu Elementy scenariusza ujemna dodatnia Prawdopodobieństwo 1. 2. 3. 4. 5. Sfera: Siła wpływu Elementy scenariusza ujemna dodatnia Prawdopodobieństwo 1. 2. 3.... Sfera międzynarodowa Sfera polityczno-prawna Sfera społeczna Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna -5-4 -3-2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 7
Sfera międzynarodowa Sfera polityczno-prawna Sfera społeczna Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna -5-4 -3-2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Sfera międzynarodowa Sfera polityczno-prawna Sfera społeczna Sfera technologiczna Sfera ekonomiczna -5-4 -3-2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 8
Wnioski m więsza rozpiętość pomiędzy scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze uzależnienie organizacji od otoczenia. W przypadku scenariusza najbardziej prawdopodobnego im większa rozpiętość w poszczególnych sferach tym otoczenie jest bardziej niejednorodne i słabiej ustrukturalizowane. Wnioski Wskazanie sfer, w których dominują szanse i w których przeważają zagrożenia. Wyodrębnienie ze scenariusza tzw. procesów wiodących, posiadających silny wpływ na organizację (pozytywny lub negatywny) i wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia. Konieczna jest ich ocena pod względem skutków dla przedsiębiorstwa. 9